erp沙盘模拟实验报告完成版.docx
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erp沙盘模拟实验报告完成版
市场营销ERP沙盘模拟
实验报告
班级:
营销10-1
实验组别:
D组
公司名称:
昊天公司
组成成员:
职位:
CEO姓名:
张彬
职位:
财务总监姓名:
赵磊
职位:
营销总监姓名:
肖振华
职位:
生产总监姓名:
高艳辉
一.公司简介:
昊天公司成立于2012年五月二号,组成人员有CEO-----张彬,营销总监-----肖振华,生产总监-----高艳辉,财务总监------赵磊。
公司的经营目标是:
猎豹出击,永争第一,猛虎出山,单单必签。
公司文化是:
不断超越,追求完美。
在经营公司的这三天六年的虚拟时间里,我们公司跌宕起伏、大起大落,最终勉强维持结束了模拟。
在这六年的经营中我们学到了很多,也意识到我们的一些不足,收获了很多的经验和知识。
以下是我们昊天公司六年经营总结。
二.对作为CEO的我来说,首先应该具备过硬的专业知识,强大的组织领导能力,超强的市场预测能力,在第一年,我想拿到最好的单子,所以我最后决定广告大12M,而最后也如我所愿,我们拿到了最好的单子,但是我们却比第二名多了2M的广告费,白白的浪费了广告费。
并且,在第一年年末,我们没有把长期贷款全部贷上,进而导致后几年的资金周转困难,第二年开始,我吸取了第一年的教训,广告费上一共打了7M的广告费,结果最后开单,我们打的广告费是六组之中最少的一组,结果我们只拿到了一个订单,第三年我们充分的对市场做了预测,对广告也做了精心的研究,最后我们用很少的广告获得了五个单子,第四年我们又犯了一个错误,我们在广告的投入上资金过少,导致第四年我们又拿到了很少的订单,另一个原因是我们没有敢申请长期贷款,导致设备没有及时更新,产品也没有及时的生产出来,最后导致我们不敢接单,利润减少。
到了第五年,我们决定主要生产P4产品,但是我们没有顾及到P4的成本和我们的生产能力,结果广告打了,却没有合适的单子给我们,我们只好把产品积压,等第六年生产。
并且,在第五年我们决定放弃P2产品,到第六年我们知道我们过早地放弃了P2产品,。
第六年开始,我们把所有的生产线全部都用于生产P4,我们计算了一下到第四年年末可以生产11个产品,但是我们却只注册了iso9000,没有注册iso14000,这就导致我们没有办法确定最后我们可以接多少单子合适,并且广告也是没有办法确定在哪个市场投入多少广告,结果到了开单的时候我们只接到了10个产品,所以我们最后的利润无形之中又少了,但是现在已经没有办法挽回了,只能这样了,所以我们到第六年结束,最后的所有者权益只有24M,勉强没有破产。
度过了这六年。
下面是各位总监的自我总结:
作为财务来说,关键是要细心。
第一年的时候,由于我们广告费投的相对较多,所以拿到了一个好订单,企业经营经营还不错。
在第二年时,没有预料到其他企业广告费投的那么多,预算失误,没有拿到好的订单。
第三年,国内市场和区域市场都开拓了,广告费用投的相对较多,所以在第三年拿到好几个订单,企业经营有起色,成绩相对不错。
从第四年到第六年,各个市场订单较多,大家分散投标,所以市场竞争没有那么激烈,由于我们避开了竞争激烈市场,改向大家忽略的p4市场,所以在后面市场中虽然并没有投入相当多广告费用,但取得的订单还是不错的。
在六年的经营过程中,有得有失,有喜有悲,可谓几家欢喜几家忧。
以下是我的感想:
在整个过程中,对会计来说,绝对要细心。
一点也马虎不得,稍有一点差错,就印象整个账目,最后无法平帐,对谁都是一个麻烦事。
通过对整个过程的学习模拟,我有一下感想:
1.在进行任何一项工作时,提前做好充分的准备。
在沙盘模拟之前,我们没有做好充分的准备。
由于我们没有做好准备,所以对各种财务统计表不是很清楚。
在整个过程中没有整体的资金规划,完全是靠当时的情况来决定资金的周转。
这是我们一大失误。
2.在进行过程中一定要细心。
由于我的失误,导致我们第四年关帐很晚。
最后凭经验总结出一个方法:
会计只负责记账,盘面的走动留给生产与市场总监,CEO负责跟进流程,会计认真记账并对每一步进行监督,这样账目不会出错,而且流程进行的会更顺利一些。
3.对于资金流转问题一定要计划好。
获得资金有五种方式:
长期贷款、短期贷款、贴现、高利贷、变卖厂房生产线。
