战略管理课件.ppt
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战略管理,第一章战略管理概论第二章外部环境分析第三章内部环境分析第四章愿景、使命与战略目标第五章战略分类与基本战略第六章扩张战略第七章发展战略第八章战略分析与选择第九章战略实施第十章战略评价与控制,2023/7/11,1,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,1、战略管理的历程2、战略内涵3、战略管理者4、竞争优势5、企业家精神6、战略管理的流派与代表著作7、战略管理模型,2023/7/11,2,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,1、战略管理的历程早期战略管理理论的起源武经七书孙子兵法“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论”经理的职能巴纳德(C.Barnard),1938年,2023/7/11,3,上海理工大学邱晨鹰,战略管理,第一章战略管理概论,近代经典战略管理理论钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构:
工业企业历史的考证1962年安德鲁斯(K.R.Andrews)设计学派1971年公司战略概念安索夫(Ansoff)计划学派1965年公司战略论1972年战略管理思想1976年从战略计划走向战略管理1979年战略管理1984年植入战略管理,2023/7/11,5,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,当代竞争战略理论1980年代竞争战略理论阶段竞争战略理论波特1990年代战略管理理论的新发展核心能力理论普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派巴尼,科林斯和蒙哥马利动态能力观祶思,皮萨罗和肖恩2000年以来战略管理理论的最新趋势战略是不断试错和学习的结果战略是一种意图战略是一个应急过程,2023/7/11,6,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,2、战略内涵战略定义的多样性安德鲁斯:
目标、意图或目的及方针计划波特:
公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物安索夫:
贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线霍弗和申德尔:
企业资源配置与环境相互作用的模式,2023/7/11,7,上海理工大学邱晨鹰,综合性,战略的特性,总体性,指导性,系统性,稳定性,反应性,全局性,层次性,动态性,前瞻性,2023/7/11,8,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,战略的构成要素经营范围(businessscope)资源配置(resourceallocation)竞争优势(competitiveadvantage)协同作用(collaborativeeffect),2023/7/11,9,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,战略是什么“5P”战略是定位(Position)战略是观念(Perspective)战略是计谋(Ploy)战略是计划(Plan)战略是模式(Pattern),2023/7/11,10,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,战略不是什么战略不是战术战略不是定式战略不是运营战略不是工具战略不是地图战略不是先于执行战略不是左脑使然战略不是时尚,2023/7/11,11,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,3、战略管理者战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分,狭义的战略管理即战略决策;广义的战略管理不仅包括战略制定(即战略决策),还包括战略实施和战略评价。
2023/7/11,12,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,战略管理者的构成董事会高层经理中层管理者战略管理部门非正式组织的领导企业智囊团等,2023/7/11,13,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,战略管理者的任务战略决策(strategicdecision)变革管理(changemanagement)资源配置(resourceallocation)应急处理(emergencytreatment)运营管理(operationmanagement),2023/7/11,14,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,4、竞争优势竞争优势指的是企业所处的这样一种状态,即:
以自身的资源或组织能力(活动)为基础,能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务,比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的,比竞争者给顾客创造更多的价值,就能够在竞争中胜出,企业就有竞争优势。
“胜人者有力,自胜者强”,2023/7/11,15,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,竞争优势的类别组织内部优势企业系统内部的内生优势外部市场优势企业所处的行业环境的竞争优势,2023/7/11,16,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,持续竞争优势(SCA)资源基础理论的定义:
如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商,而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势,我们就说厂商这种竞争优势是持续的。
2023/7/11,17,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,持续竞争优势的条件,2023/7/11,18,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,5、企业家精神企业家是生产要素的组合者,是判断性决策者,是创新与风险的承担者,其本质特征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责,环境的复杂多变使企业需要战略;战略的核心是战略思想;战略思想产生于企业战略家。
2023/7/11,19,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,企业家精神的维度,2023/7/11,20,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,创新精神灵魂冒险精神天性合作精神精华敬业精神动力学习精神关键执著精神本色诚信精神基石,2023/7/11,21,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,6、战略管理的流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派把战略形成看作是一个正式的过程定位学派把战略形成看作是一个分析的过程企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程认识学派把战略形成看作是一个心理的过程,2023/7/11,22,上海理工大学邱晨鹰,第一章战略管理概论,学习学派把战略形成看作是一个应急的过程权力学派把战略形成看作是一个协商的过程文化学派把战略形成看作是一个集体思维的过程环境学派把战略形成看作是一个反应的过程结构学派把战略形成看作是一个转变的过程,2023/7/11,23,上海理工大学邱晨鹰,7、战略管理模型,2023/7/11,24,上海理工大学邱晨鹰,战略管理层次,2023/7/11,25,上海理工大学邱晨鹰,战略管理过程,2023/7/11,26,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,1、外部环境分析概述2、PEST分析3、行业环境分析4、行业生命周期分析5、波特“五力模型”6、竞争者分析7、利益相关者分析,2023/7/11,27,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,1、外部环境分析概述环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业最重要的是适应环境,顺应环境变化,2023/7/11,28,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,外部环境分析的目的就是要明确“我们可做什么”揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁,2023/7/11,29,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,环境分析的内容宏观大势研判:
社会发展趋势行业前景考察:
行业未来态势行业结构分析:
竞争合作形势利益相关者分析:
关系依赖局势,2023/7/11,30,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,2023/7/11,31,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,环境分析层次结构,2023/7/11,32,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,2、PEST分析PEST所代表的是四个主要环境因素:
政治/法律(Politics)经济(Economic)社会/文化(Social)技术(Technology),2023/7/11,33,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,行业环境现有竞争对手的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力,政治法律环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,2023/7/11,34,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,政治、法律环境政治体制政治形势政局态势政府态度方针政策法律法规,2023/7/11,35,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,经济环境经济周期GDP规模可支配收入价格水平经济基础设施,2023/7/11,36,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,社会文化环境人口因素社会阶层文化因素,2023/7/11,37,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响,2023/7/11,38,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,外部因素评价(EFE)矩阵外部因素评价矩阵(ExternalFactorEvaluationMatrix,EFE矩阵)针对企业的关键外部因素进行分析和评价。
主要元素有:
机会因素、威胁因素、权重、评分,以及在此基础上形成的加权分数和总分数。
2023/7/11,39,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,3、行业环境分析市场?
