、成本部管理制度与流程Word文档下载推荐.doc
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负责主体工程以外预算的编制和审核工作,并报成本管理部复核。
负责核实签证工程量,并负责工程设计变更和签证费用的审核,2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。
负责督促施工单位上报工程结算书,并收集完整、合格的结算资料,负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。
负责组织工程结算的编制和审核。
负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。
将工程结算资料移交成本管理部复核。
(3)
设计部
负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。
负责审核批准设计变更。
(4)
工程管理部
负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作,详见《工程合同交底作业指引》。
5.
工作程序
(1)
工程预结算工作的一般规定
①
施工图预算可本公司自行编制,也可以委托造价咨询机构编审;
委托的机构必须已经过政府有关部门认可且具备乙级以上(含乙级)资质证书。
②
委托造价咨询机构编制工程预结算,在造价咨询委托合同中应明确要求其提供计算底稿(包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书)及与承包单位核对后的预结算资料,并同时提供与承包单位的核对差异情况说明。
③
工程预结算负责部门应整理齐全工程预结算工作所需的必备资料,资料必须完整、签章齐备、编号准确,并指定专人负责进行分类、装订、存档;
工程预结算工作的必备资料主要包括:
Ⅰ材料价格(政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书);
Ⅱ招标、投标文件等确定合同价格的文件(包括中标单位的投标书、双方达成一致的预算书等);
Ⅲ工程合同(包括合同审批表);
Ⅳ施工组织设计方案、施(竣)工图、图纸会审记录、监理日记;
Ⅴ双方确认的所有工程(包括变更、签证)的预算书;
Ⅵ工程竣工验收资料(工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明);
Ⅶ
其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等。
④
工程预结算的划分,共划分为建设项目的开发前期费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费。
编号由成本管理部按照成本管理软件相应编号规则进行编号。
(2)
工程结算注意事项
《工程结算工作交接单》各项内容必须填写完整②
《工程结算工作交接单》中工程质量必须达到合同规定级别;
《工程结算工作交接单》中明确存在合同外增减工程,需有项目部或设计
部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证和设计变更权限处理;
现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;
⑤
在结算工作进行前,成本人员应至少阅读一遍合同,重点复核:
工程内容、水电费、结算方式、结算时间、质保金、工期和质量奖罚等;
⑥
对提供工程结算文件中存在易产生岐意、表示不清晰的文件,退回经办人;
⑦
结算单价在合同中有规定的,则按合同规定执行;
结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定
非主体建筑安装工程预算编制及审核程序
设计部提供详细的施工图,项目经理部结合现场实际情况确定施工方案,承包方编制工程预算书,由项目经理部成本组负责编制及审核预算,项目经理部经理批准,10万元以上的预算须成本管理部经理批准。
工程预算确定后,成本审核人员应在审核后的预算书封面上签字,并申报成本管理
部复核和批准。
工程预算价经公司批准后,项目经理部、工程管理部依据审定价签定工程施工合同,并将审定后的工程预算做为合同附件。
主体建筑安装工程预算编制及审核程序
设计部提供施工图,项目经理部结合现场实际情况确定施工方案,承包方编制工程预算书。
主体建筑安装工程预算由咨询公司按施工图纸、施工组织设计、相关合同编制并审核施工图预算。
咨询公司确定工程预算后,成本管理部复核完毕,送项目经理部成本组存档。
(5)
非主体建筑安装工程结算编制及审核程序
项目经理部工程组出具《工程结算工作交接单》并汇总竣工结算资料;
项目经理部成本组确认竣工结算资料;
项目部成本组审核完毕(含内部复审),填写《工程结算定案单》(填写要求见附表一)。
送项目经理部经理复核、签字;
10万元以上结算需报送成本管理部经理复核、签字;
所有结算均由财务总监复核、签字;
所有结算均由法人代表(授权人)批准;
(6)
主体建筑安装工程结算编制及审核程序①
项目经理部工程组出具《工程结算工作交接单》;
项目部成本组汇总竣工资料并确认;
竣工资料包括:
工程预算,承包方所
报结算,备忘录,竣工图,现场签证,设计变更等合同规定可作为结算依据的资
料;
项目部成本组将《工程结算资料确认单》提供给咨询公司;
咨询公司根据以上资料,编制并审核主体建筑安装工程结算;
项目部成本组对咨询公司审核后的结算进行复审;
复审后填写《工程结算定案单》(填写要求见附表一);
《工程结算定案单》依次送项目经理部总经理、成本管理部经理、财务总监复核并签字;
《工程结算定案单》最终由公司法人代表(授权人)批准;
6.
