医院学科建设与人才培养之我见.docx
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医院学科建设与人才培养之我见.docx
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医院学科建设与人才培养之我见
主持人:
各位领导,各位来宾,海内外同道,大家上午好,非常荣幸接受大会的邀请担任上午的执行主席,我是方佩英,无锡市第二人民医院之前已经承担了十一届中国医院发展高级论坛,依然成为一个全国性的品牌会议在中国的医疗界享有一定的盛誉。
今年承担的国家教育项目医院学科建设与学科带头人培养高级研修班也同样让我们充满了期待。
众所周知,医院的发展离不开学科的建设,而医院学科带头人则是人才队伍当中的主要标杆,从一定意义上讲,他们的学术技术水平代表着医院的学术技术水平,直接影响着学科技术的建设方向,本次研修班的主题应该说紧扣医院发展,是我们医院管理者共同面临、亟待解决的问题。
我相信这次研修班会给我们带来很多来自于国内外的信息,很多不一样的观点,会让在座的每一位有所收获。
今天的主题报告会我们很荣幸的邀请到中国医院协会副会长江苏省医院协会会长,江苏省医学会常务副会长唐维新教授为我们就医院管理、学科建设进行深层次的解析。
下面让我们以热烈的掌声有请唐维新教授做“关注医院科室建设”主题报告。
唐维新:
各位来宾,各位同道,各位朋友,感谢主办方无锡市第二人民医院的邀请,有机会和大家一起共同交流,本次会议的主题是学科建设和学科带头人的培养。
我今天想跟大家交流的是学科建设和学科带头人培养的平台,医院科室加强建设的话题。
我也作为抛砖引玉,跟大家出个题目,来共交流。
因为我对这个问题研究不多,仓促的准备这个讲稿,所以很多方面可能是错误在座难免。
我用一个小时的时间讲讲我对这个问题的看法,或者说更多的是思考。
当前,医改正在深入,前后五个年头的改革,大家是喜忧参半,应该说我们取得了比较好的成绩,尤其是开了一个头,或者说是一个比较好的头。
医改是世界难题,我们破了这个题,本身就是一个突破。
但是我们作为一个医院的管理者好象还没有感受到医改改革的红利惠及了我们什么,因此有很多的困惑,在这样的情况下,我有一个观点,医改是世界难题,在中国的探索更是处女作,在实践当中的路不可能是平坦的,或者说,这样改革的要害是顶层设计,顶层设计的决策权不在我们在座的各位手里,也不在我们医院院长的手里,所以我觉得我们医院的院长您从本身的职责来说你现在要把自己能做的事,医院的基础管理工作做好,这是永远正确的,也是永远主动的。
不管改革多么艰难,时间有多少长,中间会碰到什么问题,他所涉及到的医院事情是好还是坏,我想,你都会处在一个主动的应对状态,而这个管理里面有很多很多的内容,其中一条就是我们会议讨论的话题,也是一个永恒的话题。
医疗质量是永恒的话题,学科建设是永恒的话题,学科带头人的培养也是永恒的话题。
但是,科室建设不仅是永恒的话题,而且是一个薄弱的环节。
所以,我们要高度的重视和关注医院的科室建设。
我的第一个观点是加强医院科室建设很有必要,加强医院科室建设不是无病呻吟,不是可有可无,我们现在在认识上还有一个加强的必要,是必要还是不必要,是一般的必要还是很有必要,我们已经做的很好了?
可以满足了?
还是我们还有很大的差距,我认为这是一个很重要的问题,也是我本人从事多年医院管理的一个体会。
这里我有几个观点。
第一,科室是医院内部管理体制重要一节,此话怎讲,我们这次改革有三大任务,资源配置、管理体制和运行机制,管理体制里面有外部管理体制和内部管理体制,外部管理体制包括我们现在两权分离,院长负责制,也就是政府和产权所有人对医院管理体制的定位,尤其是公立医院改革。
内部管理体制是什么呢?
是院科两级管理体系,外部体系这两年讲的比较多,也进入了改革的议程,也进行了一些探索,无锡就在这个方面探索了多,也有很多成熟的经验。
但是,内部管理体制的改革,我认为还没有引起高度重视。
我们卫生部医院管理的规章制度在解放后的五十年代早期,就明确医院要实行院科两级负责制,但是院科两级负责制,有没有落实,要不要改革,要不要完善,要不要在改革中创造新的管理模式,我想他是动态的,也不可能是一成不变的。
医院还有什么东西我们能替代院科两级负责制呢?
