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管理者行为认识与员工行为塑造
管理者行为认识与员工行为塑造
徐莉
中国青年政治学院教授
一、管理者行为认识
(一)管理者在组织中的位置
因为组织行为学比较庞杂,的确涉及到变量比较多,理论性比较强,组织行为学每一章节都有相应的若干的理论。
我尽量通俗易懂地讲,我自己又总结了一些组织行为学主要的一些思想跟大家做一个分享。
我们通过两部分来认识一下问题。
第一,管理者在组织中的位置是真的那么重要吗?
领导者有的时候是不是无关紧要的呢?
离开领导者是否也可以呢?
有的时候,组织里面打分、考评的时候,假设你们这个部门工作的数量和质量都很不错,绩效很好。
但是给你考评、打分的时候,你会发现,领导、大家、老百姓给你打的分不够理想,你很不服气。
你认为自己的部门工作干得很漂亮,量也很大,质量也很棒,客户反映很好,凭什么说我的工作就做得不够优秀,甚至给我打一个不太合格,那就很郁闷,怎么解释这个问题呢?
假设你管理的部门有一个员工这么问你,你怎么解释?
工作绩效一定是领导的作为吗?
离开了领导,这个组织,这个系统还能转吗?
关键看在什么样的时间段,时间的长短,你要绝对化,那是不可能的。
只能说作相对的一个时间,或者说相对的一个范围,的确有这种现象,领导有的时候真的是无关紧要的。
为什么?
我们用什么理论来解释的?
我们首先还是看看组织行为学的基本模型,在这个模型里边,这么多的变量,领导仅仅是其中的一个变量之一。
在组织的庞大复杂的系统里面,领导者也是一个因素。
这也意味着在组织系统里边很多因素都在发挥作用。
有的因素是否可以替代领导发挥作用呢?
否则为什么领导不太有效能的情况下,组织的整体效能还不错呢?
原因在哪儿呢?
我们通过一个理论,叫“领导替代”理论去解释这个问题。
“领导替代理论”认为情境因素有三大类。
什么叫情境因素?
比如说上级、下属、工作任务、团队、组织结构、组织文化等这都是情境因素。
情境因素成千上万,但是为了简化问题,为了让人家足够能够分析问题就可以了,在人的有限理性之内,可以对管理的现实做出解释,做出判断就可以了。
否则成千上万的情境,你怎么去研究,你只能研究那些最重要的。
我们也说环境变量,环境变量和情境变量是两个概念。
环境更为宏观,包括间接的,包括外部的政治、经济、文化、军事、科技,这都是环境变量。
组织内、组织外,太复杂了,就成千上万。
于是,我们把过于复杂,无法驾驭的问题相对简单化,足以驾驭,又能解决问题,哪些情境呢?
什么叫情境变量呢?
就是及时的、直接的,相对来讲,在我们的领导活动周边的相对来讲微观的、直接的、及时的,上下文,周围的一些关系的脉络,这些情境因素梳理开来。
我刚才都描述了那些情境因素,我给它分类。
分类有三大类:
一类情境因素,如果有这种情境因素,可以使我领导者的行为效果更好,对下属,对其他情境变量的影响更为有力,影响力更大。
这一类的情境因素,我们称为增强因子,也可以叫“放大器”。
还有一类情境因素,领导是占了领导行为了,但是降低你的作用。
比如,你关心别人,别人无所谓,来什么那些虚的呀,别光玩虚,你怎么不来点实在的,降低因子。
这个员工是一个极端现实主义者,他对精神层面的需求并不太高,他非常现实。
你在那儿虚情假意的,你就提拔我一下,给我涨涨工资,给我发一点福利,送我出国去转一圈。
这就是一个极端现实主义者的下属,是支持型,所谓的关心、体贴、尊重,这一类的领导行为叫支持型领导行为的降低因子。
比如说,大型的团队,几百人,是支持型领导行为的降低因子。
为什么?
