保利集团公司组织结构分析.doc
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保利集团公司组织结构分析.doc
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组织理论与设计课程论文 EastChinaUniversityofScienceandTechnology 白文远商管100
华东理工大学2012—2013学年第_1_学期
《组织理论与设计》课程作业
班级__商管100___学号____姓名__白文远____
开课学院____工商管理系______任课教师__阎海峰____成绩__________
论文题目:
保利集团组织分析
论文要求:
1.论文格式:
题目、作者姓名、摘要(不超过200字)、关键词(不超过5个)、引言、正文、结论和参考文献;。
标题黑体3号,正文小四号,行距1.25倍。
2.内容要求:
选择一家公司,对战略、环境进行分析
3.质量要求:
写作需要特别注意逻辑和证据,保持前后论述的一致性和完整性,并对所得出结论提供必要的证据支持,切忌空泛。
4.主要指标:
内容完整、格式正确、态度认真(60%);逻辑清晰、证据充分(40%)。
5.学术规范:
严格遵守学术道德,抄袭他人的以作弊论。
教师评语:
教师签字:
2012年月日
保利集团公司组织分析
白文远商管100
EastChinaUniversityofScienceTechnology
摘要:
保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。
保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业,经营范围从广州扩展到全国几十个城市,业务领域从房地产扩展到国际贸易,文艺等多个行业。
在保利集团不断发展壮大的过程中,其公司的组织结构的设计,发展与变革是至关重要的。
只有合理的组织结构才能使企业不断成长,并不断壮大。
在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究,不仅着眼于其现有的组织结构,还会关注其发展历程与生存环境,员工结构,以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响,并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。
通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计,发展与变革理论的具体作用。
关键词:
保利集团组织设计组织发展组织变革
1.公司简介:
对一个企业的组织结构的研究,首先要了解这个企业,不仅要了解它的现在,还要了解它的过去,即它的成长;不仅要了解他的经营,还要了解他的文化。
这样才能通过研究,来预测的它的未来。
1.1简介
公司名称:
中国保利地产{集团}股份有限公司总部地点:
广州
经营范围:
房地产公司公司性质:
上市公司
成立时间:
1992年9月14日总资产:
1950亿元
1.2保利集团发展历程
保利房地产(集团)股份有限公司广州成立于1992年,是中国保利集团控股的大型国有房地产企业,也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台,国家一级房地产开发资质企业,国有房地产企业综合实力榜首,并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名,2009年,公司品牌价值达90.23亿元,为中国房地产"成长力领航品牌"。
2006年7月,公司股票在上海证券交易所上市(代码(600048),2009年获评房地产上市公司综合价值第一名,并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队"。
2009年公司实现销售签约433.82亿元。
截至2012年一季度,公司总资产已超两千亿。
奠定阶段:
完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累,培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。
形成阶段:
确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位,形成了“和谐、自然、舒适”的产品追求和品牌理念雏形
成长阶段:
2002年开始立足广州,布局全国的战略转型。
随着公司经营与规模的逐步扩大,保利地产的品牌价值得到逐步的提升。
在全国各个地区分别设立了子公司,成为国内跨地经营的房地产龙头企业。
成熟阶段:
2008年以来,保利地产经营业绩逆市飘红,成为中国房地产的领航品牌。
图1-1保利集团成长模式图
资料来源:
保利地产官方网址
1.3.经营范围
一级房地产开发。
出租本公司开发商品房,房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工。
室内装修,冷气工程及管理安装,物业管理及酒店管理。
批发和零售贸易(国家专营专控商品除外)。
结合以上的成长历程,来看保利集团的成长,伴随着房地产开发的快速成长,整个集团也呈现了一种快速扩张的势头,从横向与纵向双管齐下,这一理论在一般的企业经营理论中似乎是不成立的,因为大家都很难想象有哪个股东会如此的有恃无恐来承担双向的风险而只求企业的急速扩张,这是一种不健康的成长,就像某人想在一个月内吃成一个胖子,便食不择食,而且没有饮食规律,只要能吃
图1-2保利集团成长曲线
得下就不停的吃,结果是吃胖了,也吃坏了肠胃。
然而我们在审视保利集团的成长时,还有一点不可忽视的因素,就是它是一个国有企业,它拥有者和常规企业
不同的靠山,这就意味着它的三项本钱:
资金,人力,以及政策。
那么这样的成长模式会形成什么样的组织结构呢?
