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离职分析报告可编辑
2022离职分析报告
2022离职分析报告1
一、离职率统计及范围
(一)适用范围
公司所有职能部门。
(二)分析目的
1、通过对年度员工离职率及原因的分析,及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各岗位的离职分析,总结员工离职的主要原因,以此发现公司目前存在的管理问题,并提出合理化的建议。
(三)数据________及计算方法
1、分析数据________
本分析报告涉及的离职数据均来自于公司20__年员工离职报表。
2、计算方法
年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)x100%
二、离职数据分析
为更全面地反映20__年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
20__年度总体离职率=年度离职人数68人/(86人+68人)x100%=44%
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。
因公司发展需要,20__年新进人员161人,离职人员为154人,新进人员离职率为95%。
上述现象的出现,是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
公司20__年全年离职员工总数为154人,平均每月离职12.8人。
1-6月份离职人数为88人,占总离职率57%,7-12月份离职人数为66人,占总离职率为43%,其中20__年12月至20__年1月份离职人数为24人,占总体离职率15%从以上数据上看,公司在20__年上半年度离职率偏高,下半年度离职率较上半年低。
其中12月至20__年1月份这两月份的离职率占总离职率15%,其影响因素主要表现为:
1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。
2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。
3、公司因生产订单减少,工人收入不高影响。
4、同时,公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。
其影响因素主要表现为:
本地区制造业人力需求数量明显上升,员工选择就业机会较多。
受此因素的影响,20__年公司上半年离职率明显偏高。
(二)各岗位所占年度离职率
根据公司的业务发,本部分将公司各岗位划分为生产管理、工程、品质管理、文秘、销售、生产技术、一线员工等八个岗位类别,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。
公司一线员工岗位的总体离职率最高,总体离职率已超过正常流失率。
此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(三)职能人员及员工的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为职能类人员及一线员工类两大部分,其中,职能类指生产管理、工程、品质管理、生产技术等。
具体数据见下图:
从上图显示的数据上看,在公司总体离职率偏高的情况下,公司职能类人员的离职率也呈明显偏高的趋势。
其中,在20__年度生产管理人员的离职总人数为13人,占职能类离职率的26%,该部分离职人员中以PMC离职表现的尤为明显,以致出现资材部出现部门主管空缺现象。
三、员工离职因素分析
根据对本地区各岗位薪资水平的了解,预计我公司目前实施的薪资水平属于中上左右。
可见,出现离职率偏高的现象,与薪资因素关系不大。
本报告认为,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。
从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。
主要表现在三个方面,
1、公司管理人员尚缺乏主动和下属沟通,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难时,不能得到部门主管的及时帮助导致引起员工在心理上的不满。
2、沟通的渠道不畅通。
关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。
虽实施了总经理信箱,但实施的效果明显不佳。
3、离职管理水平欠缺。
在员工提出离职过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,未有真正了解员工离职原因,这就增大了员工离职的可能性。
(二)职业发展空间不足,没有建立员工发展通道。
随着员工工作年限增加、工作技能的不断提高,但员工工资水平没有提高,新旧员工同处一样工资水平。
员工对在公司内的发展前景感到迷茫。
而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,而增加员工离职可能性。
(三)公司凝聚力不强。
瑞科公司在经历了七年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司文化建设的短板,主要表现在员工没有归属感,公司缺少一批拥护、认同公司文化理念的老员工,没有一种老带新的局面,而导致新员工对公司发展没有清楚认识增加新员工离职可能性。
(四)奖惩制度不合理。
公司在20__年前没有制定了明确的公司奖惩制度,部分员工抱怨大,这也是员工离职的一个重要原因所在。
主要表现两个方面,第一,在制度规定中,(特别是对品质事件)对奖励和惩罚的标准界定不明确,以致奖惩有随意性。
第二,在执行过程中,部分管理人员及员工认为惩罚的力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,本部分从以下三个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。
明确的人员晋升机制,明确员工的职业发展空间,更有利于解决公司公司管理人员短缺问题,这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利,建议从以下2个方面予以完善:
1、加强公司的职位体系管理,划分职位级别并严格区分工资待遇。
2、明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
3、增加公司内部招聘,对中层管理人员,文秘类从内部招聘选拔。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。
由人力行政部制定针对各部门管理人员岗位说明书,严格规定其职责分工。
除正常工作职责外,建议强调以下几点职责:
1、管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工作的职责。
2、上传下达角色。
认真传达有关公司战略的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策。
3、营造部门和谐的工作环境。
同时各部门管理人员应多组织面向员工有关技能提高方面和品质方面培训。
(三)加强员工离职管理。
员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。
建议从以下三个方面予以完善:
1、离职数据的统计。
