苏宁 内部组织 内部环境分析 有形资源 无形资源 核心竞争力 价值链分析.doc
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苏宁电器内部环境分析
一:
企业的资源
1.有形资源:
财务资源:
预测指标
2009年
2010年
2011年预测
2012年预测
2013年预测
2014年预测
2015年预测
每股收益(元)
0.4253
0.5657
0.7261(52家)
0.9266(52家)
1.1541(44家)
--
--
上一个月预测每股收益(元)
0.4253
0.5657
0.7249(51家)
0.9254(51家)
1.1519(43家)
--
--
每股净资产(元)
3.1200
2.6200
3.4513(31家)
4.3326(31家)
5.4214(29家)
--
--
净资产收益率(%)
19.88
21.88
21.26(37家)
21.66(37家)
21.75(35家)
20.3(4家)
21.45(2家)
归属于母公司股东的净利润(元)
28.9亿
40.1亿
47.9亿(38家)
61.1亿(38家)
77.3亿(33家)
--
--
营业总收入(元)
583亿
755亿
934亿(50家)
1082亿(50家)
1293亿(40家)
1648亿(4家)
2121亿(2家)
营业利润(元)
38.8亿
54.3亿
67.0亿(47家)
85.5亿(46家)
106亿(37家)
137亿(4家)
175亿(2家)
由此可见,苏宁的经济实力是无庸质疑的。
有了雄厚的经济实力做后盾,苏宁的发展势头可谓是如日中天。
图2.苏宁2007-2010年总资产收益率折线图
苏宁的总资产周转率较高,可见资本利用效率高。
苏宁2007-2010年总资产周转率折线图
实物资源:
截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
技术资源:
苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强(第44位)。
依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外,苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化智慧型企业。
2:
无形资源:
人力资源:
百年苏宁,人才为本。
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学校、社会、基层等各方人才,与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵,苏宁电器高度注重人才梯队建设,建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程,陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划,保障了企业持续快速的发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才,大胆任用年轻干部”的代表。
1993年,苏宁电器开始引进大学应届毕业生,为企业的快速发展积蓄了力量。
2003年,苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。
目前已连续实施9期,共引进培养了2万多名高素质大学毕业生,公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
苏宁电器坚持打造学习型企业,建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域,涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系,并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学,培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工,年培训人次达10多万。
创新资源:
苏宁电器物流仓储体系的重建紧密依靠信息化平台,试图通过物流和信息流的有效管理加快产品的采购、库存和销售速度,从而全方位降低整条供应链的成本。
重建物流方面,苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年,完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作,苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模,零售配送半径最大可达150公里,同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
同时,新的企业资源规划(ERP)系统把销售、物流和采购统一在一个平台上,这使POS机上的收款信息可实时传输到仓库和采购部门,由后者做出相应的调整。
过去,苏宁电器的仓库会在订单汇总后,于中午12点或下午4点开始装车;而在现有的实时信息平台下,仓库操作工人可以全天候工作,因此货车在中午12点或下午4点已经准时出发,比以前节省了两个小时。
另外,由于采购信息也是同步传送到物流部门的,物流部门就可以根据仓库情况让货物分批到达,这样仓库也不再需要空置部分空间,为随时到来的采购货物做出准备。
不仅如此,苏宁电器还在计划将射频识别(RFID)技术引入仓库管理。
物流仓储系统重新规划以后,现在苏宁电器使所需仓库的总面积下降了40%。
而且仓库操作工人可以全天候工作,效率大大提高,人力成本可减少50%~60%。
同时,苏宁电器的送货速度也比以前更为迅捷。
其物流成本比竞争对手低30%左右。
声誉资源:
为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业。
其一年内捐赠善款1000万元。
此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。
他们中的大多数都是农民。
苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。
二:
企业的能力
分销渠道:
苏宁整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准,苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类,不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。
市场
分类
城市
进入
方式
经营
门类
A
北京、上海、广州
直营连锁
综合家电
B
11个重要省市及直辖市
直营连锁或控股合资合作
综合家电
C
21个经济发达省的中心地级市及不发达城市的省会城市
不控股合资合作
综合家电或品类专营
D
70余个地级市
特许加盟
不控股合资合作
综合家电或品类专营
E
全国有进入价值的千个县
特许加盟
不控股合资合作
综合家电或品类专营
客户服务