我们会在接下来的研究中加以审视。
1.4.员工结构
中国保利集团公司员工队伍优化精干,年富力强,富有朝气,具有较高的管理水平和业务开拓能力。
图1-3保利集团员工成分图
资料来源:
保利集团官方网址:
截止2010年底,经营管理人员与专业技术人员12014人。
其中,经营管理岗位7272人,40岁以下人员占75%,大学本科以上学历占50%;专业技术岗位4742人,40岁以下人员占80%,大学本科以上学历占33%;技能岗位(技师和技工)12089人,40岁以下人员占78%,大学本科以上学历占9%,大学专科以上学历占25%。
专业技术人员中具有高级职称的占7%。
图1-4保利集团员工年龄及学历结构图
资料来源:
保利集团官方网址:
1.5.公司文化
1.5.1公司价值观:
务实:
立足之本。
以人为本,以客为先,实实在在,脚踏实地。
在市场竞争中寻求企业发展与业务经营的适宜之路,以产品和服务创造价值,提升企业竞争力。
创新:
发展之源。
社会发展,日新月异,勇立潮头,敢为人先。
创新是企业的灵魂,唯有创新,才能保持企业旺盛的生命力,在创新与研发中,始终保持自己的领先地位。
规范:
经营之道。
规范管理,诚信经营,循法尚德,回馈社会。
建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程,秉持专业的精神和敬业的作风,认真履行一个企业公民的社会责任,赢得市场的肯定。
卓越:
追求之境。
志向远大,目标明确,追求卓越,永无止境。
“超越自我,永争第一”是保利孜孜以求的目标,更是公司赢得竞争优势的精神动力。
1.5.2公司愿景集使命
致力于将集团打造成为在各主业领域具有行业领导地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国企业集团。
1.5.3经营理念:
保利集团公司传承了人民军队服从命令、听党指挥、英勇善战、服务人民、勇争第一的优良传统,锻造了保利集团公司“忠诚可靠、纪律严明、执行力强”的独特企业文化。
这种一往无前的企业精神和过硬顽强的作风,使集团公司在激烈的市场竞争条件下,彰显了强大的生命力。
在长期实践中,集团公司企业文化在继承中不断创新,文化内涵得到丰富和发展。
1、国际贸易行业经营理念:
以国家利益为重
2、房地产开发行业经营理念:
和者筑善
3、文化艺术行业经营理念:
宏扬社会主义文化
4、矿产资源开发行业经营理念:
低碳、环保、安全
1.6组织结构框架
了解了整个公司的历史,现状,以及员工,文化之后,我们将引入正题——公司的组织结构框架。
我们已经了解到,保利集团不仅经营地域复杂,而且涉及行业也很复杂。
虽然它有着很宏伟的战略目标,却走了一条非常规化的发展道路。
以非常快的速度扩张着,其中以房地产为中心,像一只章鱼一样,触角伸向四面八方。
这样的发展需要什么样的组织框架呢?
或者说,这样的企业发展会形成什么样的组织框架呢?
接下来将做详细介绍
1.6.1按行业划分的组织框架模式
我们已经了解,保利集团所涉及的行业很多,换句话说,保利集团拥有复杂的“产品”(在这里,我们把不同的行业以“产品”这个概念来审视)。
我们首先介绍的这一组织形式,是按照保利集团所有的产品类型划分的。
这是由保利集团的官方发布的。
图2-1保利集团组织框架图
(一)
资料来源:
保利地产官方网址:
在这张组织结构框架图中可以发现,保利集团以国务院为最高决策机构,监事会高于董事会。
通常监事会是来监督董事会的决策的,而这里却在董事会之上,也就是监事会的直接监管对象并不是董事会,言外之意就是,董事会并不是最高决策机构。
因为没有最高决策权,所以不用监管。
因此可以认为,保利集团的董事会只拥有执行权和部分小的经营决策权。
这也是大型国企中必有得特点。
这一组织设计,可以很巧妙地化解很多组织结构形式中的集权不足问题。
接下来,我们来看整体的组织设计,很容易发现一个问题,保利集团的各个不同的产品分公司竟然和集团总部的职能部门处于同一权利层级,被管理层统一管理。
如何解释这一现象呢?
