×美电器销售中心市场部工作手册Word格式.doc
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XX分公司XX科市场调研报告
调研时间:
价格情况
门店调整
意见
市场部解决方法
我公司无优势原因
品牌
型号
竞争对手
*美
商家名称
成交价格
零售价格
供货价格
市调人员:
门店经理:
市场部经理:
采购部总监(经理):
广告价格对比格式如下:
XX分公司年月日广告价格对比
品类
市场部意见
采购部意见
广告价格
广告数量
广告促销活动
库存数量
制作人员:
市场部经理:
采购部总监(经理):
6、市场调研的反馈
A、对供货价格的反馈
分公司市场部根据市调报告中出现的竞争对手成交价格低于公司供货价格的情况,及时向采购部门反馈,分析原因,立即调整零售价格,修改价格文件,确保公司的价格优势。
B、对产品展示、演示、促销活动的反馈
分公司市场部根据市调报告中出现的竞争对手产品的展示、演示及促销活动情况,及时向采购部门和供货商反馈,针对良好的展示、演示要充分借鉴,由分部市场部门、卖场管理部门根据卖场情况上报调整意见,经总部销售中心批准后,进行调整。
针对促销活动,由采购部门和市场部向供货商提出促销活动需求,争取供货商更大的支持。
C、对商品的反馈
分公司市场部根据市调报告中出现的其他零售商销售的适应市场销售的商品,提出新品引进的申请(详见商品的引进)。
D、市场调研反馈的跟踪
分公司市场部及总部市场部以备忘录形势向采购部门提供市调报告,备忘录注明市调情况及要求反馈时间,在反馈时间内根据采购部门的反馈意见进行调整,超出反馈时间,由市场部根据市调情况直接进行调整。
二、销售数据的管理
销售数据的管理,是确保销售中心各部门进行分析数据,调整经营思路,及时向采购中心传达销售信息和市场动态的重要保证,是确保公司立于不败之地的重要依据。
1、销售数据统计的责任人
分公司销售数据的统计由分公司市场部各科干事负责,责任人为分公司市场部各科主管;
总部销售数据的统计由总部销售中心市场部各部干事负责,责任人为总部销售中心市场部各部部长。
2、销售数据统计的种类
各分公司统计的销售报表分为日报、周报、月报、季报、半年报、年报、周主推任务跟踪表、月度主推任务跟踪表、季度主推任务跟踪表、上半年主推任务跟踪表、年主推任务跟踪表、每周库存表、每月库存表。
3、各分公司销售数据统计上报的期限
日报:
指各分公司《每日销售统计汇总表》(见附表一),统计每天截止到18:
00的销售数据,要求必须有各分公司市场部经理确认,于次日早10:
00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事;
周报:
指各分公司《每周销售报表》(见附表二),统计周一至周日的销售数据,要求必须有各分公司市场部经理确认,于每周一18:
00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
月报:
指各分公司《月度销售报表》(见附表三),统计上月26日至本月25日的销售数据(如2003年2月份月销售报表指1月26日—2月25日的销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于每月28日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
季报:
指各分公司《季度销售报表》(见附表四),统计上季度26日至本季度25日的销售数据(如2003年第一季度销售报表指2002年12月26日—2003年3月25日销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于每季度29日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
半年报:
指各分公司《半年销售报表》(见附表五),统计上半年26日至本半年25日的销售数据(如2003年上半年销售报表指2002年12月26日—2003年6月25日销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于每月30日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
年报:
指各分公司《年销售报表》(见附表六),统计上年26日至本年25日的销售数据(如2003年销售报表指2002年12月26日—2003年12月25日销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于12月31日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
周主推任务跟踪表:
指各分公司《每周主推任务跟踪表》(见附表七),统计周一至周日主推产品的销售数据,要求必须有各分公司市场部经理确认,于每周二18:
月度主推任务跟踪表:
指各分公司《每月主推任务跟踪表》(见附表八),统计每月1日至本月末主推产品的销售数据(如2003年1月主推任务跟踪表指2003年1月1日—2003年1月31日主推产品的销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于次月3日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
季度主推任务跟踪表:
指各分公司《季度主推任务跟踪表》(见附表九),统计上季度1日至本季度末主推产品的销售数据(如2003年第一季度主推产品跟踪表指2003年1月1日—2003年3月31日主推产品的销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于次季度5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
上半年主推任务跟踪表:
指各分公司《上半年主推任务跟踪表》(见附表十),统计每年1月1日至6月30日主推产品的销售数据(如2003年上半年主推产品跟踪表指2003年1月1日—2003年6月30日主推产品的销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于下半年5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
年主推任务跟踪表:
指各分公司《年主推任务跟踪表》(见附表十一),统计每年1月1日至12月31日主推产品的销售数据(如2003年主推产品跟踪表指2003年1月1日—2003年12月31日主推产品的销售数据),要求必须有各分公司总经理、销售总监(经理)确认,于下半年5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事;
每周库存表:
指各分公司《每周库存量表》(见附表十二),统计周四至次周三的库存数据,要求必须有各分公司市场部经理确认,于每周四18:
每月库存表:
指各分公司《每月库存量表》(见附表十三),统计上月26日至本月25日的库存数据,要求必须有各分公司销售总监确认,于每月28日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事;
每月滞销商品统计表:
指各分公司《每月滞销商品跟踪表》(见附表十四),统计上月10日至本月9日超过30天周转的商品型号,要求必须有各分公司市场部经理确认,于每月13日18:
00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事。
4、总部销售中心市场部销售数据统计上报的期限
总部销售中心市场部收到各分部销售数据后由销售中心市场部各部对口干事及时汇总,日报、每周库存表和每月库存表由总部销售中心市场部总干事负责,日报于次日11:
00前上报总部销售中心市场部经理;
每周库存表于每周五18:
每月库存表于每月30日前上报总部销售中心市场部经理;
周报于次周周二18:
00前上报市场部各部部长及市场部经理;
月报于每月30日18:
季报于次季度第一月1日18:
上半年报7月2日18:
年报于次年1月3日18:
周主推任务跟踪表于次周周三18:
月度主推任务跟踪表于次月5日18:
季度主推任务跟踪表于次季度第一个月7日18:
上半年主推任务跟踪表于7月7日18:
年主推任务跟踪表于次年1月7日18:
每月滞销商品统计表于每月15日18:
00前上报市场部各部部长及市场部经理。
备注:
1、主推任务为阶段性的产品和跨年度的产品按合同约定的起止日期进行统计;
2、各分公司必须及时将品牌外的单项任务及近期新下发的单品牌和型号任务同时列入其中进行上报;
3、各分公司必须确保以上销售数据的准确性和及时性,如有迟报、漏报或数据严重失实,总部将对相关人员进行严厉处罚;
4、总部销售中心市场部各对口部长收到销售报表后,必须在24小时内指派专人将销售数据及时抄送总部采购中心各对口部长,并做好登记。
三、商品的管理
1、商品的引进
销售、采购部门均有责任进行商品的引进,不断的丰富充实产品系列。
商品的引进要结合当地市场销售情况,充分考虑到该商品的市场占有率,再对供货商的实力及该商品的发展前景和获利能力进行充分的调研,最终确定该商品的引进。
商品的引进,必须遵守以下原则:
A、新品牌的利润率应高于本系列商品的平均利润率的20%。
B、若采取经销方式经营,供货商应有一定的铺底;
若采取代销方式,应严格按照公司的代销合同执行,确保公司的利润。
C、供货单位应在广告促销活动、店内展示和促销员等方面给予大量支持。
D、应尽量争取独家经销或代理,或排除当地主要竞争对手同时经营同品牌。
各地区引进品牌上报标准:
类别:
现经营
品牌数
具体政策
厂家支持力度
是否经营
当地排名情况(该类别)
当地市
场份额
促销员
赞助费
广告宣传投入
特价机
展台制作
其它(含占用面积)
2、新产品的开发