行业?
对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场(需方)潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业的集合成为行业(供方),2023/7/11,40,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,行业环境分析的内容行业的经济特性竞争的激烈程度行业变革的驱动因素行业未来的利润前景,2023/7/11,41,上海理工大学邱晨鹰,第三章外部环境分析,市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新,产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”,行业环境主要经济特性:
2023/7/11,42,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,行业分析中的预测方法与技术定量技术(quantitativetechniques)回归分析(regressionanalysis)趋势外推法(trendextrapolation)时间序列分析(Timeseriesanalysis)动态模型法(dynamicmodeling),2023/7/11,43,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,定性技术(qualitativetechniques)销售人员预测法德尔菲法(DelphiMethod)头脑风暴法(brainstorming)情境预测法(scenario)关键事件分析法(criticalIncidentTechnique),2023/7/11,44,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,4、行业生命周期分析市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景;只是一般规律;行业不同,表现出来的图不一样;可能很长,可能很短,可能突变;同样适用于产品、企业、个人。
2023/7/11,45,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,2023/7/11,46,上海理工大学邱晨鹰,市场/行业生命周期各阶段特点,2023/7/11,47,上海理工大学邱晨鹰,市场/行业生命周期各阶段特点,2023/7/11,48,上海理工大学邱晨鹰,市场/行业生命周期各阶段特点,2023/7/11,49,上海理工大学邱晨鹰,市场/行业生命周期各阶段特点,2023/7/11,50,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,5、“五力模型”行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手,2023/7/11,51,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,2023/7/11,52,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,企业间的战略关系与顾客的关系:
服务与被服务;买与卖;选择与被选择;争夺与被争夺。
与供应者的关系:
同上。
与竞争者的关系:
相互争夺;控制与反控制。
与合作者的关系:
优势互补、互利互惠;相互竞争。
2023/7/11,53,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,五种竞争力量的影响因素行业内企业的竞争购买方的谈判力量供应商的谈判力量替代品的威胁潜在加入者的威胁,2023/7/11,54,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,行业内企业的竞争程度取决于以下因素:
行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长程度行业内企业的差别化程度战略赌注行规行业的分散与集中程度投入与退出壁垒,2023/7/11,55,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性,2023/7/11,56,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,购买方的谈判力量主要包括如下因素:
行业内企业产品的差别化程度买方对价格的敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息的程度买方行业与供应方行业的行业集中度买方的采购量大小买方的转换成本买方向上游一体化的可能性,2023/7/11,57,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,决定买方力量的因素:
买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性,2023/7/11,58,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,决定供方力量的因素:
投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前向整合的能力,2023/7/11,59,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,决定替代品的威胁的因素:
替代品相对价格表现顾客转换成本客户对替代品的使用倾向替代程度是完全替代,还是部分替代(E-learning对传统教学/培训的替代,E-mail对邮政的替代)替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向,2023/7/11,60,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,潜在加入者的威胁潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来,取决于入侵者对行业壁垒的认识,包括进入壁垒和退出壁垒进入壁垒:
企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险)退出壁垒:
企业要退出某一个行业所要承担的损失,包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障,2023/7/11,61,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,进入壁垒:
规模经济性学习效应资金需求顾客转换成本进入分销渠道的难易程度预期的市场增长率预想的报复退出壁垒,2023/7/11,62,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,“五力模型”的局限静态分析,不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者:
如政府监管互补品但依然是一个很好的分析行业结构的模型,2023/7/11,63,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,6、竞争者分析竞争者的界定引领者(leader)挑战者(challenger)追随者(follower)补缺者(nichers),2023/7/11,64,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,竞争者分析的关键问题竞争对手的目标竞争对手经营思想竞争对手的战略途径和方法竞争对手的战略能力竞争对手对竞争的反应,2023/7/11,65,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM:
CompetitivePro)主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位,以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
2023/7/11,66,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异,2023/7/11,67,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,7、利益相关者分析利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求,能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人,包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。
2023/7/11,68,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,企业的主要利益相关者内部利益相关者股东、管理层、企业员工外部利益相关者政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体,2023/7/11,69,上海理工大学邱晨鹰,第二章外部环境分析,利益相关者讨价还价的行为模式,2023/7/11,70,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,1、价值链分析2、资源与能力3、知识资源为何成为战略资源4、核心能力5、核心能力的培育与管理6、持续竞争优势7、内部因素综合评价(IFE)矩阵,2023/7/11,71,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,1、价值链分析作业链=价值链价值链微观定义:
企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程,这些活动共同对顾客具有价值。
厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。
企业就是一组价值链基本原则:
价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。
2023/7/11,72,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,基本价值链的构成,辅助活动,2023/7/11,73,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素,2023/7/11,74,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,价值链分析的意义从企业的观点来看,价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力,更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。
从行业的角度来看,通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。
2023/7/11,75,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,2、资源与能力资源:
显在、静态、有形的客观使役对象;能力:
潜在、动态、无形的主观能动条件。
资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素;有形资源、无形资源、人力资源能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。
企业本质上是能力的集合体,2023/7/11,76,上海理工大学邱晨鹰,资源分类,2023/7/11,77,上海理工大学邱晨鹰,企业能力分类与举例-1,2023/7/11,78,上海理工大学邱晨鹰,企业能力分类与举例-2,2023/7/11,79,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,竞争力(Competencies)指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力,或称之为“独特竞争能力”(DistinctiveCompetencies)。
竞争能力的标准稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。
2023/7/11,80,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,3、知识资源为何成为战略资源知识的内涵知识是一种被知道的状态或事实,是被人类理解、发现或学习的总和,是从经验而来的加总。
显性知识(Codified/ExplicitKnowledge)隐性知识(TacitKnowledge),2023/7/11,81,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,知识资源与物质资源的区别,2023/7/11,82,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优势递减便于模仿对自然环境的破坏,信息和知识资源无限性不会损耗可以多次和重复交易具有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境,知识资源成为战略资源:
2023/7/11,83,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,4、核心能力核心能力又称核心竞争力,(美)普拉哈拉德和(英)甘瑞哈默,企业核心竞争力,1990。
核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”,是“组织中的累积性学识,特别是运用企业资源的独特能力”。
2023/7/11,84,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,2023/7/11,85,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,核心能力的基本特点价值性难以模仿性独特性难以替代性可延展性三个根本要点给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合,2023/7/11,86,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,核心能力三个相关概念核心竞争力:
技术、知识和组织学习能力。
终端产品:
企业最终产品.核心产品:
核心竞争力的有形的体现,在核心竞争力和核心产品中存在有机联系,可用于多种终端产品,2023/7/11,87,上海理工大学邱晨鹰,核心能力树,核心能力,核心产品,各业务单位,终端产品,终端产品:
叶,花,果业务单元:
小的树枝.核心产品:
树干和主枝.核心竞争力:
树根,2023/7/11,88,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,5、核心能力的培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取兼并法联合开发,2023/7/11,89,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,2023/7/11,90,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,核心能力管理找出现有的核心能力组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成高层领导参与制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性,2023/7/11,91,上海理工大学邱晨鹰,十年后领先为了保持并扩大现有市场份额,需要哪些新的核心能力?
大商机参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新核心能力?
填补空白通过更好地利用现有的核心能力,提高我们在现有市场中地位的机会是什么?
空白领域通过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力,我们能够创造的新产品或新的服务是什么?
新的,现有的,核心能力,现有的,新的,市场,制定获取核心能力计划,2023/7/11,92,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,6、持续竞争优势持续竞争优势的持续性表明,持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程,而非企业发展过程的某一阶段,即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。
2023/7/11,93,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,企业竞争优势持续流,2023/7/11,94,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑,核心能力以赢得竞争优势为目的。
核心能力创造企业可持续竞争优势机制。
2023/7/11,95,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,2023/7/11,96,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,1997年提斯(Teece),皮萨罗(Pisano)和肖恩(Shuen)提出战略的动态能力观。
动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。
强调组织与管理能力和创新能力,开拓创新以克服能力中的惯性和刚性,是动态能力理论的灵魂和特征。
企业必须具有创新能力,创新能力是企业发展最为关键的能力。
2023/7/11,97,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,动态能力理论基本点动态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析,发现新机遇,制定因应战略。
企业动态能力是一种开拓性的能力;动态能力理论的战略目标是不断创造新优势;动态能力具有开放性特征;动态能力处于一种动态的非均衡状态;动态能力关注与竞争对手间的战略互动(StrategicInteractions)。
2023/7/11,98,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,7、内部因素综合评价(IFE)矩阵内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatrix,IFE矩阵)对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价,确定企业竞争地位,以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。
2023/7/11,99,上海理工大学邱晨鹰,第三章内部环境分析,2023/7/11,100,上海理工大学邱晨鹰,第四章愿景、使命与战略
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