你体贴、尊重、关心、倾听,有一点难度了,因为人群太大了,你做不过来。
这就是降低、中和、干扰了领导行为对追随者,对其他倾听因素的影响,这一类情境因素叫降低因子。
遇到降低因子怎么办?
如果遇到增强因子你就做好了,这种领导行为绝对能提高了领导行为的有效性。
假如说,这个事情特别重要,非常期待员工的一种承诺,员工说都跟着你干的意思,这个目标我们接受了,这就叫承诺。
这个问题特别复杂,比如我描述了,这个问题特别重要,一个情境变量,特别需要下属的承诺,两个变量,这个问题特别复杂,不是结构性的,模糊不清的。
第四个变量,时间来得及。
再加第五个变量,下属有能力,如果这五个变量的情况下都是参与型领导的增强因子。
你把你的决策权让大家分享一些,倾听大家的意见,群体讨论,甚至群体决策是效果最好的,使你的参与型放权的决策行为更为符合情境的需求,因为下属有能力参与,时间变量,来得及参与。
问题特别复杂,需要更多的信息来甄别问题,对于问题的识别本身就不太清楚,需要各种各样的信息,一个人的信息已经很难甄别信息了。
如果不需要大家伙跟着我干,我这个事自己定了,我自己干就能摆平了。
那好了,你自己决策,独裁就可以了,但是离开了大家你做不了,你无法执行,就必须赢得大家的认可,所以大家要讨论,要参与。
这就是增强因子。
你就甄别,我这一情境里,都有哪些因子,有什么性质,如果说有这一类的增强因子,我就用相适应的,他需求的一种领导行为往往比较有效,你就可以大胆地用了。
结果证明有效就可以用了。
如果发现降低因子怎么办呢?
如果发现降低因子,这种领导行为,效果可能要降低了,或者是你投入更多的精力去做支持型领导行为,比如我刚才讲的,或者你把大团队分拆成若干小的团队,比如100个人分成10个组,或者分成6个组,这样的话,基本上每周就能和一个组,和一帮人群近距离接触。
这就叫调整的情境变量,刚才我说我直接关心别人,体贴别人,下去跟他们一块儿干活,支持他们,这叫直接的领导行为,我通过了分拆这种情境变量,这还是直接的领导,但是是直接行为里边的第二个,是我通过调整了情境变量让它适应我,再让我展现直接的领导行为。
第三点,间接的领导行为,用的是替代因子,有一类的情境因素能够发挥替代领导发挥作用,通过这一情境因素就可以影响追随者,影响其他的一些情境变量,意味着领导者在某种特定的情境下,他可以不做事了。
比如我休养了,我自己出去培训了,像你们现在坐在这儿一样,出来培训了。
我更多地用时间和精力来积累人际关系,这样的权力来源,组织的关系网络,我好好经营一下,组织文化建设我抓一下,制度建设我抓一下,抓一些重要,但是不紧迫的事情,因为你能同时经历了,你不用事必躬亲,那些情境因素就替代你发挥作用了,这有什么好处?
这有一个非常重大的好处,组织里边的结构的制度缺陷,通过你对它的运用,因为你强化对他的关注,对他的运行,流程很好地运行了,制度非常好,大家运行得很好,使你减少精力,使更多的直接的领导行为的减少,利于组织更加健康地发展。
因为你的投入,你把这一块做好了就可以替代你。
还有员工可以成长,因为你要授权给小团队,你要授权给这个员工替代你的领导行为。
这就意味着员工有成长的机会,接班人的问题解决了,员工的成就感解决了,满意度也得到提升。
对你有什么好处?