人力行政部应定期统计公司人员流失数据(包含年度/月度人员流失率、人员离职面谈记录),以有利监控公司人员流失情况。
2、离职面谈。
对主动离职或公司辞退的员工,应以制度的方式规定直接上级和人力行政与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。
3、离职程序。
人力行政部制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
2022离职分析报告2
一、离职总概述:
20__年1月1日到20__年12月30日,期间共流失了1037名员工,其中事务职94人,占比9.06%;间接技能职人员88人,占比8.29%;直接技能职人员866人,占比82.64%。
二、人数分析
1、月离职人数分析:
受今年公司订单的影响,20__年年初订单比较多,车间员工招聘人数多,人员的流失相比较其它时间段要大。
而年末的订单相结比较少,故流失人数也较少(9月份因公司订单减少的缘故,加班时间较少,造成车间比较多的人员提出离职)。
2、各部门离职情况分析:
事务职的流失人员最多的是计划部,达到26人(部门总离职人员:
76人),直接技能职流失最多的是生产部(老)达到340人(部门总离职人员:
314人)。
3、核心岗位分析:
从图表反应出,20__年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职,其中以开发部的核心岗位离职最多。
在20__年开发部应该加强部门人员管理工作,降低人员流失率。
注:
核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工(不含文员)、品质工程师、技术支持工程师。
三、离职人员信息分析
1、工作年限:
以上图表反应出,在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高,其次是1年到3年的离职率相对较大,服务期限越长的员工,离职率越小。
根据离职面谈数据得出分析:
①新进员工在刚进入一家新的公司的时候,心理波动较大,因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式,但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。
因为,只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职,又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。
②车间现场管理人员(班长)与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因,现场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式,以减轻员工的心里压力。
③生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低,到手的工资不多,也是造成离职的主要原因。
2、学历分析:
以上图表反出,初中学历的人员流失占比达到69.72%,占比是最大。
我公司属于制造业,相对而言车间员工的流失会比较大,而初中学历的人员主要集中在车间员工,普通车间员工找工作成本低,且工作容易找,故流失较高。
考虑到公司是国家级高新技术企业,所以后续在招聘车间员工时,
尽早招聘高中或中专及以上的学历,提升公司的学历结构。
3、年龄分析:
以上图表反出,在公司服务平均年龄在21至25岁的员工离职率最大,比例达到39.31%。
反之,年龄越长的员工,离职比率越小。
分析得出结论:
①年龄在18至20岁年龄段的员工,思想处在未完全成熟状态,玩心重,本就属于频繁跳槽的群体。
②而年龄处于21-25岁、26-30岁这阶段的员工,正好与其职业心里发生冲突,因此阶段的职业心里波动较大,并且此年龄段深受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素影响,总怀着一种,“可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。
③而年龄超过31岁以上的人员相对稳定,则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的状态,且大多数都有家庭,有责任,有家庭经济的压力。
因此,离职率相对稳定。
四、离职原因分析:
从20__年起,人力资源部针对离职人员有做离职面谈,在事务职员工中随机抽取45人离职面谈做样本(占事务职总人数比重:
31.91%),在技能职员工中随机抽取55人离职面谈做样本(占技能职总人数比重:
5.77%)。
据统计分析主要离职原因如下:
事务职类:
从图表反应出:
大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。
说明员工选择离职时,更多的是比较看重薪资待遇、发展空间方面等因素的考虑。
因此,公司在每年7月份调薪时,制订核心技术岗位薪酬时,与市场行情相比要具有竞争力,而一般职能类的岗位在制订薪酬时,与市场中等薪酬保持一致即可。
同时,完善公司内部竞聘选拨机制,针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位,建议从内部员工中提拨,提高员工的工作积极性。
技能职类:
从图表反应出:
大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职;与上级相处不融洽而离职的比重占到12.73%,说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中,沟通表达不正确,也是造成技能职人员离职的一个重要原因。
五、改善措施/建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,从以下几方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
1、加强新员工试用期的跟踪管理工作:
人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在公司的表现,用人部门要做好新员工岗前培训,积极引导新员工融入新的环境。
2、完善公司各岗位的职位发展通道:
让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向,同时,加强对员工的专业知识及技能的培训。
3、招聘要方面:
从年龄分布情况得知,31-40岁这一阶段的人员稳定性比较高,所以针对在招聘车间一线员工时,尽早优先录用高中或中专以上,且年龄有28-38岁左右的人员,学历相对比较高,接受新事务能力强很多。
另外,这一类人员有经济压力,不会平凡的跳槽。
4、做好选、育、留才方面的政策:
严控公司人才选拨的要求,宁缺毋滥。
同时,对于绩效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励,提高他们在公司的成就感。
5、继续完善员工文化活动的建设:
20__年公司增加了员工座谈会,让员工在座谈会各抒己见,对于员工提出的合理诉求,公司给予积极妥善的处理,提高员工对公司的满意度。
另外,7月中旬公司成立了7支员工活动协会(登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等),定期有组织户外活动,加强了员工间沟通交流,增加了员工对公司的凝聚力。