一定要计算好各个方式的兑换率。
这样有利于节省不必要的消耗。
4.对整个过程应该有何基本的规划。
由于我们没有规划好,在第四年时准备购买生产线,但是考虑到以后的还款能力,就没有对生产线进行更换,这使得我们后来生产力不足,有订单也不敢拿,没有获得更多的效益。
生产水平限制了我们的发展。
5.先求活,在求胜。
这也是我们企业为什么没有破产的原因。
我们一直都稳打稳算,不敢冒太多风险。
6.ERP是一个团队合作的模拟训练,所以一定要注意团队之间的协作。
整个模拟训练让我受益匪浅,从中学到了好多东西。
这里谢谢老师对我们的指导,谢谢我的队友对我的帮助。
在模拟的过程中我担任的是我们组营销总监的职务,听老师讲解之后,我与CEO张彬一起研究了一下我们组的整体战略布局,以及市场开拓,和产品研发的一些内容。
CEO从上届学长那里请教些经验,据说后几年的p1市场非常大,建议六年全部生产p1,但是我认为不是很理想,我先是根据老师发的市场预测表进行市场的分析,先是研究的本地市场p1,第一年的需求为21,第二年19,第三年19,第四年17,第五年11,第六年8,第一到第六年的价格分别是5,5,5,5,4,3.8。
p2:
第一年的需求0,第二年7,第三年13,第四年14,第五年14,第六年12,第一到第六年的价格分别为0,6.2,8.1,9,8.5,6。
分析得出前两年生产p1会比p2好很多,但是第三年到第五年的时候生产p2会比生产p1好很多。
第五年和第六年还是生产p3或p4较好,最好是p3和p4只研发一个,因为后期的资金可能会短缺,生产能力来说也不可能生产太多,不如集中到后期只生产一个。
向CEO汇报了这种情况,CEO说既然我们分析出了市场的趋势,别的小组也一定是这样分析的,那竞争就太激烈了。
于是定下了只生产p1,和p2,放弃p3和p4市场的策略。
第一年开始投广告,CEO说投20个吧,我和本组其他成员都认为有些多,最后投了12个币的广告,其他组相对我们来说比较保守,最多的就投了6个币,所以我们组第一年当了市场的老大,拿到了最好的单子。
当然最后一年的效益情况也是最好的,第一年年末决定研发p2产品并且开拓区域市场。
在第二年投广告的时候有些失误了,广告一共才投了6个币,忘记分析别的组的心理了。
第一年我们投的币最多,最终的效益也是最好,第二年其他小组一定会多投些广告,在一点就是第一年其他小组接到的单子,与他们的生产力并不匹配,甚至有的小组直接在库存里那个产品就能交账了,其他小组的库存相对我们组来说也较多,所以他们急需订单把库存的卖掉,所以一定会多打广告。
当时我们有点高兴过头了,没分析这些,连区域市场都没打广告。
最终第二年的结果不太好,经过观看别的小组的盘面,没有小组来研发p4,在第四年区域市场p4有四个需求,于是我们决定开始研发p4,由于p4研发的持续时间为2年到第四年正好生产。
第三年的时候经过第二年的教训,我们又决定多投广告,投了21个币的广告。
又拿到了好单,第三年的效益是最好的。
在年末决定开亚洲市场,为第六年的p4做准备。
到了第四年,别的小组库存较多,我们小组库存较少,所以在广告方面也并没有投太多,因为生产能力是两条手工线,两条全自动,一条半自动,并不是非常好,也没有库存了。
在区域市场的p4上面投了一个广告,想把p4的这个单子接下。
另外又,投了几个p2的广告,(我们这时的整体计划是第四五年不赔就行,第六年只生产p4多多的赚点。
)结果在竞单的时候,p4的四个需求竟然在一个单子上面,我们这年只能生产两个p4于是没能接下这个单子。
只是接了两个p2的单子,最后这年赔了。
第五年,和第四年的情况差不多,但是p4的市场已经被我组垄断了,没有其他小组生产p4了。
但是第六年又把所有的贷款都还上了,于是在年末我们把大厂房卖了。
第六年,我们只花了四个币就拿下了p4的市场。
一共买了十个p4,最后还完贷款就只剩下了四个币,正好四个人一人剩一个了。
经老师的分析,我们最大的失误就是没有在第五年年末借高利贷,扩大生产线,第六年市场一共需求21个p4结果我们只生产出来十个,太可惜了,这点应该向F组学习。
一开始的总体规划没能得到实施,真是计划不如变化快,我们第一二年还是主打p1,第三四年主打p2第五年p4和p2差不多,第六年只产p4了。
这次模拟有成功的地方也有失败的地方,我认为还是之前的准备不是非常充分,以后在做事之前一定要做好十足的准备。