苏宁电器提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨,并把为消费者提供最优质的服务,以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准,简单的咨询必须在30秒内回答完毕,预约安装或送货控制在1分钟,报销控制在3分钟,这样可以减少别的顾客打电话时的等待。
输入员每输入一单6秒,准确率100%,客服受理员10秒钟查询一单,
苏宁的客服回访制度也是一个亮点。
苏宁早就认识到苏宁的服务水平关系到苏宁的未来。
因此,从2003年起,每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访,让其评价和监督苏宁人员的服务水平。
2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。
三:
核心竞争力
评估核心竞争力的三个方面:
1.市场开拓的能力:
我国人口老龄化的趋势已经形成,年龄层的逐渐变化导致了消费群体对于家电的需求与喜好的不同。
为了满足不同年龄消费者的需要,苏宁提供了丰富的家电资源。
例如根据老年人视力不好的因素,大量采购了大键盘的手机是老年人方便实用,也使年轻人有了一种新的孝顺方式,获得了大量中老年消费者的欢迎。
面对年轻人的消费群体,苏宁积极选购了大量外观时尚的数码产品,获得了年轻人的追捧。
可以说,对于我国的市场,苏宁可谓说经营的一帆风顺。
除此之外,随之家电下乡政策的实施,苏宁逐渐将开拓市场的方向转向农村市场。
2.为社会做出巨大贡献的能力
作为一家有着社会责任感的企业,苏宁电器通过帮助社会解决就业问题以及积极参与慈善公益活动等一系列的方式,不断的服务于社会,为推进社会发展贡献着自己的一份力。
据悉,苏宁直接解决的就业人数大道15万,并且在各类公益慈善中累计捐献4亿多元。
可以说,苏宁电器对国家和社会的巨大贡献是较大的。
3.防止竞争者模仿的能力
苏宁的巨大的有形和无形的资源是其他很多同行业的竞争者所很难模仿的,至少是短时间内难以模仿的。
苏宁的核心竞争力表现在:
1.与供应商建立战略联盟
国美电器与供应商的关系是对立的,曾与格力发生矛盾。
而苏宁很注重与供应商的关系,与上游家电制造商保持密切的合作和信任关系,这是苏宁短期内无法被别人超越的能力。
目前,苏宁电器已经与索尼、摩托罗拉、三星等企业建立了战略联盟,通过B2B信息系统对接实现生产、物流、库存、销售数据的共享。
索尼与苏宁电器还共同建立了一个名为“索尼在苏宁”(SIS)的销售信息平台。
通过业已建立的B2B信息系统,双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台确定订单和促销活动。
2.强大的物流系统
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开,预计到2015年,完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作,每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模,零售配送半径最大可达150公里,并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能,成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
与第一代物流配送中心相比,第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%~30%,总体运营成本节约了一半。
这种现代化管理模式使苏宁物流体系运作效率的几个指标发生了以下变化:
多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高1倍;自动作业机械的使用使装卸货效率提高3倍左右;标准化操作使坏机率削减90%;WMS库存管理系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;信息管理下的配送车辆使反应能力和送货能力都大大提高,与此同时物流工作人员的数量则将减少2/3以上。
总体而言,第二代物流基地的启用节省了苏宁一半左右的物流成本并大幅度地提高了服务质量。
随着杭州第二代物流基地的启用,它所辐射的湖州、嘉兴和绍兴当时设置的外库被全部取消,改由该物流基地全面负责这一地区苏宁连锁网络销售产品的配送任务。
此外,苏宁杭州地区物流、售后、客服三大服务管理体系也将全面入驻办公,而且还将担负起苏宁新员工培训的职能。
3.信息化战略
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外,苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化智慧苏宁。
价值链分析:
苏宁过去的价值链
苏宁现在的价值链
苏宁电器提出了“至真至诚、苏宁服务”的宗旨,并把为消费者提供最优质的服务,以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。
四:
优势、劣势
优势:
1.苏宁电器历经十八年的发展,这一品牌已经深入人心,盛赞颇多,这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
2.拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统,店面覆盖范围更广,提供本地化的仓储、配送和自提服务。
而京东、新蛋等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第三方物流,且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设。
3.售后更完善,可依靠其遍布全国的门店、卖场实现本地化的售后解决。
4.强大的资金基础,扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。
5.大规模采购更具议价能力和成本优势
6.政府的大力支持可以让苏宁电器中国本土茁壮成长。
7.苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。
8.苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。
苏宁与家电制造商及供应商一直保持着相对融洽的合作关系。
劣势:
1.苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形,这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。
2.企业内部管理与总体战略发展的矛盾。
一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏;另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
3.企业内部创新与发展的矛盾。
苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略,并在不断创新上苦练内功,但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
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