很容易,我们会想到一种有相似结构的组织形式——事业部制。
即把各个分公司划分为一个个事业部门,让其分别经营,分级管理,自负盈亏,分别核算。
在这张框架图中,虽然划分成事业部的是分公司,但是我们可以看到每个分公司都代表着保利集团的一种产品,也就是说,这里实际是按照产品类型划分的,于是我们可以把这种组织形式定义为“产品事业部制”。
这种组织形式有一下特点:
1.专业化管理部门:
对于保利地产来说,涉及经营领域众多,所跨地域广阔,对于同一领域的不同区域来说,把各个地区的子公司按地区划分,可以根据
各自的地区特点,具体的制定经营策略已经管理办法,这样就达到了实事求是的效果。
另一方面,对于不同领域的子公司,也可以根据各自的业务特点专门制定办法,这样在业务多元化的情况下,可以实现有效的业务管理和战略管理。
这样诺大的集团通过充分授权,实现了有效的管理。
不仅提高了管理的效率,也提高了管理的专业化。
2.集中政策,分别经营在纵向关系上,按照“集中政策,分别经营”的原则,处理高层领导与事业部门之间的关系。
作为保利集团的最高决策机构—国务院掌握着保利集团的宏观调控权。
整个保利集团遵循国务院及董事会的宏观政策(或者说业务目标),然后以自己的方式实现或者达到业务指标。
各个子公司可以根据自身的状况,结合总政策制定自己的经营方式,自由经营。
.
3.利润中心,独立核算在横向关系上,按照“利润中心,独立核算”的原则。
这就意味着把市场机制引入到企业内部,各个事业部(即子公司)之间的经济往来遵循等价交换的原则。
在财务上独立核算,把各个子公司之间的往来看成是市场行为,而不是内部资源调用。
这样就使得财务的核算变得简单,易于管理。
只有在集团总核算的时候,只需要把各个子公司的财报汇总,利润求和。
这样省去了财务管理的很多繁琐程序,也使得各个公司的经营更加自由,受相互间的牵绊更小。
4.职能制组织设计在企业高层以及各个事业部(即分公司)内部仍然按照职能制的组织设计。
从企业高层组织来说,为了实现集中控制下的分权,提高整个企业管理工作的经济性,要根据具体情况设置一些职能部门,通过向这些职能部门的分权,以达到更好的,更快的管理。
从事业部来说,为了经营自己的事业,也要建立管理机构。
因事业部规模小,产品单一,故一般采用职能制结构。
很显然,保利地产的这种组织形式是我们意料之中的。
因为这样的组织形式确实有利于集团的扩张。
因为要不断的行业扩张,如果要一一管理,基本不可能实现,因为一旦业务太过繁杂,管理难度会呈非线性增长,导致的已经不止是管理成本的问题了。
于是就索性让这些不同的产品去分别经营,由于其特殊的集权特点,分权带来的风险得到了大大的降低。
这不仅是保利这种发展形势所必需的,也是这种发展形式所必然的趋势。
2.2按地区划分的组织形式
经过上面的研究,我们很容易的想象到,保利集团按地区划分的组织形式也离不开事业部制的特点。
因此我们便可以推测,这种组织形式就是一种地区事业部制的组织形式。
图2-2保利集团组织框架图
(二)
这张框架图应验了我们的推测。
因此,我将保利集团的组织特点给予一下定义:
以保利集团总部为纽带,多个不同行业企业的组合体。
这就是保利集团发展到现在拥有的实质性的组织特点。
从本质上讲,保利集团已经不是一个常规的集团企业,更像是一个“企业联盟”。
3.环境及战略分析
在上面的研究中,我们以对保利集团的了解为基础,对保利地产的组织结构进行了初步的分析。
然而以上的分析还不能够全面的说明我们要研究的问题。
要透彻的研究一个企业的组织结构,组织框架的研究只是一方面。
组织框架的形成,还要受到公司的“环境”、“目标和战略”、“文化”、“技术”以及“规模”五个因素的影响。
在这篇文章中,我们将主要从“环境“以及”战略和目标“两个因素进行研究。
3.1环境分析
环境包括组织边界之外的所有因素。
主要包括产业、政府、顾客、供应商、金融机构等。
在国际化大环境下,我们还可以具体的把环境组成因素细分为:
行业,原材料,人力资源,金融资源,市场,技术,经济形势,政府,社会文化,国际十个因素。
然而在这片文章中,我们并不需要对每一个因素列出具体详尽的研究过程,因为我们最终的研究目的不是研究组织环境,而是研究整个组织结构。
因此我们只做简要说明。
A行业:
横跨多个行业,其中以房地产开发为主,规模最大。
B原材料:
以国内供应商为主,上下游供应链复杂。
C人力资源:
劳动力市场人员充足,劳动力大多廉价,由于并不是劳动密集型的产业,因此对劳动力的依赖性比较小。
D金融资源:
保利地产的很多股东都是保险银行等金融机构,而且属于国有企业,加之是上市公司,资金面压力并不大。
E市场:
其主要经营项目——房地产市场潜力大,由于刚性需求的存在,顾客方面很充足。
F技术:
技术领先,居于全国领先水平
G经济形势:
目前国际经济形势复杂多变,欧债危机和美债危机带来的滞后影响依然存在。
国内经济形势也存在萧条状态,经济增长率已经有所降低,并存在通货膨胀.