到目前为止,我们认为这个本身是应该传承和继续发扬的一个管理体制。
什么是改革?
我们好多人认为,改革就是一个推翻一个,就是把过去的东西废止了,创造一个和以前毫不相干的东西才是改革,才是创新,现在有些人甚至有更大的意思,什么人在会上喊反对政府,声音最高,谁就是改革者,谁就是创新者,这都是不全面的。
我们政府有这样那样的问题,包括我们有很多腐败等等,但是,总的要实事求是,改革是两个内容,一个内容是传承历史上经过实践证明是好的东西,这也是改革,在我们医院内部管理体制这个问题上,院科两级负责制是一个好东西还是坏东西,我认为到目前为止,还是一个不可替代的体制模式,因此,我认为,院科两级负责制还要继续坚持,但是,院科两级负责制要完善,不是完美无缺的,也不是什么都好的。
我们在这个问题上不能动摇,不能淡化,要强化,那如果院科两级负责制赞成的话,科室是院科两级的一级,而我们现在的管理体制往往重视院一级,而忽视科一级,强化院一级,弱化科一级。
这就在原则上给予了肯定,在具体实践当中显得不能讲否定,但是也是重视不够。
所以我说要关注,要重视,而且认识的水平应该是科室这一级很有必要,不是可有可无。
因为,科室是执行和落实医院目标任务不可替代的基层组织,因为,院一级在科室和院部来讲有两个基本职能分工,一个分工,院部是处在院内重大问题的决策层,他是一个领导决策机构,而科室这一级是执行和落实的层次,科室不是法人机构,不是法人团体,也不是法人单位,他主要是落实,他的职能是管理。
因此这个任务的明确就有一个问题了,我们往往在实际工作当中,我们今天在座的各位大概也有院长,也有中层干部,也有科室的主任,恐怕院长和职能部门的负责人比较多。
大家不要把医院的职能部门当成一级,说院长是一级决策层,另外一层是我们医务处、后勤处、设备科等等,这个认识是不对的。
职能部门是医院的办事机构,我历来主张要精简,不能搞的如此庞大。
你越庞大实际上就是有了和尚要念经,就要做很多很多事,院长交办的事,你倒过来要院长回答,院长一回答,又有很多事,要简化,要综合,要消权。
因为他是办事机构,他本身没有固定的职能,是为院长办事的,院长让你干什么,你就干什么,院长有什么需要你就干什么。
恰恰相反,科室这一级是一个管理层级,有他和没有他,他做的好和不好,大不一样,我们现在碰到院长,如果喝了一杯茶,在那里散步,心情放了,你跟他稍微谈几句深入的话,他就会讲我太累了,院长累不累,真是累。
那我问你院长为什么累,除了外部原因之外,要搞社会关系,要搞钱,那么多人要吃饭。
但是还有一条,那么多的事务没有人落实,院长发出的决策,上半年们看没有落实,下半年看看还没有落实,今年总结部署明年,还是讲今年讲的事,为什么呢?
他的决策没有得到兑现,没有得到贯彻,老是批评,批评到最后不知道批评谁,是谁没有做好呢?
我们院长很多情况下,一个是概念化的全院性的批评,一个是批评我们的职能部门,你医务处怎么搞的,你护理部怎么搞的,你后勤怎么搞的。
其实都不是要害,要害在我们的科室这一级没有落实好。
有人下命令,没有人冲锋陷阵。
为什么部队的连比较重要,连就是战斗在第一线,和敌人面对面拼刺刀的组织,我们科室就相当于部队的连。
当然,科室的界定要注意,我们的科室是指能独立承担工作目标的科室,我们现在三级医院按照临床分科是一级专科,二级专科,我们不是讲学科,我们是讲专科。
大部分的三级医院都以二级专科作为科室的界定范围。
这个里面没有统一的规定,从各个医院不同情况出发,他能够承担责任目标,能够承担独立完成任务,能够完成任务,最后经得起检查考核的科室才能叫管理科室。
这里面我特别要提到一个问题,我们最近几年,大概有五六年、七八年了,搞了主诊医师负责制,这在国外不是一个新东西,也不是一个坏东西,是个好东西,但是我们去学习国外的主诊医师负责制,我的理解,他主要是质量关注,从医疗服务质量的角度缩小科室里面的责任范围,使他更加明确这个责任由谁来负责。
谁来保证这个质量加强管理,如果出了问题,追究谁的责任。
主诊医师,诊就是诊疗。
你这个科里面有几百号人,最起码有几十号人,我来追究你的科室,很难说的清楚,这个病人在住院期间有三十个医生过房,三十个医生负过责,那谁来负责呢,这个说不清楚,我现在改为三个人,最多五个人,组成主诊小组,这时候如果出了问题,我就要找你,主诊医师有一个小组长。
我们后来发展过来,完全变了样了。
经就念歪了,变成一个经济组织了,以主诊医师小组来作为创收的单位,作为绩效管理的基层组织,而且以此来拉开分配的差距,调动医务人员的积极性,提高工作效率。
这个经完全念歪了。
他不仅如此,更为严重的是,他冲击了科室的管理权限,科室管不了,为什么?