对组织也有好处,整个组织的能力培育了,组织成员的能力培育了,咱们也可以基业常青了,不仅不英年早逝,还基业常青,还发展得更有后劲,因为你充电了,你积累人际关系了。
大家在你的手底下发展得很好,拥戴你了,你有更多的被晋升的机会,更多的个人成长的机会,大家一定要关注替代因素的使用。
但是这与领导者个人的特质有关,如果这个人没有安全感,没有安全感的人一定要实施对大家的控制才有安全感。
比如说,一个家庭里边,妻子没有安全感,她就会实施大量的直接控制的领导行为对她丈夫。
今天去哪儿了?
一天一小时打一个电话,把她丈夫折磨疯了,回来以后严格地审查,都去哪儿了,细节,越问问题越多。
为什么?
因为她没有安全感。
如果说一个领导者没有强大的自信和内心,他如果很多替代因素用了的话,他会觉得我失控了,这个组织失控了,别人抢了很多了。
所以,作为领导者来讲,要用替代因素要克服自己的心理障碍。
这一个片子仅仅是给大家一个引入,可以看看增强因子。
这个目标,你新到一个部门了,你能否把你的目标上升到全公司的一个目标,总经理关注的,领导说了,咱们是一个示范,就是一个有指导型的、奖惩型的领导行为的增强因子,放大器。
但是要通过一定的技术,怎么提升你的目标,怎么把它放到全局。
在危机时刻如果有竞争了,往往是增强领导权力的时候,如果群体之间竞争了,发生战争了,发生危机了,这个群体往往压抑个人的需求,容易集权化。
领导指挥起来大家都得服从,他也是增强因子。
我们看看替代因素。
有一些领导看员工有较强的能力、经验或知识。
为什么领导调走的时候要带着亲信,跟领导走了,领导把他带走了。
用领导学,我们用权术角度,刚才从政治的视角来看,不正之风,那也有不信任在里边或者是权术这一类的。
如果从组织行为学的一个有效的领导者的视角来分析,其实,他是用了替代因素了,有经验跟随我多年的人,我一个眼色给他过去,他就知道我要干什么了,甚至没个眼色,他就能很好地替领导分担一些工作。
他起到的一个替代因子的作用,领导可以不过于操心,可以腾出精力做其他更重要而不紧迫的事情。
把一些重要的、紧迫的事情让下属分担了,把一些不重要,或者不紧迫,或者把一些不重要紧迫的事情让下属分担了。
这位领导更有精力做别的事情,这是替代因素的运用。
包括自我管理的团队,但是很多企业都有这样的班组,经常都自我管理的团队。
自我管理的团队,他们相互的知识共享,相互的工作反馈,其实对员工工作的指导,对员工的关怀,对员工工作行为的规范,对绩效的评估,其实在很大程度上替代了领导者的作为,这就是很好的团队,团队也起这样的作用。
就是第三条讲的,团队成员共同处理问题,也是一个替代因子。
这是降低因子,距离很远,很难地及时反馈,及时地奖赏。
像异地恋,为什么难维持?
降低因子。
他有病了,你不能及时地察觉,你不能及时地送去关怀和温暖,他的学习状态怎么样,你不能及时地去评估和判断,你也很难及时地提供帮助,给她送资料,这跟员工管理是一样的,是降低因子,难就难在这个地方,什么叫刚性的报酬系统?
你没有权力去变化,不是弹性的。
你认为他干得很好,想给他一笔钱,开一个支票,他就获得很大的奖励。
像有一些外企高官也有这个权力,但是我们很多都是刚性制度,你就没有。
这时候怎么办?
你只好使用那些软性权力。
情感,真心的赞美、尊重,只能时候这样的一些东西。
所谓的物质层面的东西你没有权力动它,降低因子。
这就是对情境因素的一个系统的分析。
你说它是理论吗?
