管理漏洞.doc
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管理漏洞.doc
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通过学习本课程,你将能够
1、了解传统经理人常见的工作误区
2、掌握常见问题的解决方法和技巧
3、掌握有效管理下属的方法和技巧
4、掌握提高工作绩效率的方法和技巧
5、掌握提高管理能力的途径和方法
•学校所学的知识,工作后能用的上的只占3%,97%靠后天学习,四年本科毕业生,毕业时其知识折旧50%,“毕业”不是学习的终结,而是新的起点。
•70年代---2000年知识总量是过去2000年的总和,到2003年,又增加了一倍,到2050年,目前的知识只占那时知识总量的1%。
•所以,二十一世纪,你唯一的竞争优势,就是有能力比你的竞争对手学习的更多、更快、更好!
----彼得。
圣吉
••你永远不能休息,否则你永远休息!
----比尔。
盖茨
•三种学习方式的比较:
•一,填鸭式:
一周后记住30%•
•二,互动式:
一周后记住70%•
•三,演练式:
一周后记住90%
一,拒绝承担个人责任
•有人做过统计:
•在世界五百强企业里美国西点军校毕业出来的懂事长有1000多位,总经理以及中层领导有5000多名。
•世界任何一家商学院都没培养出这么多高级人才!
•什么原因?
•西点学校的校规:
•准时,守纪,严格,正直,刚毅,尽职尽责
•这些不正是现代企业员工最需要的基本素质和条件么!
•[案例]
墨西哥奥林匹克体育场已是夜晚,体育比赛早已全部结束,四周漆黑一片,凉风习习!
坦桑尼亚的马拉松选手艾克瓦里吃力的跑进奥运体育场,他是最后一名抵达终点的选手。
他双脚沾满血污,绑着绷带,拼尽全力饶场一圈后,费力的闯过了终点!
有个记者看到了这一幕,好奇的问艾克瓦里为什么这么做,这位年轻人说“我的国家从两万多公里之外送我参赛,不是叫我来起跑的,而是叫我来跑过终点的!
•一个勇于承担责任的人必备的三大条件:
•一,信守承诺•二,不找借口•三,永不放弃
•成功的管理者应该为事情的结果,负起责任,而主动认错是承担责任的开始!
为什么中国人不愿意承认错误?
原因一:
历史原因(文化大革命的影响)原因二:
家庭影响(小孩子打架的故事,撞桌子的故事
原因三:
周边环境的影响
•其实,每个人都会犯错,成功人士是在不断反思错误中成长起来的!
•认错是对事情有个了结,是改进错误和承担责任的开端!
•主动认错,敢于承担责任,不但是一种勇气,更是一种智慧,是一个人成熟的标志!
•认错的艺术:
(一),下属的错误,主管要主动承担责任,在上司面前不要提及下属的名字!
(二),凡事要先检讨自己的错
1,错在哪里?
2,为什么错?
3,怎么改正?
4,何时改好?
(三),对认错者要鼓励,不是原则性的错误或重大错误,尽量不处罚!
工作中有两种行为:
不停的辩解,努力的展示
你选择哪一种?
二,未能启发和培养下属的能力
(一),角色错位
角色认知:
老板是通才,主管是专才,专才制定方案,通才拍板。
(老板和人才的定义,四种人)
老板是裁判,主管是教练,员工是球员。
(王石登山的故事)
(二)过多干涉下属工作(保姆型的主管)
美国人做事愿意发挥自己的想象力,他们不轻易去敲主管的门,因为主管的话会成为一个框架,影响自身的想象力。
(美国调色师调口红的故事)
日本人也不轻易去敲主管的门,那样会被主管认为无能。
•【案例1】
•有一次,去化妆品公司检查,经过一个调色师的桌子,一个美国的女调色师在调口红的颜色,口红的样本正好摆在她的桌上。
一位检查者无意中说了一句话:
“这红色好看吗?