他的所作所为是符合院部主诊医师负责制的条款,他就严重的削弱了科室的管理职能。
我认为这个不对。
不仅方向不对,在管理体制上也是错误的。
但是,我要解释,不是主诊医师负责制这个制度、体制、做法、形式、模式不好,他本身没错,但是我们现在的做法,我不是说所有的实行主诊医师负责制的都是这样,但是我看到的很多,绝对不是少数。
所以有好几个市卫生局就请我去跟他们讲课,实际上他们这样讲,我理解意思,请你讲课是讲,你能不能在会上讲主诊医师负责制不好,不能再搞了,我说不能讲这个主诊医师不好这个话,我也不认可,我只能说你有些做法是不对的。
他们就说那个地方搞的卫生局没办法了,社会影响非常不好,我今天是换一个角度说,你更不能冲击科室管理的正统职能。
另外我们说很有必要是指现在的科室建设,不是做的很好,而是很薄弱。
做得不够好。
有的单位很不好。
那么,做的不够好的原因是什么?
我认为,我在这里不是不帮院长讲话,绝对不能怪科主任,科主任基本没有太大的责任,即使科主任做了很多错误,他科主任也没有太大的责任,当然这要因院而异,有的医院是非常明确的,也没有做好,当然要追究科主任的责任。
但是从宏观层面来讲,我认为,院长的责任大于科主任的责任。
为什么呢?
我这里有几个归纳,同样不是千篇一律,我讲是有部分医院,带有一些倾向性,一个是授权不充分,你没有把该给科室的权利给他,我们在体制管理中,一个重要的内涵就是授权。
当然,授权是一门学问,现在我们的医院管理当中一个很突出的矛盾,不是授权收不回,而是授权不充分。
就像我们现在国家的管理体制一样,中央高度集权,省市县权利有限。
到现在为止,我们江苏省的有的市,有个别市,甚至把三级医院的科主任的任命权还拿到组织部去。
你相信吗?
这个就走回头路了,授权不充分。
我们院长可以考虑考虑,你给科主任什么权利?
你让他承担的责任他有这个能力履行吗?
第二个是权责问题,我给你的责任是有了,但是什么权利,没有讲的很清楚。
就像我们现在的院长,非常苦恼,什么事都找院长,什么事都怪院长,但是政府呢,他也没有把这个权利给你,院长又说了不算。
既要马儿跑,又要马儿不吃草,这是不现实的,道理是一样的。
另外一个,班子不健全,有的地方医院是院长负责制,科室是科主任负责制,有的是授权不到位,有的是授权到位,科主任一个人说了,单枪匹马,往往是孤军奋斗,到最后成孤家寡人。
工作不到位是结果,因为授权不充分,因为权责不明确,因为班子不健全,当然也有我们个别地方,少数地方,有的地方,科主任本身他不具备科主任的基本素质,或者说没有认真履行他科主任的责任造成的。
所以我的结论是加强科室建设,很有必要。
第二个,讨论一下医院科室的管理职能。
我们今天讲的科室是一个体制上的组成部分,你怎么界定他到底应该有什么权利,有什么责任呢?