但是我觉得真的非常有力量。
对改善将来的领导行为是非常好的一些理论,虽然看着很简单,但非常有价值。
(二)管理者行为应是对情境需求的有效供给
第二部分,理解管理者的位置,管理者行为一定不是自己想怎么样,爱好怎么样,擅长怎么样就怎么样,而一定要满足情境的需求。
你的供给是一种领导行为的供给,一定要满足情境的需求,不能反着,人家不要,人家不喜欢,你非要这样,或者说这个系统已经做过了,你还额外地再做。
假设这个员工是一个有经验的老员工,你还整天指挥,婆婆妈妈的,特别让人反感,这就多余了,累赘了。
你累,他也累,无效。
只能正好地符合人员需求,这是有效的。
怎么样去判断呢?
有三个步骤的建议。
第一步,中国俗话说,新到一个部门去当领导了,先三个月别说话。
一开始少说话,不是说让你坐在那儿不动了,很多年轻孩子受传统文化的影响,做官总觉得要运筹帷幄,就在办公室坐着,处理更多的决策问题。
实际上,你整天在办公室坐着,就成瞎子、聋子了,你怎么样去甄别,怎么样去决策,怎么样去判断呢?
不是说让你坐办公室不动,而这个时候恰恰需要你有三个月、一个月,如果时间紧迫,你就非常迅速地,通过一星期,甚至几天,你要迅速地判断你的情境。
我的下属有什么样的态度,什么样的能力,什么样的价值观,人群关系怎么样,我的任务究竟是什么,我的工作需要的技术是什么,我的组织结构是什么样的,我的上司是什么样的期望,我的上司什么样的目标,我的上司什么样的领导风格,我的团队有多大?
组织结构是如何的,文化是如何的,要判定这一些情境的需求,第二步才可以提供领导行为。
第三步包含了两部分行为,一个是如果遇到降低因子,你要调整它。
你要把它变成增强因子,或者我要再加另外的领导行为,因为有的可能是支持型增强因子,有的可能是参与型的增强因子,有的可能是指导型的增强因子,有的是奖惩型的,有的是超凡魅力型的,大致有5、6种核心的领导行为。
往往有效的领导者是几种领导行为的组合。
因为增强这个因子,有的增强这一类领导行为,有的增强那一类领导行为,是几种核心领导行为的组合。
这是我们第二步做的,提供若干种直接的领导行为。
第三步,包括两个步骤,一个是调整这些降低因子,使它变成某种领导行为的增强因子,这是第一步。
第二步,做让那些替代因子来做工。
我创造替代因子,让系统里面的这些因素,让我的下属去发挥相关的领导作用,这叫间接领导行为,我没做,是组织系统里别的因素做了,这叫间接的领导行为,有效的领导行为应该是直接的领导行为,间接的领导行为的一个很好的配合。
我举一个核心领导行为的类型,因为时间有限。
我举一个参与型的领导行为。
参与型的领导行为实际上是一种分权的领导行为。
千万别以为,领导者下去跟下属一块儿干活,扫垃圾,扫地了那叫参与,不是,这是中国人日常的语言,学术的用语,参与型一定意味着对决策权的分享,只是分享得不同的程度罢了。
这个片子就反映分享到不同的程度,我们一般是讲1到5,第6个是授权,是参与型领导的一个极端,绝对地授权了,但也得有权力的一个控制,相应地来讲,我授权授到什么程度,我必须对这个也有一个监控,你到时候也有一个汇报,不是完全地放任,跟放任是两码事。
增强因子,大致有这么多。
第一大类,是任务特征这一类,特别重要的任务,往往下属愿意分享决策权,因为这个任务正确地完成太重要了,对于个人,对于组织都太重要,下属也愿意参与。
第二个,要求下属的承诺,环境的复杂性意味着问题的不好甄别,意味着不是静态的,不是固化的,不是机械的,意味着这个问题的复杂性不是结构性的,所以需要更多的信息增强因子。
看看团队和领导的特征,领导层和睦,如果领导层关系不好,下属也不太敢参与,为什么?
