KSF薪酬全绩效模式doc.docx
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KSF薪酬全绩效模式doc
前言:
没有绩效管理,企业就谈不上管理。
因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
但是每个企业一定要根据白己实际情况来设定绩效模式,否则可能效果会适得其反,引火自焚。
曾几何时,以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代,顾客需求尚属于同质化的阶段,企业只需疯宛跑马圈地,不断提高市场占有率,成果主义确实让不少企业尝到了甜头:
但是,当经济下行的圧力逐步增大,顾客需求逐渐变得挑剔,成果主义弊端已越來越明显,甚至严重阻碍企业的发展。
宏观经济景气时,成果主义让人疯狂,经济增长放缓的年代,成果主义“让人灭亡”,很多中国企业还没有看到这一点,共至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”,提高业绩是管理者的核心职责,不能一味把圧力下放,业绩不能提高的原因在于管理考没有制定出卓有成效的“经营方针”,而不是员匸的积极性不足。
新东方俞敏洪俞敏洪:
KPI是"毒奶S新东方差点被它害死俞敏洪说:
“过去儿年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
新东方上市以后,内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价,从而不顾一切地追求KPI,但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作,失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消,转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。
”最终结果证明,废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
李彦宏:
KPI让XX迷失门我两年前的贴吧事件让白度遭遇了一次巨大的品牌危机!
正是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力,压出了贴吧事件。
白度李彦宏在白度内部邮件中,李彦宏不断反思,并质问:
“为什么很多每天都在使用白度的用户不再热爱我们?
为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了?
问题到底出在哪里?
”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远”!
李彦宏更进一步警告“如果失去了用户的支持,失去对价值观的坚守,XX离破产也真的只有30天”
XX
在各行各业的竞争都相对饱和的今天,顾客变得越來越成熟利挑剔,企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客口益变化的需要。
企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质”,这就需要进行持续创新。
过去追求的是“速度”,而现在和未來追求的是“质量度”:
过去激励的是员工的“手脚”,而现在和未來必须要激发员工的“头脑”。
说了半夭,KPI到底是什么,为什么让那么多人讨厌?
KPI主义就是企业将短期财务指标(如净资产收益率、利润、销書收入)作为公司的关健绩效指标,来考核公司高苗.并层层向下分解.戏称“干斤生担万人挑,人人头上有指标”,直至一线的运营维护、产品研发和市场开发人员。
指标
完成的结果要排序甚至比例强制分布,排名和个人奖金(系数)紧童挂钩,并直
接影响基本工资调整和职位晋升。
财务指标完成不好,排名在后的员工,会被绩效训诫乃至解雇。
员工在焦底、恐惧心理驱使下,在发横财的原始欲望驱动下,以狼性精神,不择手段地完成财务收益指标。
对员工來说,KPI为什么不受欢迎?
因为KPI是斥力式、重考核、轻激励的模式。
他把企业想要的经营结果,强制性推向给员工,使命必达!
员工为了完成任务,每天压力山大,内心充满抱怨,如果能完成任务还好,稍微能喘一口气,但是迎而而来的是,企业给予的更高的目标,更高的压力,周而复始。
任何一种绩效模式,都不能忽视员工内心对安全感的诉求,因为这是人性之所然,违背人性的模式很难持续。
在这个模式下,员工对企业认可度比较低,归宿感差,而最终的效果也不好。
员工压力大
对企业來说,KPI存在许多丿』限性:
如果KPI指标过高,则员工乂会排斥,反感。
如果“绩效工资”,激励力度小,员工关注度不高。
沟通不到位,员工不认同指标设计、目标设定。
没有解决员工为谁而做的问题,员工表现被动、消极。
绩效与目标计划管理脱结,只关注结果,而忽视过程。
过程不到位,结果一定不好。
绩效结果与价值导向脱结,考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题,而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
考核费人费力,员工不认同,企业看不到效果,所以多数流于形式或半途而废。
中小企业不做KPI,怎么做绩效管理?
