1-企业管理基础.doc
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1企业管理基础(上)
11企业管理概述
111企业
企业是依法成立的营利性的经济民事组织。
企业通常是指从事商品生产、流通、服务等经济活动,通过商品或劳务交换去满足社会需要从而取得赢利,实行独立核算,自主经营、自担风险、自负盈亏的依法设立的经济组织。
它是国民经济活动的基本单位。
112企业系统
无论何种类型的企业都是一个系统,因为它是由两个以上相互区别、相互联系的要素集合而成的具有特定功能的有机整体。
如果拍掉技术基础与组织类型的差别,现代企业系统的构成都是大同小异,其构成的基础主要是人、财。
物、信息与目标五大要素。
企业系统的功能是通过这些要素的有序组合实现的,各系统要素的有序联系和相互作用形成了企业系统组织的层系结构。
现代企业系统主要包括两个子系统,即生产技术系统和经营管理系统。
每个子系统又都包括若干个二级子系统,往下二级子系统又由许多活动或环节构成。
以制造企业为例,生产技术子系统是由设计系统、工艺系统、生产准备系统、基本生产系统、辅助生产系统、生产服务系统等二级子系统构成。
其中如工业基本生产子系统由备料、加工、组装等环节构成,辅助生产子系统由设备维修、动力生产等活动构成。
这些生产技术子系统之间具有生产技术的统一性,把整个生产技术系统连接成一个有机整体。
图1.1企业系统转换
1221现代企业系统内部流程
企业整体的运行是由一些具体的运动过程来推动的,现代企业中主要存在着四个具体的运动流程,通常叫做企业的“四大流”,也有人称之为现代企业的动态结构。
1)产品流企业是通过生产产品或提供劳务来满足社会需要的。
它根据市场预测进行决策,设计和开发新产品,通过生产和销售满足用户的消费需要,在为用户提供必要的服务中了解其要求和预测其变化,进一步改进产品设计,再生产出更好的产品投人市场。
这个过程就是企业的产品流。
2)价值流产品在生产过程中,要耗费各种各样的资源,产品销售之后,要对各种耗费进行补偿,同时要获得赢利。
要使产品能够最经济、最合算地生产出来,就需要对整个产品流程进行价值核算、监督和控制。
这就需要有一个价值系统、财务系统来表现企业的产品流程,并以货币形态来反映、监督和控制其资金运动过程,所以形成企业价值流。
3)人事流劳动者的录用、调配、培训、考核、工资、福利、奖惩、升迁,以及质量要求、数量控制、各类劳动者相互之间的比例关系等,都应按照企业产品流的客观要求进行合理安排和组织管理。
反映产品流的客观要求,以劳动者的数量、质量、管理方式、劳动技能、工作积极性和劳动效率以及劳动者更新等来主导产品流程正常和有效地进行,这种人事发展变化过程,就是企业的人事流。
4)信息流信息是决策的基础,及时地收集、处理、传输和使用信息,是提高决策质量和管理水平的基本条件。
在企业经营管理实践中,对系统反映产品流、价值流、人事流及其效果的管理信息进行及时地收集、处理、传输和控制使用,并对上述流程进行有效调控的管理信息运动过程,就形成企业的信息流。
113企业环境
企业环境可由国内环境和国际环境构成;就企业经营要素看,企业环境可由投资环境、人力资源贿、技术环境、市场环境等方面构成;就企业社会关系看,企业环境可由投资者、消费者、供货者、政府部门、社会团体等方面构成。
通常情况下,是从自然地理、经济、科技、社会等方面来分析企业环境构成。
1)自然地理环境自然地理环境主要由一个国家或地区的自然资源、地理条件、气候条件等方面组成。
企业的生产经营活动必然要受到自然环境及资源禀赋的制约。
企业生产经营活动中,必须根据自然资源环境、交通运输条件,以及原材料、能源供应状况和产品销售区位等,权衡利弊,正确决策。
2)经济环境经济环境主要是指宏观经济和区域经济发展水平、质量。
结构与速度的总体态势,政府经济发展战略和规划,人民的收人与消费水平,消费构成,市场供求状况和社会基础设施等。
经济环境因素对企业经营活动有直接的影响。
