4岗位层面绩效计划.pptx
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4岗位层面绩效计划.pptx
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一、岗位绩效指标内容的来源两条线来源于企业战略的层层分解,体现岗位对战略实现的贡献;来源于职务说明书,体现对部门管理的贡献。
对战略的贡献结果类指标,岗位绩效指标,对部门的贡献行为类指标,第四章岗位层面绩效计划的制定,处于企业不同层次的人员,其指标的侧重有所不同:
中层,高层,基层,结果指标,行为指标,二、中高层管理者绩效指标的内容中高层管理者作为企业或部门的负责人,主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标,因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。
战略目标和经营重点,部门职责,企业KPI,企业领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,一级KPI体系,二级KPI体系,策略目标分解(平衡记分卡),KPI分解,提取,提取,三、基层专业人员绩效指标的内容,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人行为指标,职位说明书要求,行为标准,任职资格,部门职责,岗位职责,个人绩效指标,部门目标,岗位1,岗位2,岗位KPI确定,工作模块1,工作模块1,工作模块1,工作模块1,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,1、基于战略的岗位KPI指标确定,指标的筛选:
经过岗位工作模块分析得出的指标较多,涵盖了企业和部门KPl分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等,必须对罗列的指标进行筛选。
两次筛选第一次筛选主要是去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。
第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序,选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。
通常每个岗位的指标总数应该控制在510个。
指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平,指标太多会导致重点不突出,而且在分配权重的时候比较分散,体现不出激励。
C公司人力资源部绩效管理专员年度KPI的确定。
C公司将2006年确定为企业的管理年,要求各部门在市场整体环境不是非常好的情况下,进行内部管理体制的改进和制度完善。
人力资源部在年初确定了本年度部门的重点工作是在保证日常工作顺利进行的情况下,完善业务操作流程和各项管理制度,并对下属部门的管理人员进行培训,培养一批熟悉人力资源各板块业务的人力资源专业管理队伍。
我们首先明确了C公司人力资源部的工作目标,然后通过对绩效管理专员的应负职责分析和工作模块分析,罗列出该岗位所有的KPI,然后从中选择最终纳入评价的KPI。
以其中一项指标的分解为例来说明如何进行岗位职责分析和工作模块分析。
案例分析,完善人力资源各项管理流程和制度(部门KPI之一),绩效管理体系完善,薪酬管理体系完善,培训管理体系完善,绩效专员,薪酬专员,培训专员,人事专员,部门KPI,KPI细化,KPI落实到职位,岗位职责分解示例,绩效专员,中高层人事管理,外事联络,临时工作,员工绩效考核管理,考核体系建设,考核制度运行,考核结果运用,考核结果统计及时性考核结果分析报告及时有效性,工作模块,指标罗列,工作模块分析示例,制度的可操作性各部门实施细则制定的及时性和可操作性,考核结果比例控制考核投诉处理及时完成率,任职资格标准,行为标准,能力标准,行为模块1,行为模块2,行为模块X,必备知识,专业技能,专业经验与成果,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为要项4,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,2、基于工作分析的岗位行为指标确定,案例,某公司销售类职务任职资格行为标准示例,职务名称:
营销类销售职务资格等级:
二级销售代表,行为要项:
项目计划行为标准项:
收集项目信息和竞争对手信息,与项目组共同对客户的产品结构、业务类型及发展需求、历史付款情况、客户资信等进行分析,寻找机会点和问题点。
根据项目总体策划方案,制定个人项目实施计划,明确个人的任务要点,工作步骤及时间要求等。
按公司的规范要求上报工作计划,并通过上级主管认定,及时归入项目档案。
例:
地区销售经理岗位职责与绩效指标,例:
秘书的岗位职责与绩效指标,四、基层操作类员工绩效指标内容的确定,操作类员工考核指标构成,部门职责,分解,部门任务,部门KPI,个人工作任务,考核指标,工作质量工作数量工作耗费(成本)工作时限,转化,指标类型,指标内容,数据来源,时限,及时性到市场时间供货周期,同级考核客户考核,成本,单位产品的成本投资回报率,财务数据,质量,破损率独特性准确性,生产记录上级考核客户考核,数量,产量销售额利润,业绩记录财务数据,五、岗位层面的关键绩效指标(KPI)制定经验,越是高层管理岗,其KPI数目越少,结果性越强,量化性越高越是基层管理岗,KPI数目越多,过程性越强,数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%,应有主次之分,最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素,而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高,反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次,一般不中途修改,
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- 岗位 层面 绩效 计划