KPI不等于绩效管理,KPI只是绩效管理的其中一种,除了KPI之外,还有很多的绩效模式。
比如360度绩效评价、BSC平衡记分卡、最近很火的OKR,还有适合中小企业的KSF全绩效模式!
区分点
BSC
KPI
OKR
KSF
定义
平衡计分卡
Ba1ancedScoreCard
关键业绩指标KeyPerformanceIndicator
目标与关键成果Objectivesand
KeyResults
关键成功因子KeySuccessfulFactors
主要优点
LftiR四个维度的动总平衡2.目标之间的相互关联
1.拿行二八原理,聚焦关钱目标和指标
2.与战略和預算对成闭环系统
1•将目标展层分解,并彫成执疔计划
2•对童要过程进行膏控和评估,以确保关仗结果的达成
1•开启员工源动力,激发员工创造力
2•薪酬与绩败Ak合,充分挖握員工潘能
3•让潘理展專与经营,实现利益趋同
主要缺点
不能枝至使用,必须与KP!
、KSF组合应用
重考核曼激励,高目标低激励,做减法多压力,因此落地难,»工怎易抵触
焦点在过程和关钱动作,但缺少考核激励,员工动力系统可能.不足
數据相对清晰,老板的格局,禺理農的心态
主要
mJE用
BSC主要适用于管理层岗位
KPI适用于以目标为导向的岗位,在筱势企业比较有价值
应用于IT.凤险投贵、游戏.创意等以項目为主要经营单位的大小企业
KSF适用于管理展岗位,中小後企业均适用
头务号/李才祢寻师
今天我们重点讲一下KSF,因为很多人对KSF还是比较陌生的。
KSF乂称为咲键成功因子”(KeySuccessfulFactors),是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF,乂称薪酬全绩效模式,也即员工价值管理工具。
将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合,寻找两者关注的平衡点,从而形成利益的共同体,实现共创共贏。
因此,KSF不仅着眼于绩效优化,更致力于同步提升员工收入,激发员工士气和创造力。
-关键成功因子
--价值管理工具
KSF与KPI有什么区别?
一、首先从定义上,两者是不同的:
KPI与KSF的区分一
价值分配管理
全面绩效管理
二、思维导向也是不一样的:
KPI
KSF
'强调公司的需要
强调员工的需求
要求员工为公司而做
启发员工为自己而做
没有直接给员工足够动力
着眼于强化驱动力
员工不认可
员工有好感
考核的方式
激励的方式
公司获得好处
企业和员工共赢
三、操作方法不同
一、假设2016年销儕额(历史散据)
I2016^
1
2
3
1
4
]I
5
6
平均
销售额达成
150
200
120
130
160
150
152
二、2017年销伟额H标
KPLK竝通祕迫求址长15%(假设)■考堆綁效吒季等待血比凰同期水半下达:
[2017^J
1
2
3
4
5
6
L平均]
销售额目标
172^5
230
138
_J49.5J
184
:
7;5
174
2017年二
KW7TTA
1
2
;3I
41
5
■HRTWAA:
6
平均
152
152
152
152
152
152
152|
销伟獭II标
198
_264_
15&7
171
211
198
201|
趣号/李才舲师
KPI与KSF对比图
以上图为例:
销售额指标,都是同样的数据!
但是在KPI模式下,指标目标值会定在174万,没达成就要扣钱!
在ksf薪酬模式下,平衡点会选取在152万,只要达成就有钱,超出有奖励。
KSF追求的首•先不是目标,而是利益的平衡与共贏。
相比压力式的重考核轻激励的KPI,KSI是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同的,让员工更容易认同和接受的。
KSF操作流程:
1.岗位分析
对具体的部门和岗位进行分析,有哪些工作?
每项工作花多少时间?
频率如何?
蛋度难度■工作价值多大?
2.量化
找岀可以量化的部分,并对量化的工作逬行时间和数量上的价值
对分解的工作内容逬行定价・每一项工作值多少钱?