3)科技环境科学技术环境主要是指全社会科学技术发展水平,新技术、新设备、新材料、新工艺的开发利用以及科技产品与科技人才供给状况,国家科技政策、科技管理体制的创新和适应性等方面。
科技环境决定了企业技术创新有没有可靠的技术源泉。
4)社会环境社会环境主要是指一个国家的人口数量,年龄结构、职业结构、民族构成,生活习惯,道德风尚,历史和文化传统等。
企业的各项目标都要适应社会价值观的基本要求,无论怎样的目标,都要使社会感到它有助于人们在社会中生活得更好。
5)政治与法律环境政治法律环境主要指一个国家的政治体制、管理体制、宏观管理手段及政策的连续性,法治手段及其规范性等。
不同国家有不同的政治与法律环境。
企业行为必须适应国家政治与法律环境的要求,才能在这个国家生存和发展。
6)文化教育环境文化教育环境主要是指人们受教育的普遍水平及其文化素质状况,以及相关教育设施的发展规模、结构和速度等,这些方面直接关系到企业职工的来源及素质构成。
在一个文化教育环境比较优越的条件下,企业就易于获得比较好的人力资源优势。
企业的外部环境是企业自身不可控制的因素。
一个企业,只有清楚认识并正确判断其周围环境的发展变化,才能较好地适应它们,为企业求得生存和发展的机会。
114企业管理
企业管理,就是在一定的生产方式和文化背景下,由企业经理机构按照客观规律的要求,。
对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制,充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源,尽可能多地创造和增进社会福利并实现自身赢利目标的过程。
管理也是生产力。
1141企业管理职能
企业管理具体表现为五大职能:
1)计划企业所制定的目标,采取的决策,全部体现在计划中。
计划职能就是通过调查研究、预测未来,决策企业经营目标、经营方针、相应的长期或短期部署,以及实现目标与部署的措施和方法,同时将计划指标层层分解落实到各个部门、各个环节并组织执行,以促进和保证企业任务与自身能力动态平衡的过程,目的是最有效率或最经济地取得满意的经营成果。
2)组织组织就是要把企业生产经营活动的各个要素、各个环节、各个方面从劳动的分工和协作上,从上下左右的相互关系上,从时间和空间的联系上都合理地组织起来,形成一个有机整体,从而有效地实施计划任务与进行生产经营活动。
从一定意义上讲,企业组织水平的高低、权责结构是否合理,直接决定着企业生产经营活动成果的大小。
3)指挥指挥是保证企业生产经营活动顺利进行必不可少的条件。
所谓指挥就是运用必要的行政手段对企业各级各类人员施加影响,以形成统一意志和统一行动,激发职工的工作热情,保证企业生产经营活动的正常进行和既定目标的实现。
4)协调它是指调节企业内部各单位、各部门的工作,调节各项生产经营活动,调节企业与其他单位之间的关系。
力求与各方面建立良好的配合关系,消除工作中的脱节现象和存在的矛盾,有效地实现企业的目标。
5)控制控制是指按预定计划、标准对企业各方面的实际情况进行检查,考察实际完成情况同原定计划的差异,发现偏差并及时调整,保证计划目标实现的过程。
控制与计划密不可分。
计划是控制的前提,为控制提供目标和标准;控制是计划实现的手段,没有控制工作,计划不会自动实现。
管理职能的正确运用形成一个动态的闭环系统,周而复始,不断循环,使企业经营活动在这个动态循环过程中有条不紊地进行(图1.2)。
图1.2管理职能关系图
1142企业管理的内容
战略管理;生产管理;营销管理;人力资源管理;供应链管理;财务管理;全球化管理;项目管理等。
12企业制度
121企业制度
企业制度是规范企业财产关系及企业管理关系的规范体系。
如公司法、公司章程等。
企业制度作为主要规范企业财产关系的制度体系,它是商品经济发展到一定阶段的产物,又随着商品经济的发展而演进。
从企业产权制度演变历程来看,主要经历了四个阶段:
企业产权主体单一、两权合一的时期;企业产权主体单一、两权分离的时期;企业的产权主体多元化、两权合一的时期;企业产权高度社会化、两权分离的时期。
122现代企业制度
1221现代企业的历史发展
1独资业主制企业。
2.合伙制企业。
合伙制企业是无限连带法律责任的企业。
3.股份制企业。
股份制企业是出资人以出资额为限对公司债务负有限清偿责任的企业。
1222现代企业与古典企业的差异
1所有者结构与关系的差异。
2.企业法人地位差异。
3.债务责任类型的区别。
4.所有权与管理权关系不同。
5.管理层级结构不一样。
1223现代企业的优势
1.企业规模。
2.所有权与经营权分离。
3.有限责任。
易于社会筹资。
4.公司制的复合持股形式。
易于形成巨型公司。
易于公司间的兼并运作。
123现代企业治理结构
公司制是现代企业的典型组织形式,公司法人治理结构是公司制的核心。
公司法人治理结构是规定公司利益相关各方面的责任和权力,保护股东利益和社会利益,协调公司内外部环境以实现公司最大化目标的一种制度安排。
狭义地讲,是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度性安排。
广义地讲,是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排,这些安排决定公司的目标,谁在什么状态下实施控制,如何控制,风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样一些问题。
1231公司法人治理结构的构成
一般而言,公司制企业是依据权力机构、经营机构、监督机构相互分离。
权责明确且相互制衡的原则,形成由股东(大)会、董事会、监事会和总经理四个利益主体组成公司治理结构的(图1.3)
1.股东(大)会股东(大)会是公司的最高权力机关,由全体股东参加。
股东是出资设立公司并以其出资对公司债务负责的人。
股东凭借持有的公司股票行使权力,享受利益,承担义务。
股东享有的权利一般包括选举权、表决权、股利分配权、剩余财产分配请求权、股份转让权等。
股东权利的大小取决于两个因素:
一是所持股份种类,二是所持股票的数量。
股东(大)会的权力主要是决定公司的经营方针和投资计划,董事、监事等主要人员的任免,增加或减少注册资本,发行债券,公司分立、合并、解散等重大事宜,批准董事会、监事会报告、年度财务预决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案,修改公司章程等等。
图1.3公司法人治理结构
2.董事会董事会是由全
体董事组成的行使公司经营管理权、集体决定公司业务执行的机构。
董事会对股东(大)会负责,是股东,(大)会闭会期间公司常设的权力机构,是公司的最高决策和管理机构,是公司法定代表。
董事是由股东(大)会从所有股东中选举产生的,以公司代理人和公司财产委托人身份代表公司对公司事务进行管理的人员。
董事会设董事长一人,由董事会全体董事过半数选举产生。
董事会在进行表决时,不像股东(大)会那样一股一票,实行一人一票制,在投票出现僵局时,董事长有最终裁决权。
董事会的权利主要是执行股东大会决议,召开股东(大)会,拟定公司投资计划、经营计划和公司年度财务预决算方案。
利润分配方案、弥补亏损方案、增减资本方案、公司债券发行方案、公司合并分立方案,任免公司经理及审定公司副经理,决定公司内部机构设置等。
3.总经理总经理是公司日常经营管理工作的行政首脑。
总经理通过经理部门对整个公司的行政工作进行指挥。
总经理由董事会聘任,并对董事会负责,是公司财产的代理人。
公司实行董事会领导下的经理负责制。
总经理的职责和权限主要是执行董事会的决议,主持公司的生产经营管理工作,组织实施公司年度经营计划和投资方案,拟定公司内部机构设置方案,提请任免公司副总经理、财务负责人等。
4.监事会监事会是由股东(大)会选举产生并监督和检查公司财务状况及董事会业务执行状况的常设机构。