各分部销售中心每两个月向总部销售中心推荐一个以上新系列化商品(具有独特功能、用途,能够满足顾客的某种需要,并具有多个品牌的一类商品),要求必须附有详细的可行性分析报告和经营方式研究报告,得到总部销售中心批准后,各分部销售部门有2个月试销权。
A、可行性分析报告:
包括:
引入新品类目的、顾客需求分析(市场整体容量、购买习惯、品牌偏好等)、供应商分析(品牌知名度、市场占有率、竞争优势等)、竞争对手分析(主要经营方式、销售情况、经营优势、劣势等)、自身分析(预估销量、预估利润、优势、劣势等)。
B、经营方式研究报告:
目标为制定出相适应的经营模式。
进货渠道、如何促销、如何展示、销售策略、广告促销方式、销售方式(代销、经销)、付款方式(原则上要求有铺底)、是否有促销员、是否有促销费、需场地面积多少、店内广告位置、灯箱费及占地费的收取、广告费收取等等。
3、商品品牌的A、B、C分类
A、分类的原则
商品的A、B、C分类要符合“3、5、2”的原则。
A类商品占该品类总品牌数的30%以内,B类商品占该品类总品牌数的50%,C类商品占该品类总品牌数的20%以下。
商品的A、B、C分类要符合平衡和限制的原则。
根据*美内部实际情况平衡某些品牌的销售,提升某些品牌的竞争力,使内部销售平衡发展,避免收到供应商的制约。
B、分类的标准
商品的A、B、C分类按协议类别、综合利润、市场占有率分别设定各自的权重,根据各品类及品牌的权重,得出该品牌得考评结果,满分100分,再进行排名,划分出A、B、C类品牌分类的结果。
合同类别,彩电、通讯、IT部为一类,权重为30分;
冰洗、空调、白小、影音部为一类,权重为20分。
彩电、通讯、IT部中签定全国合同品牌的考评分数为30分,全国框架合同品牌的考评分数为20分,地区性合同品牌的考评分数为10分。
冰洗、空调、白小、影音部中签定全国合同品牌的考评分数为20分,全国框架合同品牌的考评分数为10分,地区性合同品牌的考评分数为0分。
综合利润率,彩电、通讯、IT部为一类,权重为40分;
冰洗、空调、白小、影音部为一类,权重为50分。
各品类部针对不同品类设定利润率标准,彩电、通讯、IT部合同中综合利润率大于利润率标准的品牌的考评分数为40分,等于利润率标准的品牌的考评分数为30分,小于利润率标准的品牌的考评分数为20分。
冰洗、空调、白小、影音部合同中综合利润率大于利润率标准的品牌的考评分数为50分,等于利润率标准的品牌的考评分数为30分,小于利润率标准的品牌的考评分数为20分。
合同中综合利润率包含各种费用的支持。
市场占有率权重为30分,分为*美占有率和市场占有率,各占15分。
*美占有率和市场占有率前三名的品牌的考评分数各为15分,*美占有率和市场占有率为四到六名的品牌的考评分数各为10分,*美占有率和市场占有率为七到十名的品牌的考评分数各为5分,十名以后的品牌的考评分数为0分。
XX分公司XX科品牌A、B、C分类考评表
合同类别
综合利润率
市场占有率
考评结果
排名
*美占有率
分公司市场部根据各品类中品牌数量,遵循“3、5、2”原则和平衡与限制的原则按排名进行划分。
全国合同品牌不得划分为C类,地方性合同品牌不得划分为A类。
C、分类的时间
由于市场千变万化,品牌的A、B、C类划分时间为每二个月的第一个星期。
有特殊情况,各分公司市场部上报总部销售中心市场部。
4、商品的展示和演示
商品的展示要遵循黑白分开,动静分离的原则,确保通讯部、IT部在最佳展示位置;
要遵循品牌的A、B、C分类,将最佳位置给A类品牌;
要适应消费者的购买习惯,方便消费者购物。
A、消费类商品
消费类商品包括彩电、冰箱、洗衣机、空调、影碟机、烟灶、热水器等消费者日常必须购买的电器商品。
消费类商品的展示和演示以静态展示为主,演示以店外促销活动为主,配以丰富的赠品。
B、非消费类商品
非消费类商品包括家庭影院、组合音响、PDA、MP3、电脑等不属于消费者日常必须购买的电器商品。
非消费类商品的展示和演示以动态展示为主,演示以店内丰富的促销活动为主。
C、应季商品
应季商品包括电暖气、浴霸、加湿器等季节性购买的电器商品。
应季商品在季节到来时调整到店内较佳的位置,以动态进行展示,以大量的店内促销活动和丰富的促销赠品为主。
5、商品竞争力的分析
为了准确的判断各品牌产品的销售趋势,把握时机及时调整产品营销策略,落实公司单品化管理的有关要求,对产品进行竞争力的分析就成为基础性工作之一.。
对产品进行科学准确的竞争力分析,还能为公司包销,买断,A.B.C分类设定主推任务等提供参考依据。
A、产品竞争力分析的原则:
分析对象是指大客户名单中的品牌及其销售排名前五名的畅销产品(参照对比物为当地主要竞争对手)。
凡是产品销售及利润数据的提供,必须是以财务部门(内部数据)确认的为准,外部市场的各项数据提供,必须是经公司总部确认的渠道。
销售部门的分析结果应严格保密。
B、产品竞争力分析的方法、内容
从分析的角度上分为宏观分析和微观分析
宏观分析是指该品牌在该品类市场中的销售排名,在利润结构中(对比其他品牌、在品类实现总利润占比、负毛利情况)的重要性。