征求意见都来了,组织该变革了,我听听老百姓怎么说。
结果,领导层的矛盾分歧,我说什么,我是说东还是说西,说东,西边的领导不高兴。
说西,东边的领导不高兴。
不知道人际、团队、派别是怎么样,利益关系怎么样不太清楚,下属有一种卷入人际关系纠纷的风险,卷入组织内政治风拨的一种风险,所以这是一个降低因子,如果领导层不和睦。
如果是下属不信任领导呢?
引蛇出洞。
我觉得你们搞权术的,不就让我们说,想看看我们真实的呼声,真实的想法,一下子让领导抓住小辫子了,如果是不信任呢,也是一个降低因子,处理冲突的良好技巧,为什么有这一点呢?
参与型的领导行为意味着让各种各样的群体,各种各样的人要反映自己独特的呼声,这就意味着有各种各样不同的观点,不同的信息,都出来了,意味着更多的分歧的产生,没有控制,好像是潘多拉的盒子似的,各种意见都出来了,这时候你光能听还不行,有的时候双方吵起来了,争起来了,你怎么处理?
你可以说,小李,小王,你们俩的观点你都听了,事实上,你们俩的冲突并没有那么大,只是问题的一个硬币的两个方面而已,实际上谈的都是一个问题,这就叫处理冲突的技巧。
如果有一方气得都不说话了,要离会场走了,因为另外一方总是反驳他,这个时候你要怎么样?
你也要处理。
能否听对方说完你再说,另外一方,你怎么把他再劝回来,冲突处理的技巧是一个增强因子。
下属的特征,下属的能力,他要掌握信息,他要不掌握信息就无法去讨论问题,分析方案。
他没有能力,没有相应的知识,也没有办法去做这样的参与。
如果下属根本不想成长自己,根本不想发展,也是一个降低因子,如果下属,我还想成长,我还年轻,我还在读,我想进一步地上升到管理层,分享决策权是非常棒的管理经验的积累,他一定有很好的反映,什么叫内部控制点呢?
叫内部知觉控制点的人格特征,这一类的人相信,我的作为,我是能够影响组织他人命运的。
外部知觉控制的人认为自己哪能左右自己的命运,组织让干什么就干什么,领导让干什么我就干什么。
我自己就不掺和,外部知觉控制点的人。
内部知觉控制点的人认为:
个人可以掌握命运。
他更愿意响应组织里边的参与活动,我要通过个人的努力去影响他人,影响群体,影响组织。
其他的两点,期望参与就不用说了,与领导者共享目标,对组织的目标、使命、目的上,我都给你一个价值观的,我愿意支持你,咱俩是一路人,我对这个目标的努力方向是认可的,具体的战略决策、具体的计划,我当然愿意跟你一块儿讨论。
这就是增强因子。
看看降低因子。
任务,工作123,太清晰,一步做什么,两步做什么,太清晰,这叫高度结构化。
太清晰还需要什么讨论?
降低因子。
太复杂,都是降低因子,太复杂要完全授权给某一个受过专业训练的高级人才,时间紧,根本没有时间来讨论降低因子。
这边着火了,咱们就开一个会,讨论怎么救火的方案,那怎么行,根本没有办法搞参与。
团队,太大的团队规模,很多成员无法得到充分的信息,成千上万,在一定的范围内进行参与,这也是降低因子,消极冷漠的下属,我不关心别人,我也不关心组织,怎么就怎么样,消极冷漠的下属,这样的下属要用什么样领导行为感化呢?
超凡魅力型的。
等到下了课我们也涉及到一部分超凡魅力型,只能这样去改变他,让他变得热情一点,对组织充分期待一点。
权力型下属,权力型下属相信组织中的权力有上下之分,我是下属我就应该被别人控制,别人可以指挥我,这种人往往喜欢一种专制和独裁,我相信权力的不平等的分配,我相信有人掌权,有人服从权力。
这一类人的往往更喜欢专制一点的,更为独裁一些的,或者也喜欢指导型的领导行为。
这是替代因子。
替代因子主要有三个,一个是组织的高度正式化。
什么叫组织的高度正式化?
