XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》(PPT 142页).pptx
- 文档编号:15484892
- 上传时间:2023-07-04
- 格式:PPTX
- 页数:142
- 大小:1.19MB
XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》(PPT 142页).pptx
《XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》(PPT 142页).pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》(PPT 142页).pptx(142页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
方圆管理改进团队2010年04月17日,厦门厦工机械股份有限公司之,卓越绩效评价准则4.2战略,2,讲师简介,鄢映辉方圆集团客户服务与服务部部长,方圆管理改进团队负责人,清华大学MBA。
长期从事企业管理咨询工作,曾担任大型集团公司企划、经营管理等高层管理职务。
曾为海航集团、中国医药集团、首汽集团、冀东水泥、天瑞水泥等提供卓越绩效管理模式、公司战略、集团管理模式、组织架构调整、绩效管理、股权/期权设计、企业诊断、内部控制、财务管理顾问、兼并与收购之审慎性调查、全面预算管理等咨询服务。
联系电话:
13910630432,(010)88416015E-mail:
3,本培训的目的,阐述与本条目有关的知识模块对标准条款的展开学习,4.2战略(80),4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40),4.2.1战略制定,4.2.2战略部署,a:
战略制订过程战略制订的过程主要步骤、参与者长短期计划时间区间,b:
考虑的关键因素内外环境竞争能力资源,a:
战略的部署与实施制订行动计划测量系统、指标责任人、资源动态管理,b:
绩效预测长短期绩效预测绩效对比绩效测量指标,c:
战略目标对应的时间表长短期挑战和机遇所有相关方需求,d:
战略调整适时评估环境变化战略调整,4,4.2.1战略制定,总体要求:
组织应确定战略制定过程,明确战略目标,包括:
如何提高组织整体绩效如何提高组织竞争地位如何使组织在未来取得更大的成功(注1)1.“战略制定”指组织为未来准备的方法(正式的或非正式的)。
战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来,以便做出决策,配置资源。
(注4)4.4.2.1条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、产品和生产线的改变。
尽管如此,本条款不涉及产品和服务的设计,这些可在6.1中说明。
5,4.2.1战略制定,卓越管理的标志卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。
当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况,思考变化的环境对公司的影响。
简而言之,战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。
与此相反的是:
随意即时的行动,凭感觉,碰运气。
6,4.2.1战略制定,a.组织的整体战略是如何策划的战略制定的主要步骤,主要参与者;长短期目标的时间,如何确定;如何防止战略偏离;未来可能发生的变化如何应对;与组织的长期方向保持一致。
7,4.2.1战略制定,战略目标体现逐年的目标值关注竞争对手和标杆的绩效目标如:
股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离,并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化,必要时,进行战略调整;考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情;目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。
8,4.2.1战略制定,b.如何确保战略策划时考虑以下关键因素:
顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要,组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素,9,4.2.1战略制定,c制定战略目标关键的战略目标对应的时间表(体现逐年的目标值)目标必须明确且可以测量,并有特定的时间要求均衡地考虑长短期的挑战与机遇,特别是竞争对手和标杆的绩效目标均衡的考虑所有相关方的需要应当是具体、可测量的,10,4.2.1战略制定,d战略的动态管理适时分析评估计划与实践的偏离;内外部的各种变化;必要时,对战略的调整。
注:
如何获取相关的数据和信息(关于收集的职能、渠道或方法在4.6描述),11,12,目录,战略及其总体框架战略制定(战略分析、战略选择)战略部署(战略实施)专题1:
平衡计分卡专题2:
关键业绩指标(KPI),战略案例在经济生活中随处可见,联想收购IBMIBM并购Sun新浪宣布收购分众传媒的核心业务三元收购三鹿核心资产,13,企业界对战略存在如下问题,战略满天飞舞,概念却模糊战略关注未来,战略无聊论鉴于外部多变,战略无用论战略停留高层,战略执行乏力,14,学术界对战略认识也不统一,最有影响力的定义为英国学者杰森和舒勒提出的,学术界:
认识不统一(决策模式、计划、分析、反应、变革)(英国学者杰森和舒勒)战略是通过有效组合企业内部资源,以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围,从而使企业在相对长的时期内获取或保持竞争优势成为可能,同时要能满足企业决策集团的要求。
几个关键词发展方向:
企业想去哪儿经营范围:
企业要做什么竞争优势:
企业能否成功的最关键因素决策集团:
由“谁”决策以及“谁”将对决策产生影响,15,关于战略,可有如下形象的比喻,战略是人的大脑,统筹着全身的资源和行动山顶旗帜是努力的目标容纳五脏之躯干是人力资源前腿是研发后腿是强大的的财务支持前手代表市场后手为项目管理整个登山过程得有计划,16,市场,财务,人力资源,项目与运营,研发,目标,战略,计划,柳传志关于战略的论述,战略的特点,全局性长远性指导性竞争性风险性此外,创新性和稳定性,17,战略对组织发展的意义,明确组织发展的方向明确组织发展的目标明确组织的资源配备增强组织的竞争力,18,战略的六个层次,19,层次,职能战略,经营战略,使命,愿景,核心价值,公司战略,理解,我们为什么存在,我们要成为什么,我们相信什么,发展路线图,每个战略层面都包含战略目标、重要的战略举措,相关工作计划、与战略目标完成相关的奖惩机制,战略包括三层次,以及不同管理层关注的战略要点,企业总体战略(公司战略),20,业务单元战略(经营战略),职能部门战略(职能战略),战略层次,CEO、总裁,业务单元的总经理,职能经理,责任人,建立和管理好一个高绩效的业务单元组合建立相关业务之间的协同作用并将其转化为竞争优势确定投资有限序列,将资源导向最有吸引力的业务单元评价、改进和统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案,设计恰当的经营方式和行动方案,以取得竞争的成功,获取竞争优势对外界的环境变化做出反应统一协调重要职能部门所采取的战略行动采取恰当的措施解决本公司特有的问题,设计恰当的行动方案和经营策略,以支持业务战略,完成其职能/部门业绩目标评价、改进和统一低层管理层提出的与战略相关的行动方案和经营策略,首要关注点,每一层次战略都包括战略目标及战略举措。
其中,战略目标是战略意图的具体体现,制定能够实现战略的目标是很重要的,21,目标分析,拟定目标,评确定目标,对战略目标进一步具体化拟定所有战略目标的目标值资源与战略目标的匹配将是争论的焦点,战略目标是否明确战略目标的平衡战略目标的阶段性确定付诸实施的战略目标方案,深刻理解公司战略意图内外部环境分析提出目标的理想水平分析实现理想目标的主要障碍以及实现其的资源因素,定义:
是组织增强竞争力,获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。
特点,与组织战略相关的目标;针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题,经营优势做出的反应的描述;战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、市场、产品、服务或技术的机会和战略挑战有关;与组织的长期发展方向相一致;指导组织的资源分配和配置。
4.2.1战略制定相关概念和理论,战略目标,22,另外,好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现,23,影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度、企业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等三种战略与计划:
企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能战略与计划制定战略实施考核办法,如采取平衡积分卡的方式,制定战略实施计划,资源配置选对人管理层一要坚持和执行将目标落实到部门、个人或岗位实时对各阶段工作完成情况进行跟踪对各阶段工作完成情况进行考核可学习和借鉴最佳实践经验,战略实施,【举例】某水泥集团企业,24,战略管理与战略分析、决策和执行,形成了三位一体,25,战略分析,分析,决策,执行,高效战略管理,战略决策,战略执行,解决了企业的定位问题还考虑了企业有什么样的竞争优势和能力以创造机遇考虑了外部环境的变化对企业的影响,注重对可能的行动进行评估并形成待选方案,以行动为导向,将战略推向实施,战略管理的整体过程,26,企业宗旨、目标、期望和权力关系,冲突、公司政治和变革,提出战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划,选择企业组织机构,人员管理和制度,选择企业控制方法,外部环境,内部资源,使企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相集合,反馈,反馈,战略分析,战略实施,战略选择,用PDCA剖析战略管理全过程,27,使命和目标,企业决策者,分析,外部经营环境,机会,威胁,内部资源条件,优势,弱势,制定,战略计划,要求,实施方式,配置企业资源,调整企业结构,分配管理职能,计划、预算或进度,实施战略,评价,控制,战略成果与效益,修订,战略过程与行为,新战略,D,P,C,A,建立战略管理小组,外部环境分析,内部环境分析,长短期目标确定,战略部署和实施,战略评价绩效测量,反馈,公司使命及愿景,反馈,战略策划选择战略,战略调整及改进,战略分析,战略选择,战略部署,战略调整,战略管理流程,28,29,目录,战略及其总体框架战略制定(战略分析、战略选择)战略部署(战略实施)专题1:
平衡计分卡专题2:
关键业绩指标(KPI),战略分析,战略分析,30,信息收集,宏观环境信息行业信息竞争对手、潜在进入者、供应商、购买方和替代品信息企业内部信息访谈,以上内容均作为战略制定的输入,确定企业使命(宗旨)、愿景(目标)及核心价值外部环境分析宏观环境分析行业环境分析内部分析资源分析能力分析利益相关者的期望和目标企业文化和政治形象,战略工具汇总:
战略分析工具,根据影响战略的因素,可从四个方面对企业所处的战略态势进行分析,31,行业环境分析,宏观环境分析,内部条件分析,文化与利益相关者分析,行业能力分析潜在优势矩阵分析法经验曲线分析法关键成功因素分析法投资组合分析(三矩阵分析法)行业结构分析波特的“五种竞争力模型”行业内企业战略地位分析竞争者分析战略集团分析市场细分和市场能力分析市场增长与份额分析吸引力分析,PEST分析法环境不确定性分析,价值链分析法SWOT分析法雷达图,波士顿矩阵通用矩阵产品/市场演变矩阵,利益相关方分析,【战略分析工具】PEST分析法,32,企业,技术因素新技术出现旧技术淘汰产品生命周期技术转换,经济因素利率通货膨胀率劳动力供给消费者收入,政治因素环保政策国家政局外贸政策,社会文化因素人口分布与居民收入公众的价值观工作习惯社会习俗人们对工作和消遣的态度受教育程度,【战略分析工具】环境不确定性分析,33,组合1,组合3,组合2,组合4,动荡程度,复杂程度,复杂,简单,动荡,静止,可依据当前所掌握的各类资料对未来进行预测。
仅依靠历史性分析是不够的。
也许无法对未来进行预测,可将问题分解。
经验决定一切。
【战略分析工具】波特的“五种竞争力模型”,34,替代品,竞争对手间的竞争,潜在加入者,主要投入品的供应商,买方,【战略分析工具】波士顿矩阵,35,低,高,低,高,相对市场份额,市场增长率,吉星(Stars),问号(QuertionsMarks),现金牛(Cashcows),瘦狗(Dogs),内部资源分析,36,财务资源,人力资源,技术资源,隐形资源,物质资源,营业利润投资收益银行授信额度,各种专业和素质的管理者和生产者,技术能力科研成果,品牌形象公司文化员工忠诚度,厂房土地生产设备材料,【示例】内部资源分析,37,高,低,高,低,转移性,利用度,固化资源,闲置资源,活力资源,中,中,财务资源,人力、技术资源,隐形、物质资源,能力分析,38,物质,隐形,财务,技术,人力,核心业务,研,发,能,力,能,能,能,力,力,力,生,产,销,营,理,管,利用研发经验和能力,进入新行业,生产不同的产品,为公司成长提供管理支持,如何利用现有品牌、分销渠道或客户资源,进入新市场,销售新产品,利用剩余的生产能力,生产新产品或提供不同的服务,能,力,务,财,如何利用现有或可能获得的财务资源支持公司的成长,能,力,理,管,力,人,源,资,通过对人力资源的管理,达到吸引、保留、发展人才,【示例】用雷达图进行能力分析,39,0,10,产品研发能力,市场销售能力,管理能力,生产能力,财务支持能力,人力资源管理能力,【战略分析工具】SWOT分析,40,运营效率低下缺少执行跟踪能力成本较高缺少高效管理团队,资金短缺技术薄弱市场能力低下缺少战略远见,强力CEO卓越的文化产品创新能力品牌声誉成本控制能力高效管理团队,核心能力技术能力市场渠道资本能力规模经济,并购竞争对手新技术的出现转移技能或技术诀窍进入新的地域市场或细分市场宏观政策的改变上升的市场需求高效管理团队,可扩展的产品线一体化整合能力,市场增长率下降,替代品的出现消费者议价能力的提高供应商议价能力的提高消费者需求的变化强大的新进入者强大的潜在进入者疲软的市场,可能潜在的优势,可能潜在的弱势,可能潜在的机会,可能潜在的威胁,优势(Strengths),劣势(Weaknesses),机会(Opportunities),威胁(Threats),【战略分析工具】某公司PS版业务的SWOT分析,41,劣势,上市公司背景拥有出口渠道稀缺资源,国外客户对产品认同度高中、低档PS版成熟的生产经验积累,成为海德堡亚太区独家供货商世界PS版制造中心向中国转移,产品落后,质量不稳定研发能力很弱,无法掌握高档PS版和替代产品CTP版的生产技术销售力量薄弱,销售管理职能缺失管理水平低,坏账和存货跌价损失大,形成公司潜亏,财务风险很大;进口税核销问题,造成潜在法律风险客户结构不合理,过分依赖海德堡,经营风险很大,国内中、低档PS版生产能力过剩,供大于求国内市场高档PS版需求增长,市场空间巨大国际行业巨头纷纷在中国建厂,进行本土生产入世后,面临质优价廉的进口高档版的竞争CTP版技术的发展,挑战,机遇,优势,【讨论】公司SWOT分析,42,劣势,挑战,机遇,优势,基于战略分析,选定战略类型,企业总体战略(公司战略),43,业务单元战略(经营战略),职能部门战略(职能战略),稳定型战略,发展型战略,紧缩型战略,产品-市场战略,企业联合战略,竞争战略,国际化经营战略,人力资源战略市场营销战略研发战略质量战略财务战略投资战略采购战略,企业一体化战略,企业集团战略,企业合并战略,纵向(垂直)一体化战略,横向(水平)一体化战略,国际化并购,产品和市场战略33矩阵表,44,产品和市场战略33矩阵表,45,产品和市场战略33矩阵表,46,迈克尔波特的三种基本竞争战略,47,总成本领先战略,成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用,取得竞争优势。