我把他归纳为四条,当然,这个也是我个人之见,不一定很全面。
一个是完成医疗任务,提高医疗服务质量,这是我们医院的宗旨,也是我们医院最基本的任务,也是医院的核心任务。
我们医院要讲提高诊疗水平,提高医疗质量,改善服务态度,提高工作效率,这个最后说白了,你是要看科室的效果怎么样,科室的诊疗质量怎么样,科室的服务有没有改善。
你院部很使劲,到科室很弱化,院长在医疗上的要求,质量上的要求,服务上的要求,实际上是很难落实的,很难贯彻到底。
因此,要把医院的医疗任务完成的好,效率提高,质量改进,服务改进,最走捷径的管理方法,不是把劲使在就医疗观医疗,就质量抓质量,就服务抓服务,而是院长把精力放在怎么样提高科主任的积极性,把责任压在科主任的头上,这个是事半功倍的。
我们现在传统的方法认为是事倍功半。
第二是落实人才培养计划,提升医务人员的技术水平和医德素质。
我们今天讲学科建设是讲的技术,人才培养讲的是学科带头人,实际上这两个问题都是一个问题。
就是技术和技术带头人的培养。
这项工作要真正落实到位,你医院有一个非常美好的计划,美好的规划,美好的措施,但是要真正把这个计划落地、落实,攻坚战是什么?
攻坚战是科室管理。
因此,人才培养的核心竞争力,从内涵上讲,包括德和才。
我们医院的优势是什么?
我们医院的本领是什么,我们医院的高科技表现在哪里?
我们医院是其他科技部门不能替代的有时在哪里?
就是我们有职工,这个人生病到我这里我可以解除痛苦,救死扶伤,你不行,这就是我们的本事,我们用技术为病人服务。
但是这个技术依托,他内在的动力是医德,所以医德素质,我们现在党内搞反腐败,行政上是廉洁从政,我们医院加强医德医风的教育,我们是全心全意为病人服务,一切以病人为中心,既要提高医疗质量,又要减轻病人的经济负担,而且我们现在还要把现在的奋斗目标从现在的治病转移到以维护人民群众健康为中心,这些口号和目标的问题都是谁去做,怎么做,做的好不好,能不能落到实处,还要靠我们科室。
要靠这一批业务人员的素质。
我说真话,改革开放三十年来,我们中国医院的技术水平是大幅度的提升,但是我们的医疗质量并没有同步提升,我们医院的发展是大大的加速,但是我们医院的发展机制并不理想。
改革开放以后,我们中国人的生活水平大幅度的提升,但是我们的生活质量并没有同步提高。
这是我个人的看法,不一定正确。
但是,这个状况在我们医院这个小范围里,与医院的医德素质,和医德素质在医疗上的表现有很大的问题。
我还要说一句,这不怪我们医务人员,我们医务人员的99.9%都是好的,是值得信赖的,基本素质也是好的。
我们现在的发展机制、外部环境不是要我们医务人员用良好的医德素质为病人服务,而是给病人增加负担越多你得到的好处越多,这种误导是机制造成的。
改革是一种探索,在改革的过程中,什么是良性运行机制,话好说,事难做要有一个探索过程。
落实绩效管理,调动医务人员的积极性,我们讲绩效管理是医院最基本的管理纽带和管理平台,绩效管理三大要素,效率、质量、效益。
你不管讲多少内容,都是这三句话,怎么样提高效率,怎么样在提高效率的基础上同步提高质量,同时落脚点和检验的标准是两个效益的同步提高。
我们改革开放三十年为了什么,现在要提重归公益性,就是我们经济效益提高了,社会效益下降了。
但是经济效益要不要?
肯定要,没有经济效益,医院就活不下去,但是光有经济效益不行,光有社会效益同样不行,要两个效益同步抓,这个度怎么把握?
就是一篇大文章。
靠谁落实,不能完全靠政府,也不能完全靠院长,这个具体的细节的精细化管理要靠科主任。
当好参谋,委员长决策提供意见建议。
这个里面在决策的管理层次说有一个互动的交叉的过程,首先,医院院长的决策,应该常规的征求科主任的意见,征求意见当然不是全部听科主任的意见,但是不征求科主任的意见是不对的。
科主任要求医院多听科主任的意见,说我的意见不采纳,我就不执行,这是不对的,但是院长重大决策不征求科主任的意见也是不行的,所以科主任的职能要当好院长的参谋,一个是决策,一个是执行,执行过程中有什么问题,要及时的反馈给院长。
同时,给院长提出建议说如果把这个东西改成另外一个方法,我相信效果会更好,因为他在第一线,比院长的体会更深切,所以对院长的决策,在执行中的途径和方法,都是有好处的。
所以我认为,科室的管理职能有这四条。
或者说主要有这四条。
第三,科主任的选拔与管理。
科主任的任职条件是什么?
现在我想不应该有争议,我在这里简单的说一说。
我把他说成是七个字,德才兼备会管理。
我们这里面分几个层次,科主任的现状都是从专家中选拔出来的,对不对,我认为基本上是对的。
为什么?