监事会负责对公司的经营管理实施全面监督,对董事长、董事、总经理的工作有监督权。
监事会独立行使监督职能,处于与董事会相独立的地位,对股东(大)会负责。
监事会的权利主要有对董事会成员的任免权,对董事会(以及经理等高级职员)经营活动的监督权,审核(稽核)公司表册与文件的权利,召集临时股东(大)会的权利,对董事会(以及经理)违法行为的制止权等。
1232公司法人治理结构中的制衡关系
公司治理结构是决策权、管理权和监督权相互分立的一个多元权力结构,这种制度安排的目的是通过实现所有权与管理权的分离,防止权力的过度集中及滥用,这是一种不同利益主体相互的控制与平衡机制。
1.股东(大)会和生事会之间的信任托管关系在公司法人治理结构中,董事是股东的委托人,承担受托责任。
由董事组成的董事会受股东(大)会的信任委托,托管公司的法人财产和负责公司经营,这种关系是一种信任托管关系。
其特点主要是:
1)董事会一旦受托经营公司,就成为公司的法定代表。
这种关系决定了股东(大)会不能对公司的经营决策进行于预,同时股东也不能因一些诸如非故意的经营失误来解聘董事,只可以对未尽责任的或不称职的不再选举连任,但这种选举不能由单个股东决定,而要取决于股东(大)会的投票结果。
当然,如果忖u股东不满意这种信任托管关系,还可“用脚投票”,即转让股权而离去。
2)能够进人董事会的成员往往是经营专家或少数大股东。
在有限责任公司里,由于股东人数较少,股东可以是董事会成员,直接控制公司;在股份有限公司里,由于股东人数较多,董事会由少数股东代表、经营专家和社会人士组成。
3)公司的董事不同于受雇的经理人员,不兼任执行人员的董事(外部董事)一般不领取报酬,只领取一定的津贴或称车马费,其关系不是雇佣关系,而是信任托管关系。
2.董事会与公司经理人员之间的委托代理关系董事会以是否具有较强的经营管理知识、经验、风险意识和创新精神等为标准,通过招聘来任命适合本公司的经理人员。
经理人员作为董事会的意定代理人,拥有对公司内部事务的管理权和对外诉讼的商业代理权。
这种委托代理的特点是:
1)经理人员只是董事会的一定权限的代理人。
其权限受董事会委托范围限制,超过权限的决策要报告董事会审定。
2)董事会对经理人员实行有偿雇佣制。
董事会有权对其经营情况进行监督,并据此对其做出奖惩决定。
3)经理人员和董事会之间存在着双向选择关系。
经理人员市场是董事会选择经理人员的场所,同时也是约束经理人员的外在机制,而职位、工资、奖金则是经理人员决定是否应聘的基本因素。
3.监事会对公司董事和经理的监督制衡关系现代公司组织结构中监事会制度的建立是为了维护股东的权益,执行公司章程和股东(大)会的决议,防止公司董事和经理人员的违法乱纪行为。
监事会的制衡作用主要表现在:
一方面在正常情况下它与股东(大)会的关系是一种从属关系,即监事会应对股东(大)会负责;另一方面,它与董事会、经理人员的关系是监督关系,监事会不参与公司的经营管理,只承担依照法律、法规、公司章程对公司的经营管理履行监督的职责。
同时,按《公司法》的有关规定,对董事和经理人员执行公司职务时的违反法律、法规的行为进行监督。
13企业组织结构
131两种企业组织类型
通常情况下根据组织的复杂化程度、组织的正规化程度和组织的集权化程度,可以将企业的组织结构简单地划分为机械型组织和有机型组织两大类(图1.4)。
图1.4机械式组织与有机式组织的比较
·严格的层级关系·合作(包括纵向与横向)·固定职责·不断调整职责
·高度正规化·低度正规化
·正式沟通渠道·非正式沟通渠道·集权决策·分权决策
1.机械型组织机械型组织也称官僚行政组织,是综合使用传统组织设计原则的产物。
机械型组织坚持统一指挥,在组织内部形成一条正式的职权翩链,强调上级对下属的绝对控制和监督权。
机械型组织通常拥有复杂的管理层次,易形成高耸且非人格化的组织平面团,且随着该类组织规模日益扩大、组织层级日益增多而使上下级的管理沟通变得日趋复杂化,为此组织必然通过运用一系列的规范性条例形成严密的保障程序,来加强企业正规化的程度。