差异化战略,将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
目标集聚战略,这一战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。
这一战略的前提是:
公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
48,目录,战略及其总体框架战略制定(战略分析、战略选择)战略部署(战略实施)专题1:
平衡计分卡专题2:
关键业绩指标(KPI),4.2.2战略部署,说明如何将战略转化成活动计划,以实现战略目标。
组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。
49,4.2.2战略部署,活动计划是针对短期和长期战略目标采取的具体行动;活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等细节;制定活动计划是战略部署的关键阶段;贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施;活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新员工进行专门培训;注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。
50,4.2.2.1战略规划的制定与部署,战略规划的细化、展开说明相关的关键变化主要的长短期计划:
人力资源计划、技术发展计划等计划分解到部门和责任人如何配置资源以落实计战略规划的测量系统测量方法、指标确保组织的协调一致性涵盖所有的战略部署,51,4.2.2.1战略规划的制定与部署,制定人力资源规划需考虑:
促进授权、创新的组织结构和职位再设计促进员工与管理层的沟通促进知识共享和组织学习改进报酬和激励机制改进教育、培训和员工发展,52,4.2.2.2绩效预测,依据4.2.2.1中确定的主要绩效测量指标,确定组织短期和长期计划期内的预测绩效。
预测绩效时,应该比较的对象:
竞争对手主要标杆组织目标以往绩效预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同4.6中的描述相一致。
53,4.2.2.2绩效预测,预测绩效的测量和指标可以包括以下各方面带来的变化:
新的商机经营收益或并购创造新价值拓展和进入市场产品和服务技术创新,54,要对战略目标进行分解,55,自上而下层层展开,自下而上层层保证,好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现,56,影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度、企业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等三种战略与计划:
企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能战略与计划制定战略实施考核办法,如采取平衡积分卡的方式,制定战略实施计划,资源配置选对人管理层一要坚持和执行将目标落实到部门、个人或岗位实时对各阶段工作完成情况进行跟踪对各阶段工作完成情况进行考核可学习和借鉴最佳实践经验,战略实施,根据环境的变化,需定期对公司战略进行评价,必要时做出调整,57,企业战略目标,制定效益标准,评估战略基础,评估实际绩效,战略控制和纠偏,不断完善企业战略,4.2.2战略部署,a.战略规划的制定和部署b.绩效预测,58,59,目录,战略及其总体框架战略制定(战略分析、战略选择)战略部署(战略实施)专题1:
平衡计分卡专题2:
关键业绩指标(KPI),60,引子平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略的链接平衡计分卡的作用及其优势平衡计分卡举例,【盘点】绩效管理的关键点,应以公司战略为导向是个循环体系(绩效计划、实施与管理、评估、回馈与改进,结果的应用)绩效考核结果不仅仅是为分奖金尽量采取量化指标,非量化指标注意考核标准的统一,减少人为造成的不公平日常数据的收集和整理非常重要,有条件的尽量以信息系统作为支持,减少因考核工作带来的负担和工作量,61,大多传统的绩效评估流程不支持战略执行,年度评估的时间主观评估的标准不明确情况变化很难或无法做调整职能导向引起更多部门摩擦与公司战略没有明确联系,62,平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合,63,满足股东,令客户开心,有效益的流程,受到激励和准备好团队,个人目标我个人要做什么,战略行动我们需要做什么,平衡计分卡执行和专注,使命我们为什么生存,愿景我们想成为什么,核心价值我们相信什么,战略我们的发展计划,财务方面,客户方面,流程方面,学习和成长方面,如何做?