第一,他符合我们中国的现实情况,第二,我们医院和行政部门不一样,他是一个技术部门的管理层,又业务学科带头人兼任科主任,只有好处没坏处。
第二个是德,是不是有才的人就有德,有才的人应该有德,这个不是高德,是一般的素质,没有达到科主任这个层次,那我们就有一个选拔的问题,你才我承认,你的德也不错,但是还差一点,还不够当科主任。
为什么?
德里面是一个内涵广阔而深厚的。
我们吴会长刚才讲到包容性,我们科主任就讲包容性这一条,我相信好多好多科主任都做不到,或者做得不够,或者是做的不够好。
武大郎开店的思想在相当一部分科主任里面是存在的。
培养人才,希望他青出於蓝胜於蓝的境界也是有差距的。
我们讲的德不是基本的社会道德,也不是简单的职业道德,也不是简单的家庭美德,而是当科主任的德。
我刚才说的是对一些公民的要求,对一般医务人员的要求,职业道德是对医务人员的要求,不是对科主任的要求。
这个德是科主任的德,包容性,境界。
第三个是会管理,我们好多人两个方面都很好,德才兼备,但是他不能当科主任,为什么呢?
他不懂得管理,也不会管理,还不敢管理,他只会说好话,他不敢批评,甚至我们再说一个浅层次的,他不会批评。
人家会批评的人,被批评的人高高兴兴的接受,还提高了凝聚力,认为这个科主任是对我关心,他一批评,马上就闹翻了,后面就不讲话了,他不会不懂得管理,不善于管理。
这个三条缺一条都不能当科主任。
所以我们现在医院管理培训班实际上很大的一个薄弱环节,用什么形式和途径来加强科主任的管理培训,像这种大规模的模式培训科主任,我认为不是很适合。
以小范围、实战式加强科主任的培训也是很有必要的。
另外,科主任的选拔和任用要实行任期制,这个任期制是一个行政模式,但是引用到科主任的管理上也是必要的,也是可以的。
任期制简单讲不是终身制,一个任期可以两年,也可以三年,我我的观点两年短了一点,三年正好,也有四年五年的。
我们行政上,人大政府换届都是五年,党内的地方党委也是五年。
我们这个是科技单位,不一定套用,但是这个任期的时间也因单位而异,不一定一个模式。
有的单位是新建的单位,有些科主任没有经过考验,完全可以短一点,甚至一年或者两年,有些单位的科主任相对比较年轻,而且这些年轻的科主任是经过一个可靠的途径,培养锻炼起来的,我认为可以长一点,但是不宜超过五年。
一般来看,多数单位是三年。
任期制有几个要素要注意,一个是民主推荐,一个是竞争上岗,一个是目标考核。
竞争上岗大家都在做,我们江苏的绝大部分医院,科主任都是竞争上岗的。
但是,民主推荐,我认为还是一个比较薄弱的环节,民主推荐,尤其是本科室的民主推荐,是他有没有具备向心力、凝聚力和感染力的一种认可的程度,这个很重要。
好多同志讲我们都是民意测验投票的,但是有的医院是真没有,有的医院不是真的,要说假的有点过分,为什么?
我认为真正的民主推荐应该由院长,或者人事部门在征求方方面面意见,而且要加大个别访谈的力度。
习近平总书记最近在组织会议上讲几个问题,讲的非常实在。
他说我们好多地方选拔干部就凭投票,哪个票数高,哪个用,哪个票数低于多少就不能用,这个投票的本身并不都是坏的,但是一票定终身是有问题的。
凡是敢于管理,敢于解决矛盾的人他的票数就不是最高的。
公推公权考试,总书记讲,我们有些人成了考试的专家,你再有水平再有能力的人考试是考不过他的。
但是你第一轮被淘汰,就进不了第二轮。
这些人把精力放在了考试说,但是他的能力很一般。
制度没有十全十美的,一定要权衡利弊。
我们的民主推荐要多形式多渠道,征求广大基层群众的意见,把真正优秀的人才,真正德才兼备会管理的人才选拔出来,有的医院院长压根就没有准备提名,哪个当科主任,我早就盘算好了,我听你意见只是一个形式,我不听你意见就是我个人说了,我听你意见但不能都听你的,科主任只有一个,他根本就没有准备提名,那就更严重了。
所以民主推荐,民主管理,是很重要的。
还有目标考核,目标考核就是我前面讲到的,我医院院长定下来了,我这个医院要办成什么样什么样的医院,按照十二五规划,我今年要完成什么什么样的任务,而且都已经分解到科室,甚至落实到个人,这就是我的目标。
全院要为之奋斗。
那么我就要具体分解到你这个科室,有几个什么具体指标,有什么量化和定型的指标。
你一次完不成怎么说,两次完不成怎么说,如果三次完不成,那你科主任就真的不能当了。
你不是工作效率问题,就是工作能力问题,你就是包容性问题,你没有本事调动全科的积极性,没有本事把大家凝聚到一起,为院部的目标在科主任的贯彻下共同努力,形成合力。
不然这个科主任你任期还有什么用?