送给自己一句话同时也送给大家“机会是给有准备的人的”。
在这次实训中我担当了我们组的生产总监的工作,主要负责产品的生产和研发,同时由于我们组四个人的缘故,还负责库存和原材料采购的工作,在模拟之前,通过之前的准备和老师领着我们经营完了练习年的时候,使我们对规则有了更深的了解,我们组通过对市场的分析,对六年进行了战略规划,决定这六年研发和生产P1,P2和P4产品,决定第一第二年主要生产p1产品,第三第四和第五年以生产P2产品为主。
第六年集中生产P4产品。
作为公司我生产总监,细心是非常重要的。
必须在抢单之前根据本年的生产线通过计算来确定本年能生产多少个产品,并且把本年生产能力能力告诉CEO和营销总监,确保本年能够拿到的订单的产品数不要超过生产能力所生产的产品数,确保不违约。
由于我们组计算的生产产品的数量比较准确,所以每次抢单的时候营销总监总会心里有数,并且拿到比生产数量少或正好的产品订单数。
这就保证了我们组在第一年和第三年六个小组中第一的位置。
但是同时我们计算在制品时候也应该考虑到下原料订单应该跟的上生产,不要因为现金库里的现金不多了原料就少下点,这样就会耽误生产,我们组在第三年的时候由于第二年现金库里的现金不多,所以生产P2产品的原材料就少下了一些,同时计算上马虎忽略了下原料订单到入库也需要一个周期,从而使计算中比实际多算出生产一个P2产品,而营销总监拿来的单子正好是计算的那个产品生产数,所以导致了我们第三年底的一个p2产品的违约。
作为生产总监,还要平衡生产能力,决定什么时候应该买卖生产线,由于我们第一次模拟,对ERP沙盘模拟没有经验,导致我们没有认清更新生产线对企业的重要性,这就导致我们对更新生产线一直比较保守,才导致就购买了两条全自动的生产线。
虽然全自动生产线相对于柔性生产线比较便宜,但是转产有周期还要交4M的费用,当时并没有仔细考虑这一点,并没有对第五六年生产P4产品做好充足的准备。
到第五年时候由于生产线有限,只有靠手工生产线生产P4产品,但是生产成本是非常的高的,这就使我们在五六年没有发展的很好的关键原因。
作为生产总监,应该考虑到产品成本,成本越低越好,这样才能为企业牟利。
在六年的战略布局时,应该提出产品成本的相关看法,生产那种产品比较合算,为CEO和决策提供参考意见,从而确保CEO和营销总监对六年的规划更加准确。
同时在生产过程中还应该细心的走好盘面,不能使盘面错乱,各个职位应该各司其职,生产总监应该管理好生产线和原材料的盘面正确。
作为生产总监,应该注重小组的团队意识,大家是一个整体,应该相互配合相互合作,为公司的发展而不断努力。
作为生产总监,应该在CEO要相关的生产数据的时候把它准确的说出来,这样就确保了企业在运营中不会发生错误。
并且为营销总监提供准确的生产数据。
确保营销总监在竞单和选单时候能够拿到好的准确的订单做准备。
同时生产总监还应该管理管理体系的认证,由于我们只对ISO9000的认证,并没有对IS014000的认证,所以使我们错失了ISO14000订单的机会,从而导致了第六年年底的库存还剩余一个P4产品。
本次实践让我获益非浅,除了明白学习专业知识是非常重要之外,还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中,如何将个人置身于团队当中,充分发挥团队的作用,与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。
而本次的沙盘模拟除了让我了解了企业的组织框架和运行流程之外,也让我知道了一个企业经营管理的难度,为我以后的学习和工作提供了经验。
经过此次的企业经营的模拟训练中,我们了解了企业的经营运作过程,树立了良好的全局意识,认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。
我们从实训课程中学到了很多书本上没有的东西,知道了作为一个企业的领头人物是多么的重要,但是企业之间的配合也很重要,每个部门的一举一动都关乎企业的生死存亡,这也给我们敲响了警钟,要想使企业立于不败之地,除了有用人的技巧,领导的才能,还要有过人的胆识和气魄,还有团体的配合和团结。
这样,企业才可以适应竞争的压力。
才可以生存下去。
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