该品牌在市场地位的变化趋势及重要影响因素。
微观分析是指对该品牌在各地市场中主推产品的外观、功能、价格、利润水平、宣传情况等状况的分析,与其他品牌性价比的比较,性价比是决定其竞争力的重要方面。
横向对比分析是指各品牌间销售占比,产品型号间竞争对应情况、型号数量、获利能力等进行对比分析,对各品牌间对应型号价格的变化趋势,销售需求的变化趋势,供应厂商供应能力,产品结构等趋势进行横向对比分析。
从纵向上对比分析是指依据销售时间顺序前后进行销售、利润、产品计划等趋势分析。
分析的目的是从时间的递延上,推出其逻辑变化数据。
C、产品竞争力分析的程序
由各分部销售部从门店,市调员、采购员、供应商及其他市场渠道进行情报数据收集
对采集的资料进行筛选、对比汇总分析,并出具产品竞争力初级分析报告书
上报总部相关主管品类部,由总部汇总各分公司“初级报告书”确定等级分析的产品范围(各品牌前五名)由总部编写产品竞争力分析报告(各分公司可依据当地情况,写出品类或型号竞争力分析报告)
以上工作以月为单位进行分析,各部每月、重大节假日(包括家电节)及某品牌出现异常情况时上报各品牌产品竞争力初级分析报告书;
总部按时出具正式的产品竞争力分析报告。
6、商品的淘汰
在单位面积销售额与单位面积毛利润的综合评比结果中,低于平均值50%以上的作为淘汰候选品,应上报总部销售中心。
各地区淘汰品牌上报标准:
月份
三个月销售
情况
帐面毛利率(三个月平均)
综合毛利率(三个月平均)
竞争对手是否经营
厂家的支持力度
现经营该品类的总品牌数
备注
销量
第1月份
第2月份
第3月份
四、单品的管理
单品的A、B、C、D、T、Z分类管理办法
*美以往的经营管理,是将所有经营品牌依据厂家不同政策分类为A类品牌、B类品牌、C类品牌,然后赋予不同的销售手段。
此种操作前些年对我们的经营起到了很大的推动作用。
然而随着市场的发展,厂商关系的疏密,竞争格局的变化,此种管理商品、操作市场的手法已趋落后。
对商品的粗放管理已暴露出种种弊端,无法应对日渐激烈的市场竞争。
必须与时具进,调整我们的经营管理思路,改进我们的操作手法和手段,改品牌管理为型号管理,特制定本办法:
A、分类原则:
*美全公司以分部为单位,按彩电、冰洗、空调、手机、IT、白小、影音等七个部类,将所经营商品的所有型号依据商品属性、利润状况、品牌知名度及市场占有率三个方面的不同评价标准打分(各部类内不同类别,如IT部的数码相机、光学相机、数码摄枪、模拟数字摄枪只在同类商品内相比)。
并按分值大小分为A类型号、B类型号、C类型号、D类型号等类别(特价机T、滞销机Z单独管理),针对不同类别采取相应的营销管理手段和管理办法。
B、分类标准
从以下三个方面对某型号商品进行考评,计算出该商品的综合得分:
商品的属性:
(权重40%)
产品属性
新品类、新型号
(20分)
包销(50分)
市场主流机型
(15分)
型号竞争力
(15)
得分
(分值×
40%)
首销
尾货
买断、专供、OEM定制
名词定义:
(1)新品类:
指厂家新开发上市的品类或*美未经营的品类,具备市场潜力。
(2)新型号:
指厂家新开发上市并性价比优于现有型号的产品,具备市场潜力。
(3)包销:
指经过销售系统充分调研,采购系统谈判签约,利润丰厚,市场规模较大,符合*美的销售能力,在全国或*美某一区域范围内只供*美单独销售,性价比明显优于市场其他商家所经营型号的产品。
(4)首销:
厂家开发出的新产品,在上市销售前,先经过*美挑选、选择,在某一时间段内只供*美销售,具备丰厚利润和市场潜力的产品。
(5)尾货:
指经过一定时期的销售,是厂家新品上市前的市场主流产品,经过厂家大幅度降价后,有丰厚利润和较强的市场竞争力,由*美独家销售的产品。
(6)买断、专供、OEM定制:
指经过销售部门充分的市场调研,向厂家提出具体生产要求,并由*美单独销售或贴牌生产的某个品牌的产品。
(7)市场主流机型:
指在市场上最具备竞争力和销售规模的型号。
(8)型号竞争力:
指在市场上与其他型号相比具有很强的竞争力。
利润状况(权重40%)
属性
高于平均利润N%以上(100分)
平均利润率(50分)
低于平均利润率N%以上(0分)
平均利润率:
指该品类的平均利润率,该机型高于平均利润率N%或低于平均利润率N%以内(不含N%)得50分,其他类推。
N:
数码、电脑、手机………………………1%
组合音响、冰、洗、空、彩、碟……2%
黑小、白小、家庭影院……………………5%
品牌知名度及市场占有率(权重20%)
中怡康排名(40分):
第一名40分;
第二名30分;
第三名20分;
第四名以后10分;
*美销售排名(60分):
第一名60分;
第二名50分依此类推,每减一名递减10分;
中怡康排名(品牌)
*美销售排名(品牌)
合计
第一名
40分
第二名
30分
第三名
20分
第四名
10分
第四名以下均10分
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