H政府:
由于保利集团是国有企业,政府方面对保利集团的利好因素比较多。
I社会老龄化严重,文化发展有急切的需求。
没有信念,教育程度较低。
J国际:
保利集团所从事的行业很少有国际竞争风险,因为其主业房地产是不交与国外企业的。
3.1.1不确定性分析
环境是如何影响组织?
环境领域所发生的时间和类型可以从几个维度进行分析。
这里主要从其稳定性与复杂性维度来评价环境的确定性程度。
首先通过下图所示框架加以分析。
图3-1环境不确定性分析框架
资料来源:
Adaptedandreprintedfrom“CharacteristicsofperceivedEnvironmentsandPerceiveEnvironmentalUncertainty,”byRobertB.Duncan,publishedinAdministrativeScienceQuarterly17(1972):
313-327,bypermissionofTheAdministrativeScienceQuarterly.Copyright1972byCornellUniversity
根据以上框架,房地产行业外部环境中要素较多,且不相似。
各种各样的房地产开发商所设计的不同楼盘,所处的地段,工料以及室内设计等都使得市场元素的多元化。
然而,这一行业却是很稳定的,因为它关系民生,人人都要住房,这种刚性需求不会衰减。
而且在中国的“家”文化下,这种刚性需求会使得房地产的发展日趋高涨。
由此可知,保利地产所处的外部环境是一种中低不确定性的环境。
组织适应复杂环境的最好办法就是设计一个复制的结构(而不是简单的结构)。
随着组织环境变得越来越复杂,组织必须增加新的工作、部门和跨边界角色来处理环境中的所有要素。
当环境因素变得复杂时,组织就无法继续保持简单的结构,也无法继续有效运行了理查德.达芙特著《组织理论与设计》清华大学出版社
。
当外部环境的复杂性增加时,组织中的职位和部门数目也会增加,这样就提高了组织内部的复杂性。
这就会使得外部环境的每一个状况都可以有一个部门去负责。
应对不确定性环境,能够灵活的应对才是最有效的途径。
结合保利地产的组织结构模式来看,其事业部似的组织结构,各地分别经营,这就在一定程度上化解了地区差异带来的复杂性。
而且应对各自所处的具体市场,可以分设相应的职能部门,而且在管理上充分授权各分公司总经理,能够有足够的灵活性来应对不确定性的风险。
以此看,其组织结构有一定的合理性。
然而,从组织应对环境变动的分析框架中可以知道,对于种地不确定的环境,组织应该提高其集权化。
在表面上看来,保利地产事业部制的组织结构集权化成为主要的命脉。
但是,由于其特殊的身份——国有企业,我们又不能常规的看待其集权化问题。
保利地产的直属于中央政府,因此集权程度必定是很有保障的,其各个分公司的政策制定与实施,必定要严格遵守中央的大纲,不得偏差。
综上所述,在中低不确定的环境下,保利地产的组织结构模式足够保障其稳定的发展。
3.1.2资源依赖性分析
分析了环境的不确定性之后,还要探讨影响组织与环境关系的另一个因素——资源。
所谓资源依赖性,是指组织既以来与环境,又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。
如果重要的资源被其他组织所控制,组织就会变得脆弱。
综合房地产业来看,其对资源的依赖性更为凸显,能够抢占一块好地,得到好的资金支持,就能够有很好的利润。
而在中国,这些都与政府有着不可分割的关系。
想要得到好的土地,不仅要有钱,还要政府点头。
作为国有企业的保利地产无疑占有着绝对的资源优势,不论是资金源还是土地等资源,都有政府的保证,其组织形式似乎受此方面的影响会相应的减小一些。
然而,作为一家企业,也应该遵守市场的规则,对外部资源的掌控依然有着常规的模式,例如建立组之间关系,所有权的划分,聘请经理人员,股份的发行来上市集资等。
由此可见,保利地产的经营也在试图摆脱层次的束缚,依靠市场,依靠自身得到更好的成长。
我们的资源分析中,更多的是从其房地产开发的角度去思考的,因为这是保利集团做的最成功也是最大的一部分。
其他的产品并没有太多出色的成绩。
因此我们并没有把它们考虑在内。
也许这样会使我们的研究存在一定的误差,但是这是在控制范围之内的,否则,我们的研究将是复杂而无法梳理的。
3.2战略目标及其战略
组织的目标也就是组织的使命,它是战略索要达成的目的。
使命的一项重要作用就是作为沟通工具,它告诉组织目前以及未来的员工、顾客、供应商与竞争对手这一组织代表什么,有希望实现什么。
要想达成自己的使命,就要有自己的核心竞争力,也就是说要有比竞争对手做得更好的地方。
目标一般可以分为两种,一种是操作性目标,一种是使命、正式性目标。
操作性目标可以分为以下几个方面:
总绩效:
这个层次就是要审视组织的盈利能力,可用净收益率、每年股票的收益或者投资者回报率等来表示。
资源:
资源的目标也就是从环境中取得所需人力、物力和财力资源。
市场:
市场目标是指组织所希望达成的市场份额,和市场地位。
员工发展:
这就是对人力资源管理的规划目标。
创新与变革:
创新目标是指组织内部对环境的意外变化做出反应的准备成都及灵活性。
操作性目标可以给予员工指向和激励,给决策以指南,并为绩效提供标准。
使命、正式目标的作用就是具有合法性。
3.2.1保利集团战略目标
一、中长期发展定位与目标
致力于将集团打造成为在主业领域具有行业领先地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国投资控股企业集团。
二、“十二五”发展规划
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求,以国家“十二五”规划为依据,全面落实科学发展观,倡导和树立包容性增长的理念,以科学发展为主题,以转变发展方式为主线,密切关注政策和市场,努力提高集团管控能力,积极实施“走出去”战略,继续提升和充分发挥“保利”的品牌价值和优势,坚持做强做大贸易和房地产两个主业,积极发展文化业务和民爆业务,使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名;大力支持和发展资源主业,争取使资源业务达到中等规模,形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局;加强企业上市与资本运作,推进产融结合,不断增强综合实力和核心竞争力,力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番。
3.2.2目标及其战略分析
在了解了战略目标之后,我们将对其进行分析研究。
对战略的审视要从战略目标着手。
只有企业确定了自己的使命和愿景之后,才能围绕着这个愿景制定相应的战略。
在上面的保利集团的战略中,分为中长期目标和十二五规划的目标。
然而这些官方发布的目标中难免有些事敷衍的冠冕堂皇之词。
因此我们要带着辩证的眼光审视它的战略。
那么,我们就对它的战略目标根据它的具体经营状况进行提炼、整合。
去掉那些没有具体目标性的措辞,例如“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求,以国家“十二五”规划为依据……”这些,我们可以得到以下结果:
保利集团的战略目标是:
1.做大贸易和房地产两个主业
2.积极发展文化业务和民爆业务,使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名
3.大力支持和发展资源主业,争取使资源业务达到中等规模,形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局
4.力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番。
可以看到,经过提炼出来的保利集团组织战略目标特点还是之前提到过的“做大”,即扩张,全领域,全方位的扩张,并在扩张中加强局部优势。
这也和我们之前的研究不谋而合。
可见这并不是我们主观的判断,而是确实深入到保利整体的一个观念。
那么,为了实现扩张的战略目标,保利集团会需要什么样的战略呢?
它有在采用什么样的实际战略呢?
接下来我们来研究一下。
对战略的研究我们首先来引入一个理论,就是波特的竞争战略和迈尔斯和斯诺的战略分类,如下所示:
在波特的战略分类中,对于保利集团的战略目标来说,应该指定的战略类型应该更趋近于差异化战略。
这样的战略路线在经营方面灵活,通过依靠员工的创创造性为集团不断注入新的血液,这无疑是一个集团成长所必需的。
不仅在员工方面,这种战略还可以进一步放大到保利集团的每一个事业部,即不同区域的分公司,不同产品分类的分公司,也可以灵活的经营,这也与保利集团的这种组织形式恰好合拍。
在迈尔斯和诺斯的战略分类中,保利集团的应该拥有的战略类型更应该趋近于探索型战略,原理和波特的战略模型几乎相近,只是,这以战略分类中里有一
表3-1与战略相应的组织设计
迈尔斯和斯诺的战略分类
波特的竞争战略
探索型战略
学习导向,灵活,机动,分权的结构
强大的研究开发能力
防御型
效率导向,集权和严格的成本控制
强调生产率和降低管理费用
严密的监督,很少员工授权
分析型战略效率和学习相平衡,在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性。
产品的高效率生产,同时强调创造性
研究及冒险的创新行为
反应型战略
没有明确的组织
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