”那个女的站起来讲话了,说口红的颜色现在还没有完全定案,定案后会一定拿给领导看,她是专业调色师,有自己的眼光,另外口红是给女人抹的,男人喜欢的颜色,女人不一定喜欢。
•这位员工发挥了她的思考性、自主性。
如果领导老这样讲废话,就无意中让员工变得不自主,不思考,也不合作了,不利于水平沟通。
•【案例2】
•日本人不太敲主管的门,日本干部经常有事不愿意麻烦领导。
原来日本人有个习惯,尽量不要去敲领导的门,这一敲就表示自己很无能,所以日本人尽量先在外面水平沟通,自己先解决问题,实在万不得已就去敲领导的门,这一敲就要准备一个可怕的后果。
如果一个日本人去敲领导的门,就是这件事想了很久想不起来,让领导教教吧,后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。
日本人不敲主管的门,是害怕主管以为他无能;美国人不敲主管的门,是希望拥有自己的创意。
也就是美国人通过独立思考来激发自己的创意,日本人则是尽量展开自己的合作水平,来让主管安心,表示我很有能力,不要让主管觉得我无能。
这个就是团队的概念。
(三)未能训练员工,提升他们的业绩
员工的能力60%来自于他上级主管的指导和训练,只有40%是人力资源部培训出来的!
教育要:
随时,随地,随人,随事!
(写信封的故事,新加坡劳教,罚款之教)
•附:
•做主管必须具备的四种能力:
•智力能力(智商IQ:
思考力,决策力,执行力)
•自控能力(情商EQ:
环境适应力,情绪掌控力,人际关系处理能力)
•逆境承受力(逆商AQ)
•管理能力(计划,组织,协调,沟通,激励,控制)
思考力决策力
紧盯
执行力
人们不会自觉做你希望的事,而是去做被检查的事
一把手不是一把抓!
要紧盯!
紧盯靠流程和表单
【案例】
新加坡原总理李光耀在新加坡长大,原来新加坡是马来西亚的一个州,后来他到英国去求学,回来以后在马来西亚议会里担任议员。
但是李光耀因为受过现代教育,拥有英国思想,对于西方的制度和文明非常赞赏,他就认为马来西亚需要改革,保守派认为他麻烦事多就让新加坡独立了。
新加坡独立的那天晚上放烟火,李光耀流下眼泪,没有想到马来西亚不要他,但现在新加坡却变成了世界强国,排在世界前30名,开放国家里面新加坡排在前10名。
新加坡独立后发生的第一件事情就是没有水喝,结果李光耀跑去求马来西亚,但当时马来西亚首相马哈蒂尔不同意。
后来达成一个协议,马来西亚为新加坡提供水源,新加坡净化处理,净化处理之后的洁净水退还一半给马来西亚,就这样一直延续到今天。
新加坡是一个比上海还小的地方,所以李光耀此生的最后一个愿望,是希望活着时能看到新加坡回家。
于是李光耀又跑去求马来西亚当时首相马哈蒂尔,结果马哈蒂尔说考虑一下,然而至今都没有答案。
三,只重结果,忽视思想教育
•思想行为
•
•行为受习惯的影响(插手游戏)
•思想受环境的影响(孟母三迁)
一,成功人士与不成功者之间的差异,就在于前者已养成了某种良好的做事习惯
二,思想在启发,不在教条(美国一题多解,打鸟的故事,欣赏式教育)
三,行为在训练,不在启发(习,骑自行车)
请小心你的思想,他会影响你的行为
请小心你的行为,他会影响你的习惯
请小心你的习惯,他会影响你的性格
请小心你的性格,他会影响你的命运
举例:
企业文化建设
•企业文化是看不见的软件,不能把它仅仅看成口号、标语和希望。
•企业文化是一种价值观,要融入员工的日常实际行为之中。
(以海尔工作作风和真诚为例)
•【案例1】
•上海医药股份有限公司的企业文化共有3条:
第一条诚信是金;第二条关爱为桥;第三条架设健康金桥。
先谈关爱为桥,可以反思几件事情。
如果上海市医药股份有限公司的工作同仁在街上逛街,看到一个小孩哭哭啼啼,他们会不会上去关心一下?
第二件事情,上海市医药股份有限公司的工作同仁,如果走到人行道上,看到一部自行车倒在地上,会不会走过去把它扶起来?
第三件事情,上海市医药股份有限公司的工作同仁在地铁站下台阶时,看见一个女同胞双手各拎着一个很沉重的箱子,腋下又夹着一个皮包,他们会不会立即上前帮着拎一下呢?