因此,在20__年公司要更好的把员工文化活动做好、做强。
2022离职分析报告3
尊敬的领导:
新春伊始,面临就业与人才流动,又是一年一度的离职高峰期,我司截止3月1日离职员工达13人之多(不含手续待办员工),离职率14%。
离职员工中在职时间(服务年限)2-3个月的占33%,4-6个月的占17%,9-11个月的占50%。
现分析如下:
一、离职原因:
1)、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈,随着物价指数的不断攀高,宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下,已失去原来的高薪竞争优势,而在宁波整个行业薪资待遇水平下,我司薪资待遇优势也不明显,内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁,考虑事情也比较现实。
薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。
2)、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全,与预期发展期望出现偏差而另谋发展。
公司成立时间不长,管理理念从生产转向服务需要一个过渡,相关配套制度也需要摸索着建立和完善,因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。
使员工没有归属感、责任心,忠诚度普遍不高。
3)、另外23%离职员工多数是异地打工,一方面稳定性差,另一方面,出于个人职业发展的不确定性,比如:
客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售,转做综合布线、智能弱电工程项目营销,短期内没业绩不适应,在异地(上海等地)、回归原行业另寻工作,或返乡(诸如籍贯安徽员工)现象。
这一部分员工择业缺乏慎重考虑,或职场新人没有合理的职业规划。
4)、另外23%原因呈现多样化,比如,身体不适、业绩不达标,在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准,与上级领导无法建立一致性,工作衔接上缺少沟通表达技巧等等,因此,职场人要随时定位好自己的角色,不妄自菲薄、不妄自尊大。
二、改善措施与建议:
1)、精简人员,组织机构扁平化发展。
公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估,精简机构、繁冗岗位的设置,典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职,消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费,与品牌营销中心商务合并,更好的使讲解服务趋向商务营销。
另外,精简行政后勤管理人员,一些岗位职责合并之后一人多兼,适当把薪资提高。
比如,员工反映岗位工作分配不尽合理,不难发现有“拿1个人的工资,做半个人的事”,也有“拿1个人的工资做2个人的事”。
希望可以平衡一点,这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才。
诸如一些保洁物业也可以外包形式操作,以减少劳资成本和风险。
进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺,人岗匹配出现空档断层现象,安排工作不系统、不细节,导致用人/工作不饱和、超负荷。
组织扁平化发展,本着“关键职能岗位设置满足它,可有可无不必要的设置与支出坚决砍掉”,一来减少中间层人资成本,二来高层领导更直观下面层级管理,而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面,培养不出伟大的将军。
2)、薪酬合理化,绩效结构化。
针对薪资待遇这一块,公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系,针对薪酬体系与标准参考要落实、确定,不含糊、不随意,更不因主管喜好而定论,让员工薪资制定有据可循。
落实宽带薪酬,结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障,尤其是公司工龄长的骨干核心员工。
同时,用结构化薪酬的绩效来平衡员工收入与公司支出:
提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重,这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入,在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益。
让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循。
3)、行政管理制度与企业文化建设。
坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象,树立公司制度权威性。
对此,通过员工(以中高层讨论提案为主、征求员工意见)民主参与、决议,集思广益完善《员工手册》,集合公司所有行政(固定资产、车辆管理、考勤休假)、人事(录用报到等)、财务报销、采购等制度流程,一本通吃,公文发布以供内部员工须知使用。
用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下,公司应该有明确的合理化的规章制度,应广泛征求部门中高层领导的相关意见,结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度,更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”。
流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮。
企业文化建设对于我们__公司来说比较艰巨,我们__公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀,但是,作为服务型企业,于外界市场、于公司创建者、于任职员工,__公司是全新的,要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动。
首先,基于行政与人事角度上的考虑,在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园,没有足够的物质基础,也必须有强力的精神支柱。
当前迫于社会现实压力,“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远。
企业很难,股东很难、职业管理者很难,但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己,往往是基于物质基础满足后思考精神文化,要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉,“画饼充饥”行不通,必须有实实在的饼,即使“饼”不足够大,但要合理分配。
或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景。
行政管理要从细节着手,“小恩小惠亦能收效最大化”,利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效,“加班不给钱,规定不调休,请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解,细节改善、感化员工,员工会“投李报桃”。