所以,这类组织结构通常会体现出高复杂化、高正规化、高集权化的特性。
它通过对企业运作规则、经营条例及正规化操作程序的制定来代替人的随机判断和主观能动作用的发挥,这类组织结构强调的是标准化,而非人性化。
同时,这种结构使组织的稳定性、高效率达到了相当水平,但也反映出组织僵化。
反应迟钝的弱点。
职能型组织结构、事业部制组织结构均属于机械型组织。
2.有机型组织有机型组织也称适应性组织,它与机械型组织形成鲜明对照,具有低复杂性、低正规化和分权性的特征。
有机型组织不具有标准化的工作和规则条例,往往呈现为一种较为松散但具有高度灵活应变性的组织形式,能根据需要迅速地做出调整,而机械型组织则表现出稳定甚至僵化。
同样在有机型组织内部也进行相应的劳动分工,但这种分工并不强调标准化程度,造成这种差别的主要原因是有机型组织中的员工通常是职业化的,具有相当熟练的工作技巧,能独立处理各种问题,他们所受的教育培训旧将标准的职业行为灌输到他们个人的行为规范中,因而不需要直接监督和规则约束,他们的个体行为就基本上符合组织的要求,达到了“从心所欲不逾矩”的境界,体现了较强的人性空间。
同时,有机型组织保持低程度的集权,与机械型组织中员工从事纯粹的操作性、执行性工作不同,上级往往只需给出任务的方向和目标,其他工作则可由下属自行解决、处理。
因此,在机械型组织中,下属对上级的依赖性较强,而在有机型组织中,下属无需对上级有过高的期望。
直线结构。
矩阵结构、网络结构以及任务小组就属于有机型组织结构。
132具体企业组织结构
现代企业组织结构是组织设计的结果和具体体现,组织结构形式是组织结构设置的典型具体模式。
现代企业的组织结构类型通常可分为U形结构、H形结构和M形结构三类。
1321U形组织结构
U形组织结构又称“一元结构”,诞生于现代企业的早期,是现代企业组织结构中最基本的平形式。
通过企业内部按照企业经营运作的流程环节进行职能上的划分,形成一系列独立的运作部门。
其显著特点是对控制权的集中管理。
它通过对
其管理职能的水平化及垂直化划分,形成各职能部门和相应的管理层级。
企业组织U形结构的基本框架如图1.5所示。
图1.5U形组织结构
根据企业内部职能管理部门的设立和职权范畴的不同,U形组织结构具体可划分为以下几种形式:
直线结构、职能结构、直线参谋结构、直线职能参谋结构。
从企业组织的管理形态来看,直线职能参谋结构是U形组织结构中最完善、最理想的企业构架模式。
它比直线参谋结构还要完善和有效。
然而,直线职能参谋结构也无法完全克服直线结构、职能结构、直线参谋结构中的缺陷,因此它仍只能在企业规模有限、经营品种单一、外部环境相对稳定的情况下,才能充分发挥优势。
但是,随着知识经济时代的到来,外部环境变化日趋活跃和不稳定,消费领域对个性化产品的追逐,使得多品种、少批量的生产需求日益增多,而大规模定制等理念的提出,更是对企业现有经营模式和组织结构提出了挑战。
1322H形组织结构
H形组织结构诞生于美国,它通常是由于企业规模扩张及竞争规避的需要,通过横向并购的方式形成的一种专门针对企业集团的组织构架模式。
H形组织结构其实就是指控股集团公司内部的组织构架。
在集团中,虽然母公司持有子公司或分公司部分甚至是全部的股份,但子公司仍是相对独立的利润中心和投资中心,具有独立的法人资格。
母公司的控制权仅表现为对其下属子公司在财务绩效上的评估、在资金流量上的调配,以及通过对其子公司股票的买卖而对其总体业务规模的调整等。
H形组织结构的基本框架如图1.6所示。
图1.6H形组织结构
H形组织结构与U形组织结构相比,是一种略显松散的结构。
这主要表现在其内部的管理运作通常以资产为纽带,它对其子公司的控制通常具有一定的局限性,因此其下属子公司一般都会拥有较大的独立性和自由度,具有自主决策、自主投资的权利。
当然,这样的组织模式在激励子公司经营绩效以及分散公司投资风险等方面会有积极意义。