如果他们做到了,“关爱为桥”在实际上就是他们的文化;如果他们没做到,“关爱为桥”在实际上就只是他们的口号,不是他们的企业文化。
•文化就是一种价值观,通过启发,引导,,训练融入到行为中,最好养成一种良好的做事习惯!
四,拉帮结派,形成内部对立
•原因分析:
•一,从语言上形成对立
中国人的三“自”:
自大,自我,自负,外企三“自”:
自我发现问题自我学习自我解决问题用“我们”代替“你们”“他们”
•举例:
•比如接电话,从这一小节,就能反映出一个公司有没有团队意识。
(外企电话管理)
接电话常犯的四个错误:
(1)他(她)不在
应该这么说:
他今天请假,有什么事我能替您转告么?
他刚才还在,估计没走远,是让他回来给您回电话呢,还是您过会再打过来?
(2)“不知道”
应该这么说:
这件事我不太清楚,这样吧,你找。
。
。
。
。
。
(或,您过几分钟再打过来,我给您问一下)
(3)“这不归我管”
这件事是。
。
。
。
我把电话切过去,您和他谈,好么?
这件事。
。
。
。
了解,他刚出去,您留个电话,他回来我让他打给您,好么?
(3)“我们没有”(希尔顿和香格里拉)
•二,从组织结构上形成拉帮结派•见:
《规范化管理解决方案》
•三,从体制机制上形成帮派
•解决方案:
1,股份制:
只看碗里不管锅里为大河有水小河满。
2,绩效合作伙伴(海尔的内部客户关系STT)
3,海尔的SBU
五,一视同仁的管理方法
•制度执行可以一视同仁,但管理方法应因人而异。
•孔子培养学生“因材施教”,我们管理员工也要“因人施管”,不同性格的人要用不同的管理方法。
•俗语云“一等人用眼教,二等人用话教,三等人用棍教”,管理同理。
•铁钉和钥匙的寓言:
一把钥匙只能开一把锁
•孙子云“知己知彼,百战不殆,知己不知彼,一胜一负,不知己不知彼,每战必败”,管理于同作战,了解每个员工的性格和做事方法,才能做到“因人施教”
结论:
要管人先要了解人,了解一个人要从以下几个方面:
一,性格:
1,完美型2,活泼型3,抑郁型4,和平型
二,生长环境
一方水土养一方人,江南的细雨淋漓出南方人的细腻,北方的雪花飘洒出北方人的直爽和坦诚,西北的风沙吹荡出西北人的粗犷和豪放,不同地域的人有不同的性格特征,应该因势利用。
三,出生时辰和季节
四,血型
月21日血型特点
A型非常细心,但做事优柔寡断
B型做事豪迈,放的开,缺点做事不细心
O型热情奔放,但做事容易情绪化,浮躁
AB型容易走极端
总经理是A型血的,助理或副总最好是O型或B型。
总经理是B型血的助理最好是A型血,夫妻结合也是同理,这叫性格互补。
五,遗传家史
家庭环境:
民间有句俗语:
“龙生龙,凤生凤,老鼠生儿会打洞”,这在一定程度上说明了遗传和家庭环境对一个人的重大影响。
比如:
音乐世家,体育世家,艺术世家等,遗传因素加之耳濡目染,家庭环境往往会影响人的一生,知道人才的家庭背景,会对他的专长和品格有一个更全面的了解。
六,所受教育及经历
•权变管理理论:
人会根据周边环境自觉调整自己的行为,所以,创造一种好的管理氛围是管理的基础平台!
(海滨浴场)
注意:
没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变!
•“猴子式”管理:
•人的做事本能:
逃避风险,追求快乐与安全!
•领导替下属思考等于下属把责任转移到领导身上
•正确的处理方法:
把“猴子”仍然落到下属的肩上,告诉他们指导思想和原则,不具体提供详细方案。
•尼采说过一句话:
人的一辈子都在寻找重要感!
•所以:
如果你追求权利,那你就凡事都超越下属;如果你追求效益,那你就让下属超越你吧!