如何评估?
分解、落实和评估战略,从平衡计分卡的起源及发展也印证了这点,平衡计分卡创建于上个世纪90年代初,概念来自于哈佛大学教授卡普兰和管理咨询专家诺顿1990年,美国诺兰诺顿学院设立了为期一年的项目,专门研究一个新的绩效测评模式,组长为诺顿,卡普兰为学术顾问,参与的企业有包括苹果、杜邦、惠普、GE、壳牌等在内的12家。
1992年,卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡绩效驱动因素,以12家公司试用的实证数据为基础。
1993年,两人受到几家公司的邀请帮助实施BSC,但希望能借此传达公司的战略,并建立与公司战略相符的内部组织架构。
绩效考核绩效管理战略管理,64,65,引子平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略的链接平衡计分卡的作用及其优势平衡计分卡举例,平衡计分卡目前已经在国际上被广泛应用,成为绩效测评的最佳模式,哈佛商业评论将平衡计分卡评为80年来最具影响力的管理学说在财富排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡世界500大企业有80%以上都在使用平衡计分卡中国的应用:
联想集团、万科集团、沃尔沃公司、光明乳业等实施了平衡计分卡的公司,已经得到了战略性的回报平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式,66,那么,什么叫平衡计分卡呢?
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效考核指标,并对这些指标的完成进度进行考核,从而为战略目标的实现建立起可靠的执行基础的管理体系。
平衡计分卡是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面来确定发展目标的。
平衡计分卡既是一个指标评价系统、也是一个战略管理系统、同时还是一个沟通工具,67,它的原理和方法,原理:
对一个公司来说,仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况,只有将注重客户和市场,通过完善内部运作,提升公司整体创新、学习和发展的能力,才能到达预期的财务结果(因果关系)方法:
分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素,将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。
作为沟通战略和测评关键领域的工具,平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标,68,平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器,我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。
为了操纵和驾驶飞机,驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息,诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地,以及其他能说明当前和未来环境的指标。
只依赖一种仪器可能是致命的。
同样道理,今天,管理一个组织的复杂性,要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。
卡普兰,69,70,引子平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的五个要点平衡计分卡的四个层面平衡计分卡与公司战略的链接平衡计分卡的作用及其优势平衡计分卡举例,平衡计分卡的五个要点,一、战略被转化为具有因果关系的四个层面二、每个层面下的结构化模式三、业绩衡量指标随战略动态变化四、指标体系层层分解五、指标体系之间的平衡关系,71,【要点一】战略被转化为具有因果关系的四个层面,72,为了财务成功,我们对股东应如何表现?
财务层面,为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?
内部流程层面,为了达成愿景,我们如何维持变革与改进的能力?
学习/成长层面,为了达成愿景,我们对客户应如何表现?
客户层面,前景和战略,员工技能,产品质量和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,战略是一组因与果的假设,这种因果关系可以用“如果那么”来表述。
指标的因果关系,如:
73,如果我们提高员工的技能,那么产品质量和服务将得到提高。
如果产品质量和服务提高,那么按时交货率将得到改善。
如果按时交货率得到改善,那么客户忠诚度会提高。
如果客户忠诚度提高,那么资产回报率将得到改善。
财务,客户,流程,学习/成长,74,资产回报率,按时交货率,流程质量,流程周期,客户忠诚度,员工技能,【案例】因果关系分析,目标:
提高25%的销售收入新产品B的收入需提高到总收入的40%;应尽快开发能够迅速占领市场的新产品;缩短新产品开发周期的50%。
同时还需要公司其他方面的目标:
(1)销售X吨A产品,B产品开发10家新客户;
(2)需提供优质的售后服务来保持现有客户,以求其将来的继续惠顾,否则,也难以达到收入增长的目标。
如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期,那么我们必须更好地理解客户的需求,选择最佳新产品进行开发。
如果我们必须满足客户对售后服务的要求,那么我们需要:
(1)更准确地理解每一个客户的期望;
(2)培训服务人员更好满足客户的需求;(3)及时了解客户的满意度;(4)迅速、有效地处理客户投诉。
75,财务,客户,流程,学习/成长,76,【案例】因果关系分析(续),增加25%的收入(把新产品的收入提高到总收入的40%),为新产品B开发10个新客户,销售X吨A产品,满足客户的售后服务期望,缩短50%的新产
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 卓越绩效评价准则 XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之卓越绩效评价准则PPT 142页 XXXX 厦门 机械 股份有限公司 卓越 绩效评价 准则 PPT 142