但与此同时,由于母公司在管理上的这种过度分权和放手,往往导致其在对于公司进行统一指挥和协调方面处于弱势,从而降低了管理效率,使得母公司制定的战略规划及实施方案通常无法在其子公司中有效推广和落实,加之机构重复设置严重造成不可避免的管理成本增加,特别是各子公司只重视自身的发展前景,从而容易忽略集团的全局性发展,造成投资协调困难,使企业集团中的资源无法实现真正意义上的共享。
也正因为以上种种原因,H形结构作为企业规模迅速扩张过程中的一种创新形态,在全球的流行性并不十分显著。
H形结构只能被视为是企业组织形态变迁过程中的一种过渡形式。
1323M形组织结构
M形组织结构又称事业部结构或多部门结构。
M形结构的企业遵循“集中决策、分散经营”总原则,即公司总部只对公司总体战略做出决策,决定资源在各事业部的分配方案,各事业部则拥有独立的经营决策自主权,只要不违反总部的总体战略,各事业部可以采取他们认为有效的方式进行管理。
一般而言,各事业部之间并不存在横向的交流和沟通,各事业部之间的协调管理工作需由公司总部设立一个监督管理各事业部运作情况的专门机构——总办事处统一进行。
M形组织结构的基本框架如图1.7所示。
图1.7M形组织结构
根据划分事业部的不同依据,M形组织结构大致存在着三种类型:
产品a部结构。
区域事业部结构和混合事业部结构。
同时,20世纪50年代以后,M形结构得到了广泛使用。
与此同时,这种组织结构也随着外部环境的变化获得了进一步的发展,产生了一系列的延伸形态,如矩阵结构、超事业部结构、多维结构、任务小组结构等等。
著名经济学家威廉姆森认为,M形组织结构是20世纪最重要的组织创新形式。
与传统的U形结构和H形结构相比,其主要特点是:
1)M形结构是在U形结构基础上建立起来的。
在M形结构中,各事业部本身都是以U形结构为主要组织形式的。
因此,M形结构事实上是一种由一个总办事处和若干个U形结构相结合而成的组织形态。
2)M形结构有效地实现了集权与分权的平衡、在M形结构中,公司总部和各事业部之间形成了集中与民主相结合的结构状态。
这不仅可以有效避免U形结构由于过度集权而带来的缺陷,同时也可以较好地减少H形结构由于过度分权而带来的不足。
3)M形结构将层级制和市场机制有机结合。
M形结构中的各事业部虽然不是独立的法人,但仍享有较大的自主权,是相对独立的利益主体。
4)M形结构的劳动分工更趋完善合理,全局性的战略筹划由公司总部负责,日常事务的处理由各事业部负责,使得各个部门的人员都能将精力集中,从而提高企业的运作效率。
5)M形结构能更有效地实现管理的协调和控制职能。
H形结构的企业由于其母公司缺乏有效约束、控制子公司的实权,往往使得各子公司间的经营行为也容易发生摩擦和冲突。
但在M形结构中,来自公司总部强有力的协调机构能将各事业部的发展困于企业总体战略部署的框架之下,这在一定程度上大大节约了管理成本。
6)M形结构有利于企业收集、整理以及处理各种外部信息,并且及时采取行动。
根据M形结构的特点,可将其具备的优势概括为如下几点:
各事业部拥有独立、完整的运作体系,有助于企业产品或市场的纵向开发和延伸;权责明确,分工到位,有利于企业对绩效的正确评估;灵活性较大,能较好地实现资源禀赋上的有效配置;授权和控制间的平衡形成了对各事业部有效的激励约束作用。
尽管如此,M形结构本身仍存在不少问题:
机构重叠现象严重,管理费用高;总部与事业部门自身利益的差异会引起人为的信息不对称;各事业部间的业务关联性不强,划分界限过于分明,不利于彼此间的横向交流。
总体来讲,M形结构较适用于那些经营规模大。
业务多样化程度大、市场环境差异大且对适应性有较高要求的企业。
133企业组织结构设计——部门化
134企业组织的创新
当今世界经济环境变化多端,技术革新的速度越来越快,僵化的组织结构将难以适应动态变化的环境。
因此,组织结构的变革与创新成为一种必然。
纵观企业组织目前的现状,可把企业在组织结构上凸显出的发展趋势概括为以下几个方面。
1.扁平化趋
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