就是高度的正规化,组织的规章制度,所有对员工的行为,对工作的方法,对工作的过程、步骤都有123非常清晰、明确的规定。
这种情况下,这些规则、章程和程序就能发挥作用了,就不需要领导、下属一起讨论这一类的问题了。
第二点,当权力主义型了独立性非常小的下属就喜欢让别人指挥,让别人命令,同时又从事高度结构性的工作,也可能替代参与型领导的需求。
第三个,经过高级培训的专家,他如果做着非常复杂的工作,也可以替代参与型领导的需求,也就到了授权的极端了。
参与的极端,到了授权的程度了。
对领导者在组织中的一个位置的地位的认识,这样的话,我们将来能够更好地摆正在组织系统中的地位、作用,我怎么用直接的领导行为,我怎么用其他的前进的因素发挥别的作用,这是第三个问题。
二、员工行为塑造
组织行为学里边专门有一章是讲学习的理论,学习的理论就是讲员工行为的改变,组织行为学里的学习不是我们现在上课、听课。
它一定讲的是员工行为的改变,而且是相对持久的改变。
不是说,老师说注意听,立刻坐直了,那是条件反射了。
员工在一定的时间,相对持久的程度,保持一种新的行为类型,积累新的经验。
行为改变,才真正影响组织的有效性。
所以组织行为学特别强调的是行为的改变,行为做出来了,才真正会产生生产率,才真正会做出贡献。
咱们的组织里边作为领导,往往都会定义一个任务,一个目标,员工有了目标,有了任务之后自然就会展开一定的行动,我们说目标是一个很好的员工行为的催化剂。
员工就开始做了,工作开始表现了,开始做工作了,这是第二步。
关键在第三步,员工的行为过后,领导者组织有什么样的一个反映呢?
我们一般叫结果。
你创设一个什么样的结果,才能力得到领导者想要的行为,避免领导者不想要的行为呢?
关键在这一步上有四种结构。
你们也评估一下,你们自己更多的是运用哪一种结果?
一种结果是毫无反应,员工做得好坏,在一个月或者多长时间内,到任务结束之前,领导就没有影了,没有细节跟进,做得怎么样,也没有说好,也没有说坏,这种结果叫弃之不理的一种反映方式。
第二种是批评,惩罚。
第三种是转移,第四种是鼓励、赞赏,是肯定式的、正面的回应。
124都好理解。
3是什么意思?
什么叫转移呢?
举一个例子。
小孩,家庭要招一个合影,一个婴幼儿,家长抱着他,哭闹,他不知道家里在做什么,孩子哭闹这样的一个行为,给整个家庭的组织目标,照相的目标行为一致不一致?
不一致。
那怎么做呢?
如果是打他,挺生气,有的父母很急躁,打他。
这个方法行吗?
一般情况下有效吗?
孩子哭闹得更厉害,更恐惧了,不行。
你表现他,对吗?
哭得好,使劲哭。
你这是嘲笑他,讽刺他。
表扬他,鼓励他,也不行。
因为他的行为和组织的行为是不一致的,这时候我不理他行吗?
我弃之不理,爱哭就哭吧,摄影师等得了你吗?
其他人等得了你吗?
不行。
一般来讲,这时候都会用什么办法呢?
转移注意力。
这时候摄影师往往拿一个玩具,拿一个拨浪鼓一摇,往这儿看,往哪儿看?
往镜头方向。
用转移的办法回避他的哭闹,根本不关注他的哭闹,我不批评他,不批评他的哭闹,我不表扬他的哭闹,我也不置之不理,而是把他的行为转移到看照相机,看镜头的正确行为上来。
这样的一个技巧,技术有什么好处呢?