X理论Y理论Z理论
强式管理+参与管理=综合运用
假设人是:
假设人是:
假设人是:
逃避责任接受任务物资+精神
厌恶工作喜欢挑战惩罚+激励
不愿思考富有潜力物质+人生
意愿:
愿意投入工作的态度
能任
力务
:
的
完条
成件
1有意愿
有能力
3无意愿
有能力
2有意愿
无能力
4无意愿
无能力
重要性:
影响深远
紧要
急立
性刻
:
处
需理
1很重要
很紧急
3不重要
很紧急
2很重要
不紧急
4不重要
不紧急
效果:
达到预期目标
效产
率出
:
/
投
入
1有效果
有效率
3无效果
有效率
2有效果
无效率
4无效果
无效率
注意:
能站着就不要座着开会;
能在办公桌解决的就不要到会议桌,
能写便条和交办单的就不要写会议记录,下红头文件;
能今天解决的就不要拖到明天
月2六,管理过度,领导不足
管理和领导的区别:
管理重指令,领导重引导!
(毛泽东和将介石的区别)
管理靠权利,领导靠魅力!
死在印度的修女德蕾莎,她是塞尔维亚人,早年在英国受教育,但是她在印度时就一直不穿鞋,人家就问她,德蕾莎修女,你怎么不穿鞋啊?
德蕾莎说,我服务的印度大众都太苦了,他们很多人都没有鞋穿,我如果穿上鞋,就跟他们的距离差的太远了。
有一次戴安娜王妃去访问印度,亲自去晋见德蕾莎,她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋,事后她跟别人讲了这么一句话,我跟她握手的时候发现她没有穿鞋,我脚上穿了一双白色的高跟鞋,真羞愧呀。
后来南斯拉夫爆发科索沃内战,德蕾莎去问负责战争的指挥官,说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来,指挥官跟她这样讲,修女啊,我想停火,对方不停啊,没办法。
德蕾莎说,那么只好我去了。
德蕾莎走进战区,双方一听说德蕾莎修女在战区里面,双方立刻停火,后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后,两边又打起来了。
•这个消息后来传到联合国,联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说:
“这件事连我也做不到”。
其实联合国调停了好几次,南斯拉夫的内战始终没有停火,德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火,后来德蕾莎逝世,她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬,印度总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人,恳求让她安葬在印度,后来塞尔维亚同意,她的躯体安葬在了印度。
•德蕾莎出殡的那一天,她的遗体被12个印度人抬起来,在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子,后来决定不穿,因为德蕾莎一生不穿鞋,所以死后也不穿。
身上盖的是印度的国旗,印度为她举行国葬,就在德蕾莎的遗体被抬起来时,在场的印度人统统下跪,包括印度总理。
德蕾莎的遗体抬过大街时,两边大楼上的印度人全下楼来,没有人敢站的比她高,统统跪在地上。
虽然德蕾莎在印度没有任何功名,也没有任何爵位,更没有任何官位,但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上,所有的印度人跪在地上,更何况她还不是印度人,是塞尔维亚人。
事直觉和敏感,自我保护性强
7月23日—8月22日
狮子座
重视权势,做事浮夸,喜欢出风头
8月23日—9月22日
处女座
做事仔细,细心缜密,缺点是难免挑剔
9月23日--1和,正直,平
【案例2】
周恩来总理去世以后联合国为他降半旗,这件事情在联合国是非常少有的,没有想到引起别的国家代表的抗议,他们说,他们元首逝世了,他们的总统和总理逝世了,联合国也没降半旗,怎么中国的周恩来逝世了联合国就降半旗?
联合国是这样答复的:
各位代表,中国是一个10亿人口的大国,他们的周先生,掌管这么大的一个资源,听说在世界各地没有他个人一毛钱存款,周恩来先生没有子女,整个中国的孩子们就都是他的子女,你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样,联合国也降半旗,这叫做个人魅力。
中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人,所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗,这就是个人魅力。
领导=99%威信+1%权力
•威信来自:
一,过硬的本领二,率先垂范
管理重在约束和控制,领导重在引导和激励(黄金荣和杜月笙)
管理重效率,领导重效益
管理是“正确的做事”,领导是“做正确的事”
管理是“监工”,领导是“教练
领导就是服务,领导就是榜样
总结:
领导能力比管理能力更重要!
