研发人员如何转管理Word格式.docx
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项目资源效率的提高。
通过更加透明的资源平衡,可以改变过去某个项目独占资源的情况,使单个项目使用资源的效率更高;
研发人员工作效率的提高。
通过工时管理提高研发人员的工作积极性,提高单位时间的工作效率;
降低由于资源不足而带来的研发项目风险。
通过更有效的资源计划和管理,减少资源冲突,降低项目风险。
研发工时管理的成熟度阶段和最佳实践
MichaelE.McGrath(PACE体系的创建者之一)在其著作《下一代产品开发》中描述了研发资源管理的5个成熟度阶段:
阶段0:
非正式资源管理。
这个阶段的主要特征是缺乏正式的资源分配流程和共享的资源分配信息。
项目经理无法获得资源的可用性信息,资源经理也不了解研发人员的任务分配情况。
总体来看,某些资源可能负荷过重,而整体的研发能力利用率却不高。
阶段1:
短期利用率管理。
这个阶段的主要特征是具有正式的资源分配流程,并已建立共享的资源分配信息数据库。
基于这样的流程和数据库,项目经理可以查询资源可用性信息,资源经理可以了解研发人员的任务分配情况,资源成本可以更准确的分配到项目当中,管理人员可以基于资源分配数据库查看整体的研发能力利用率报表。
阶段2:
中期资源能力计划。
在阶段2,项目经理除了要进行短期(通常是3个月以内)的资源分配,还要根据中期(通常是3-18个月)的项目计划进行资源(基于技能类别)需求的预测,资源经理则根据资源需求预测来进行中期的资源能力计划和财务预算,对于资源能力的评估将成为研发管道管理的一部分。
在项目经理和资源经理之间,将形成正式的包括需求、申请、分配的资源交易流程。
阶段3:
精细的资源需求计划和管理。
阶段3通过引入一组工具,使得项目经理可以更精确的管理资源需求的计划、资源平衡、资源分配、开发人员工作量协调。
这些工具包括WBS模板和任务数据库、工时标准定额、资源计划和平衡工具,这些工具通常与项目管理工具集成在一起。
阶段4:
全面集成的资源管理。
资源管理与研发管理的其它方面完全集成在一起,集成点包括与管道/组合管理的集成、与职能部门预算的集成、与项目预算的集成、与产品规划的集成、与人力资源系统技能管理的集成、与供应商资源管理的集成、与项目计划的集成、与工时管理的集成、与知识管理系统的集成等。
使得资源管理成为组织研发管理能力的一部分。
研发工时管理实施的体会
笔者认为,资源管理和工时管理只是一件事物的两个侧面:
资源管理更多的是从组织的视角,工时管理更多的是从个人的视角。
在实践过程中,笔者的项目团队从项目成本管理的角度去实施工时管理,希望达到的目的包括:
提高研发人员的积极性和研发能力的利用率;
准确核算项目成本;
便于计算项目赢得值;
积累量化的标准工时和成本数据
实施组织的资源管理成熟度已经达到阶段1的标准,所面临的主要困难就是__开始提到的'
几个方面:
标准工时难以确定。
解决方案:
虽然研发活动具有创新性和不确定性,绝大多数的流程和活动是类似的,标准工时和成本可以在一个范围内,可以根据项目的难度进行调整,并留出适当的不确定性储备;
工时的收集比较烦琐,难以保证准确性。
除了提供信息系统所为管理手段,把工时的审批作为项目成本管理流程的一部分,以及企业文化的转变,都是相当重要的;
工时管理无助于降低研发成本。
在国企文化中,也许是对的。
但对于调动研发人员积极性、提高研发能力利用率应该是很有帮助的。
如果在民营企业或外企,工时管理是有可能降低研发成本的,因为利用率低可能导致裁员;
企业也可能通过研发外包的方式降低研发成本,提高资源灵活性。
怎样对研发人员进行绩效考核
随着市场竞争的日趋激烈,现代企业对研发活动越来越重视。
对研发人员实施科学、合理、公正的考核,已成为绩效考核工作的一个重点。
但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
如何解决这一难题,__对此进行初步探讨。
一、研发人员绩效考核的原则
研发人员是企业技术创新的土体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。
对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则:
(一)结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。
因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。
在现实中,我们经常碰到这样的情况:
一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺,为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等;
另一个研发人员与他相反,行为上循规蹈矩,完全符合考核的要求,但没有什么实际的贡献。
假如过于重视行为评价,后者的得分会高于前者,你觉得合理吗?
当然,行为指标也是需要考虑的考核指标,但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
(二)外评与内评相结合,以外评为主内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。
内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。
但是,评价的目的应该强调外评。
外评非常重要,作用比较大,比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
(三)价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。
赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核:
拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四)评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。
尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。
一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。
比如说,如果你想估计产品改进的价值,你可以请工程和制造人员来估计,而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
二、研发人员绩效考核的流程
考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行。
(一)设定绩效目标
1.目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则。
其一,导向原则。
依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标。
其二,smart原则。
即目标要具体(specific)、可衡量(measurable)、可达到(attainable)、相关的(relevant)、有时间限定(time-based)。
其三,目标数量适中原则。
目标不要太多,最多6—8个。
2.目标的设定
对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。
然后由上级根据企业目标进行认可。
(二)绩效考核指标体系的设计
1.设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标:
如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素。
第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
2.指标体系
(1)业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。
项目经理的业绩指标主要有:
新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;
开发人员的业绩指标主要有:
项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;
测试人员的业绩指标主要有:
测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(2)行为指标
对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3)能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
考核的目的不同,考核所采用的指标体系也有所区别。
如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;
如果考核目的为员工前程发展,且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。
各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。
(三)绩效评估
1.考核方式和方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织,由自评和上级评相结合。
自评:
就年初和年中设定的各项能力目标进行白评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评:
由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分:
根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等。
2.考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过—年。
(四)持续沟通与绩效反馈
研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。
经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要。
如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:
“你的测试报告不及格。
”两个月后该测试工程师离职了。
后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。
研发副总颇为后悔地说:
“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。
”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息,首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。
其次,对研发人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。
然后,在绩效评估结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。
(五)绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。
绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。
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