能够照顾到这个员工的面子、尊严。
如果上司到你这个部门考察工作了,你部门有一个人,小王说话不得体,你一听,完了,说话走板了,这时候你批评他,如果你批评他,他会很伤自尊,很没面子,而且中国人很注重面子,你要给尴尬难堪,上司也不好看。
家里来人了,孩子在那儿有一点闹腾,你把孩子打一顿训一顿。
你不看,你不信,孩子更厉害了,老婆跟你急了,客人弄得很尴尬,那我走吧,你们听忙的。
这时候,有一个高明的办法,就用转移,维护了孩子,维护了组织成员的面子。
小王你给领导打一壶水去,买个水果去。
还有一个事,你帮我去传达一下,帮我去跑跑腿,非常体面地把他支走了,把他支走了以后,他的行为去做正确的事情了,这就是转移。
人一旦成人以后,往往没有理性有意识地去做这个了。
中国人最用哪一种或者哪两种行为的反映,结果的创设呢?
哪一种?
中国人最喜欢1234的哪一种?
第二种。
还有一种,中国家长可能用得最多的是第二种。
领导用得保不准,第三种、第一种都不少。
咱们这里边介绍的主要是利用了一个强化的理论,这个强化的理论是指什么呢?
是指管理者要操作环境因素。
我通过操作环境因素,比如我设立一个诱因,我要设置一个目标,我设置一个奖惩,引导员工行为,或者说员工有了这个行为,我设置一个奖励,我把这个奖励和行为连接一块儿,这个就叫强化物。
我把这个理论讲得不太复杂,如果简单化,组织行为学讲得比较复杂,它把强化物就认为是对行为的增加,对删除和惩罚是行为的减少,不那么复杂,就讲一个积极的强化和消极的强化,我这个强化物,我想要什么,我就和这个行为联系起来,增加两者的联系,增加得越紧密越及时,效果越好,行为更可能重复发生,我不想要这个行为,我就用惩罚、我用删除,所谓的删除是删除那种消极的强化物。
像这一个例子,就讲一个航空公司,这是真实的一个例子,不是咱们中国的例子。
这个航空有5家电话预定办事处,有1500多名员工,一开始他要求员工尽量多接电话,你接的电话多了,我就给你奖励,我设计一个强化物,这个强化物奖励或者是批评与接电话的数量的多少有关,这个设计大家看有什么问题,发现绩效没有太大的改善,怎么回事呢?
你要看究竟是什么样的行为特征,是数量重要,还是别的方面重要。
如果找到这样的行为特征了以后,看看他发生的频率,再看看周边的影响因素,你找到关键的因素再设计干预措施。
通过观察,梳理研究以后发现,接讲话的数量不是最重要的,最重要的是接电话的质量。
电话我可以接10个,我可以接50个。
但我接10个,我成了8个;我接50个,我就成5个,还不如接10个简单,看得很清闲,现在的组织往往是表扬和奖励,你看他多忙,今天你看他今天接待了50拨人,他不表扬接待了10拨的人,你看他多清闲,坐在那儿没事干,实际上人家搞定了多少客户,搞定了多少机票。
那么好,通过研究发现,关键是接电话的质量,于是他就开发了一个强化物,什么强化呢?
每天统计的工作量的表,就增加一个指标,接电话的质量,也就是说你成了多少个客户,不仅仅是数量,你成了多少,再给你加一个奖励,什么样的一个奖励,这就使强化物,一个是公开,这是名誉、面子,你要把这个东西贴在那个地方了,说实话,很多的国度里边,人都会注重尊严,人活一张脸,树活一张皮。
尊严,面子对人是一个灵性动物,注重精神,注重情感,注重价值,是这样的一种特殊的动物。
这是一种强化物,物质奖励。
立刻他的绩效就有改进,这就是一个很好的例子。
再看一个例子,这样的一个飞机长机场上空盘旋待命,因为交通的问题,它就报告报告燃料快用完了,交通管理员经常听到这样的话,就意味着经常有这样的刺激,不容易
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