•领导水平的三个层次:
•三,领导水平最差:
下属“偎之”
•二,领导水平较差:
下属“畏之”
•一,领导水平良好:
下属“誉之”
管理过度的表现:
1,只抓工作,不关心人
2,只抓制度,不讲文化
3,只顾眼前,不讲未来
4,只有少数领导的积极性,没有员工的积极性
5,只有指令,不会沟通
员工和领导的关系变化:
计划经济:
市场经济:
传统企业管理模式与现代企业管理模式的区别:
权力控制(传统):
愿景导向(现代):
制度+控制→勤奋工作学习+激励→聪明自主的工作
领导角色:
传统:
家长式、保姆式现代:
设计师、教练
类
别
关
系
传统
(单兵作战)
现代
(团队合作)
领导者
盲目决策,家长作风
民主决策
被领导者
管理上移,权力控制,消极被动
上下互动、共同思考、主动创造
结果
低效、低质
高效、高质
七,没有设定工作目标
什么叫目标?
•困难和目标之间的关系:
•什么叫困难?
困难就是当你看不到目标时所看到的障碍。
•勿忘短,中,长期目标
•企业发展的目标规律:
短期:
做好自己的核心产品(做专,做优,做强,做长);
中期:
策略联盟(融资,融智,融文化);
长期:
开发上中下游产品(产业扩张)
企业不同历史时期的目标重点:
100万---3000万:
营销创新
3000万----1亿:
规范化管理
1亿-----10亿:
管理变革
10亿-----50亿:
战略扩张
50亿-----500亿:
文化管理
500亿----1000亿:
思想,政治,肚量,眼光
•如何设定工作目标:
运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案
Specific(明确的)Measurable(可测量的)
Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)
目标设计:
员工参予(期望、倾听、承诺)。
告之公司、部门目标员工设定目标与上级沟通达成一致,形成协议。
准则,做出可行性的计划。
某五百强企业目标管理原则:
1)管理者对部属下达目标不能授权
2)管理者对部属目标能否达成负全部责任
3)目标任务书是一个合同、合约
4)部属达成目标能做出可行的计划方案
5)目标不能达成,及时采取措施,直至换人
注意:
工作陷于眼前的琐碎问题,而忽视长远目标会丧失创造力!
•IBM与戴尔的较量(案例)
•启示:
对手做不到的就是我们的机会!
•如何实现企业可持续发展?
方向:
战略目标
框架:
制度(亚思兰现象)
规则:
职责,标准,流程
•海尔的企业规则:
具体内容见“海尔经验”和OEC管理法
两书一表:
岗位职责书;工作说明书(即SOP:
标准作业指导书);日清表
八,公私混合,以情代法
•中外处事方法的区别:
中国人是:
情,理,法外国人是:
法,理,情
特别提示:
1,好兄弟和好主管的混合体不易把握。
规范的公司不是靠关系,感情,血缘而是靠制度。
(三国结义,刺猬原理,IBM门卫)
2,先做人后做事,这里的“做人”是指的“人品”“原则”“团队”。
(小孩拼地图)
3,管理是利用手中的资源,进行充分的利用和整和,以达到效益最大化的过程,而不是比赛谁的人缘好!
要做事就不要做人,要做人就不要做事!
4,做主管要自爱,自尊,自重,在下属面前随便,是对员工的不尊重,也是在作践自己!
(营销经理醉酒,刘墉和乾隆)
5,和下属在一起就是专业,就是公事!
(邬先生与雍正)
如何处理人情和工作之间的关系?
1,制定企业伦理(刘邦拜朝):
员工行为规范
2,人情制度化:
奖励和处罚条例
九,工作没有设定标准
何为标准?
标准就是量化了的细节!
(沃尔玛的三米微笑服务,麦当劳560册操作守则;中国烹饪)
沃尔玛是如何增加销售收入的:
1,增加消费顾客的人数人数增加靠网络,靠品牌
2,增加消费顾客的次数次数增加靠服务
3,增加消费顾客的消费金额金额增加靠创新
细节决定成败!
(日本进口针;香格里拉大酒店;美国航天失事)
认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好
------北京劳模李素丽
(宁波东港大酒店洗衣)
十,纵容能力不足的人
一,怕下属超过自己,拼命压制他们1,八折用人术2,教会徒弟饿死师傅论
二,关键时刻用错关键人,会酿成大祸(甲午悲剧)
清朝济远号
三,只知“鞠躬尽瘁”不知激励和培养下属
(诸葛亮斩马谡的三大错误)韩非子(战国时
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