前期可以定低一些,以便后
续保留加薪的空间。
4.归类
ie具体的工作分配给具体的执行者.也可以公开招勇执行者,谁想加工资,就通
过多干结果得到。
5.测算
测算每项工作都完成的情况下•员工收入多少,注意一定要给员工补充新产值项目,以达到加薪效果。
6、打包
对于不容易最化的部分,直接算入打包产値。
7.开发
开发更多公共类产值,让员工有更多加薪渠道。
并不断优化项目,调整单价.
举个例子:
生产经理的工资怎么发?
案例-某生产管理经理的KSF
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
K8
总工艺毛利润(不含主材)
生产工艺总产值(不含主材〉
公司总报废率
部门费用率
及时交货率
生产工艺小时产值
(总)
员工主动流失人数
培训
单位
元
元
%
%
%
元
人
小时
月薪权靈
(100%)
25%
15%
10%
10%
20%
10%
5%
5%
占比金额
1250
750
500
500
1000
500
250
250
平衡点
407166
1283589
8.05%
3.51%
96.36%
40.50
0.17
2
奖励刻度
每多
1000
0
每多
3000
0
毎降
低
0.05
%
每降低
0.02
%
每上升
0.05%
每多
0.1
每月0流失
多培讽不奖励
奖励尺度
奖励
31
奖励
5.3
奖励
2.5
奖励
2.3
奖励
2
奖励
1.2
奖励
50
少发刻度
毎少
1000
0
每少
3000
0
每上
升
0.05
%
每上
升
0.02
%
每降低
0.05
%
每少
0.1
每流失
1
每少
1
少发尺度
少发
25
少发
4
少发
2
少发
2.3
少发
2
少发
1
翩
•汽
如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道:
毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元:
总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元:
报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;
因为KSF的指标没有设定很高,只是一个相对安全的平衡点,只要指标达到均值,员工就可以收获基本产值,如果超过了还有奖励。
相对KPI的高目标高压力,KSF的半衡点很容易达成。
在KSF模式下,员工薪酬越高,企业效益越好!
KSF的分钱与共赢模式
-分谁的钱二凭什么分钱三.如何分钱才有意
KSF原理:
为何加薪不加成本?
1、涨工资分钱分谁的钱,分哪里的钱?
分钱要分的事市场的钱和浪费掉的钱,分钱的钱来自于新价值点和超价值的钱,高效的钱:
2、为什么要给你分钱?
你创造了高产值,提高了人效,超越了历史的价值,做了更多的事情:
关于KSF薪酬问题汇总:
一、实施宽带薪酬,员工会失去内心渴求的安全感吗?
背先,任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的诉求。
如果大幅打破或完全消除员匸的安全感,薪酬变革就会受到员工的强烈反对和抵触,引发员工不满和团队震荡。
用换人换血和流失率來推动变革,显然是不理性的。
其次,要区分绝对安全感与相对安全感的关系。
绝对安全感就是固定工资,助长了员工的安逸。
相对安全感就是在相互认可的前提下,在共识的点位上员工可以获得不低于过去的薪酬水平。
最后,在KSF宽带薪酬模式下,必须找到企业与员工共同认可的支点,以这个支点为中轴线,高于该支点员工则能获得更多激励,低于该支点员工须承担相应的贵任。
这个支点,我们通常称之为“半衡点”。
通过找到这个点,可给予员匸创造适当的相对的安全感。
二、在宽带薪酬之下,员工的收入会因为考核而减少吗?
任何以减少员工收入为导向的薪酬变革、绩效考核,都不能获得真正意义上的成功,更不可能持续!
得民心者得天下。
失去员工支持、违背人性需求的改革,鼎什么成功?
因此,宽带薪酬的核心目标依然是平衡。
一手帮助员工增加收入,一手支持企业改善绩效。
两手要同步、力度要相当。
员工收入增加了,并不是伴随着企业人力成本上升,而是促进企业利润随之增长。
让员工收入与企业收益实现髙度趋同,从根本上解决员工与老板的利益与思维的统一性。
真正有效的激励机制,必然是引导人向上发力,激励员匸做出高价值,并让员工得到高收入。
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