另外科主任的管理还要明确科主任的责权利,建立良性激励机制。
科主任和院长一样,在某种程度上比院长还要双肩挑,担子很重,既要成为医疗技术的专家,又要成为优秀的行政管理专家,科主任的压力相当之大。
我们很多医院我很赞赏,他从科副主任提拔到职能部门做副处长,后来当处长,他把时间算好了,这个老主任时间到了,把他拉回来再当科主任,这些院长头脑很明确科主任的重要地位。
我到外省也去过很多医院,他们告诉我,科主任干的好的提拔当处长,处长干的好的提拔当副院长。
科主任如此重的担子,他应该有一个循环性的封闭的激励体系,一个最好的激励体系,就是责权利配套,如果我们都讲授权,企事业是不全面的。
有责任是对的,但是必须给权利,没权利就没法履行责任,给权利了,履行责任了,这个科主任闲下来想想,我为什么这样干?
再讲一点俗气的话,我得到什么好处了?
不拿红包我要带头不拿,我还要批评处理我下面的医务人员拿红包。
所以科主任的薪酬应该高,和院长一样,应该高,应该和他的责任相匹配。
我们好多医院的科主任有科主任津贴,我觉得这个力度还是小了一点,科主任津贴是固定不变的,是千篇一律的,是数字不大的,应该跟他的业绩挂钩,应该跟他的考核挂钩,你的责任履行的情况,我给你考核,目标考核,比如说你这个单位,根据你的任务、人数、诊疗情况,承担任务在全院的比重,我定你多少多少钱,考核90分那这个钱乘90%,他就认了。
我们说简单一点,这个激励机制是一定要的。
我现在要讲的不是说我们医院没有激励机制,没有哪个医院对科主任没有激励机制,但是,完善的激励机制不多,我强调要搞体系配套。
科主任管理的最后一条,健全科室领子实施民主管理,民主监督。
我们现在共产党作为执政党,在腐败的问题上大家都说共产党上级监督下级,共产党监督政府,那么共产党谁监督?
最高领导谁监督?
所以不是哪个权利可以不受制约,我们说院长负责制,还要实行法人治理,法人治理的核心不仅要有权利,要有责任,还要有制约,科主任也一样,实行科主任负责制也要有一套管理制度。
既要给权利,也要受制约。
我认为比较好的是健全科室领导班子,科室有权利,完全够资格成立领导班子。
医院是两级领导班子,两级管理,院部领导班子、科室领导班子。
领导班子的构成和组建模式,我主张三级大医院,科室领导班子是以科主任为核心的领导班子,不可以削弱科主任的全力行使。
然后再配一些什么人呢,有的有科副主任,有的有党支部书记,还有一个科护士长,科主任、副主任、党组织的负责人,加上护理部的负责人。
共同组成一个领导班子。
这个领导班子的负责人当然应该是科主任。
干什么呢?
他不仅是权利的制约,重大问题集体讨论,而且还要协助科主任贯彻领导班子的决定,扶持科主任来贯彻院长的决策,把他落实到位。
这既是对科主任的制约,也是对科主任的支持,所以我们有的单位,现在创造一种模式说,院长和书记两个人老是处不好,哥俩好很好,哥俩不好就不好,干脆,院长书记一肩挑,这个许多绝对的好也没有绝对的不好。
院长书记搞的好,院长减轻压力,对院长是有好处的,当然院长书记处的不好,相互力量抵消,那是真不容易一肩挑。
同样科主任为首的领导班子道理也一样,实施民主管理民主监督,那就是要领导班子的工作流程、工作模式、工作内容要体现民主监督和民主管理。
副主任对业务接触比较高,党的负责人把党的工作体现出来,护理部主任把护理的工作体现出来。
同样,民主管理和民主监督也是检验科室领导班子工作成效的一个标尺。
今天我就讲这么多,不对的地方请大家批评指正,谢谢
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