支持性文件
《施工合同
》
《工程成本管理》
《图纸管理作业》
《工程合同交底作业》
《工程现场签证管理作业》
《成本管理软件操作》
附表:
工程结算定案表
工程名称
工程名称全称、专业
开工日期
合同开工时间
竣工日期
按结算申请时间
保修截止日期
统一写“见保修合同”或“合同有关保修条款”
合同价格
如果一份合同几个单体只有一个合同价,按建筑面积摊各自单体
合同价
送审造价
施工单位送审价
结算造价
复审造价(此造价为该工程不含各类扣款的完全造价)
建筑规模
可以描述清楚规模如:
m2
、m、个等
取费标准
按施工合同
增减造价
下调为:
--
上调为:
+
单位造价
造价
/
质保金
按合同百分比×
工程造价
拆分
按成本管理软件口径拆分至×
期×
×
科目
施
工
单
位
1.请核对公章是否与施工合同公章完全一致
2.请施工单位填写“同意此结算价”
3.请施工单位填写:
经办人姓名、时间、联系电话
建
设
1.
本结算依据如:
**施工图纸
变更单
签字单
实际测量
包死价。
2.
本结算依据合同编号。
3.
本结算依据定额、取费级别.
4.
质保金:
是否扣除、数值。
5.
水费、电费:
是否扣除、扣除方式、数值。
6.
配合费:
是否需扣除、数值。
7.
审核人:
签名、时间
项目总经理。
。
财物总监。
法人代表。
备注
1.如有扣款等问题需特殊说明一定填写。
其它需补充备注说明的事宜。
工程成本控制措施
为实现我方既定的收益目标,在售价基本确定的前提下,从各方面降低成本无疑成为唯一的保效选择。
从房地产成本阶段控制理论及成本构成上分析,应从以下各方面加强工程项目成本的控制:
1、
优化设计,于设计阶段考虑最大商业可销售面积,以期达到最大销售额。
更改后的扩初图,公司组织全部主管以上人员,共同探讨、分析,降低商业部分中公摊部分的建筑面积,对于规范允许的机房之类不在销售范围内的部分,在保证使用功能的前提下,尽量设置于最下层。
建议取消首层商业部分的厕所,把厕所设置于B1及F2层;
2、
细化设计,减少施工过程中的变更洽商量。
大项的变更洽商的签订应采用四方会签制,参加签字人员有我方工地代表、我方工程造价人员、监理单位、施工单位。
工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号,防止于结算阶段施工单位漏报须核减造价的洽商。
我方预算部应配合工程部,积极办理须核减的变更洽商。
对于***项目,正常情况下基础结构施工应在*月底*月初开始(考虑桩基础施工),设计单位还有*个月的细化设计时间,在此时间段,我方、监理方同设计方应认真研究图纸,使得图纸达到最详尽,该出大样图的要出大样图,钢筋可减少的要在设计计算的基础上减少钢筋用量及降低砼标号等。
施工开始前,我方、监理、各专业施工方应联合对施工图纸进行会审,防止各专业图纸之间出现的矛盾,如管道、风管等的打架,降低变更洽商的发生量。
**项目建设项目,对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同,这样虽然可降低成本,但不利于公司品牌的创立,建议在以后的项目里,延长设计时间,加大设计投入,从根本上减小施工中的变更洽商发生量。
对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目,可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化;
3、
加强合同管理。
对于所有项目,都要通过招标或对三家以上承包商邀请报价,对报价满意的单位进行多轮谈判,以期达到最优,从源头上控制造价。