借用韦尔奇《WINNING》里一句话:
奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的,但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少。
4)、把展示给员工的“平台”再清晰,提供实实在在的学习机会。
我司员工普遍年轻。
正值学习提高阶段,员工渴望工作能更加充实,也希望公司提供学习机会。
但目前我们品牌营销业绩有待突破,无论是项目还是产品,员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下,公司要加大足够支持力度与给予资源。
没有项目做,工程服务中心一些员工就会闲置浪费,迟迟没有实践性、实质性的东西学到,势必造成人员流动。
“在对某件事情有争执时,我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”。
企业管理与用人亦是如此,通过同理心换位思考,不难发现优秀的组织往往有优秀的管理。
以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结,也希望__总能倾听到基层员工最真实的想法。
请领导收阅回执。
人力资源部
2022离职分析报告4
针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题,本公司综合部课题小组各成员积极参与研究,历时一个月多月终于完成,现总结如下:
一、课题开展总体情况
1、20__年12月第2周――设定目标。
1)建立员工离职面谈标准化程序;
2)总结离职面谈方法及技巧
2、20__年12月第2周――现状调查。
通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究,对本公司的离职面谈现状进行调查。
3、20__年12月第3周――原因分析。
提交公司现状分析内容。
4、20__年12月第4周――建立离职面谈标准化程序。
5、20__年01月第2周――完成标准化程序修正并提交分析报告
二、离职面谈现状调查结果
根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现,管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈,人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查,说明离职面谈虽然在整个HR工作特别是在离职管理中越来越受重视。
但是由于实际操作中遇到的一些问题,比如不能和员工进行很好的沟通,难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。
究其原因:
从调查数据上显示,面临的所有困难中,占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”,共20人,占80%,其次是“面谈技巧掌握不够”(9人占36%)、“离职员工不愿配合”(8人占32%)和“改进意见无法实施”(7人占28%)。
但是由于实际操作中遇到比较多的问题,难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。
三、改善措施
离职面谈承载着管理者对它的众多期望,但是在现实环境中却面临着种种的困难,需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对,更应该对公司的用人环境进行改善:
1、补救和预防行动。
建立上下级之间的沟通桥梁,形成良好的互动渠道,员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理,形成良性正面的工作氛围。
同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。
2、战略性改进。
以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。
以员工为导向、欣赏员工的表现,每一个人都希望受到尊重与赏识,管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望,对员工的表现给予肯定。
“授权”对今日工作环境而言,毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。
为了对员工提供不同程度的支持,管理者必须设法让员工有能力独当一面,并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。
3、建立离职面谈标准化程序。
4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落,另一个新的职业生涯即将开始。
此时,企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价,对其新的职业生涯进行必要合理建议,那么对离职员工来说将是莫大的安慰,也是企业对员工个人发展负责任的表现。
因此,离职面谈是“以人为本”的一种体现,既是对离职员工的抚慰或挽留,又是对在职员工的心理安慰,减少员工的离职给在职员工带来心理波动。
企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事,而应该高度重视,并纳入员工关系管理体系之内,使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
2022离职分析报告5
一、知识型员工的概念与特点
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。
”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为单位(或组织)带来知识资本增值,并以此为职业的人员。
知识型员工与普通员工相比,具有其自身的特点,具体如下:
1.具有较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能。
与此同时,由于受教育程度较高,知识型员工大多具有较高的个人素质,如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。
2.具有强烈的自我价值实现愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。
为此,他们很难满足于一般事务性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
3.具有很高的创造性和自主性。
知识型员工是一个富有活力的群体,从事的不是简单的重复性工作,而是依靠自身所学的专业知识,运用头脑进行创造性思维,在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,应对各种可能发生的情况,并不断形成新的知识成果,推动着技术的进步。
因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转,受制于物化条件的约束。
4.劳动过程难以监控。
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