施工合同,应由预算部同工程部及监理单位共同协商,把我方的质量要求、工艺要求、施工部位等罗列清楚,以避免日后纠纷。
于每项专业工程完成后,工程部同预算部及监理公司共同对该专业承包单位从管理、质量、进度、配合、经济等多方面进行综合分析,对于好的分包商列入我方包商名录,作为以后工程的优先选择的对象。
对于我方不满意的包商,应避免再次合作;
4、
对甲供材料、设备采购成本控制。
对于所有甲供材料、设备,须经招标、谈判,确定最优中标单位,并与之签订严密合同,约定供货方式、供货时间、付款方式等。
对于甲供材料的核算,应严格按照合同约定的结算方式,准确计量,避免浪费的发生。
同时,应联合其他地产商等大用户对主要材料、设备实行联合采购,以达到最低材料、设备供货价格。
对于需要外出考察的材料、设备,应尽量选用北京及周边的厂家,以降低公司费用及运送费用。
对于我方选定之材料、设备供应商,应于供货完成之后进行评审,我方满意的供货商列入供货商名录,以备后续的合作;
5、
现场水电费的控制。
水电费由我方交纳,对所有分包单位,在合同中约定浪费水电的处罚条款,并在施工过程中严格执行。
对于施工用水,应首先考虑降水的利用。
我方可考虑在打降水井的时候,考虑某个井打深一些,保证我方施工用水及部分生活用水的供应。
对于用电,施工单位不准使用电器灶具,不准使用电炉子等高耗电量设备取暖。
对所有水源、电源开关处设立醒目的节约标语或指示牌;
6、
土方工程施工,应先行计算需要回填的土方量,存于现场,以减少土方回运及外购回填土源的费用。
对于我方保存的土方,应严格按照政府相关规定作好防扬尘措施。
在回填过程中,应严格控制回填土的质量,避免纠纷的发生;
7、
建安工程,应先行作好施工计划安排,避免窝工损失及交叉作业损失。
对于垂直运输,应做到垂直运输机械的使用效率最高,对于后期装饰材料,应在垂直运输机械拆除前运达应用楼层;
8、
销售环节的成本控制。
公司在对销售业务员培训过程中,应安排土建、水暖、电气等专业工程师对销售业务员进行专业的培训,防止因销售业务员的错误理解而引起购房人的错误推论,并最终引起纠纷,给我方造成经济上及声誉上的损失;
对于其它专业的降本增效问题,以后再续。
从劳务分包这一块进行施工管理主要是进度和质量管理:
1、进度。
进度快了,我们大型设备的周转费、材料租赁费还有人工费都会减少;
2、质量。
这个是一个很隐形的管理,其实很多质量会影响后期的施工,就像一个柱子,你要是垂直度不好,后期的抹灰就会很厚,自然增加了成本;
你模板要是支设的质量不高,会漏浆,混凝土也会损失,后期可能还要錾除,需要花人工费。
但是进度和质量是存在着矛盾,进度有时候太快质量就不能保证,要是单纯提高质量,进度搞不上去,所以这样的时候一个好的生产经理就很重要,另外其他的现场管理人员责任心也很重要,有些老板只是看到表面的数字,降低工人工资或者管理人员工资就以为自己赚了,其实不然,你降低了他们的工资,他们的责任心也会减少一大半,这样他们工作也不会很上心。
另外说说怎样减少材料损耗,材料的损耗不全是由班组决定。
我们现场的模板栅格大部分用的是木方,这个工人随意切断,要是我们现场用方钢的话,他们就不会随意切了,这个损耗可以减为零,还环保;
我们的悬挑架的连墙件,一般用埋设钢管,其实可以用螺栓直接扣在外墙上,这样就减少了钢管的算好。
从劳务分包来讲,我任务项目上的管理制度还是很重要的。
最好做一个预支材料计划,这个计划又预算做,按照量来给班组一个部位的材料,节省了就给奖金,超出了就罚款。
其实我还想强调一下,管理人员的责任心是无形的,这个最重要。
班组的管理又下边的管理人员接触,不可忽视。
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