综采区精细化管理.docx
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综采区精细化管理.docx
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综采区精细化管理
恒源公司综采区精细化管理
恒源公司按照集团公司“精细化管理年”的要求,大力推行精细化管理,积极探索精细化标准区队建设,从2007年三月在综采区----采煤二区先后进行了综采面生产、安全、经营精细化管理的实践。
通过五个月的实践,该区人员由原176人减至121人,减少人员55人,产量比今年一、二月份提高了11%,工效提高了71.3%,人均收入提高了20%,现从以下几个部分进行报告。
第一部分综采区精细化管理的重要性
从恒源公司来看,现有的生产格局是一综一高一炮,07年上半年综采产量共完成71万吨,占恒源公司产量124万吨的57%。
从集团公司来看,现有的生产格局是九综四高五炮,07年上半年综采工作面的数量占50%,07年上半年综采产量共完成357万吨,占全集团公司产量的66%。
从以上分析说明,综采工作面个数少但其产量高,而且随着技术进步和生产发展,集团公司综采的数量与产量还要进一步提高,因此综采工作面管理水平的高低直接影响到集团公司的安全效果、生产效率和经济效益,可以说综采区精细化管理是集团公司管理变革中的一个重要组成部分。
第二部分采煤二区基本情况及生产条件
一、基本情况
优化前采煤二区人员为176人,其中区管理人员4人,区直人员11人,直接生产人员126人,生产检修人员35人,人员配备如表一。
表一优化前的人员配备表
组织及岗位设置
人员配备(人)
合计
区管
理层
区长
1
4
176
书记兼工会主席
1
副区长
2
区直
人员
办事员兼核算员
1
11
地面库房员
3
技术员兼团支书或精细员
2
井下家具员
3
4人
三铁管理员兼井下家具员
1
宣传、计生、安全培训员
1
生
产
队
生产一队(队长为一正二副)
42
126
生产二队(队长为一正二副)
42
生产三队(队长为一正二副)
42
检
修
队
队长(队长为一正二副)
3
35
煤机组(采煤机检修工)
3
支架组(支架检修工)
6
泵站组(泵站检修工)
3
皮带机组(皮带机检修工)
6
三机组(三机检修工)
5
电工组(电气检修工)
9
二、2007年1--7月采煤二区的生产条件
采煤二区2007年1—7月份分别在452和Ⅱ613两个工作面回采作业,两工作面均为长壁综采工作面。
452工作面走向长910m,倾斜宽为150m,煤层为较稳定中厚煤层,倾角在4°--12°之间,平均厚度2.01m左右,可采储量为40.2万t,工作面配套设备为ZY5000/13/28液压支架,MG250/601-QWD采煤机和SGZ764/630运输机。
Ⅱ613工作面走向平均长度为413.5m,倾斜宽为200m。
煤层为结构简单稳定中厚煤层,平均厚度为2.72m,可采储量31.4万吨,工作面配套设备为ZZ4400-17/35液压支架,MGTY300/700-1.1D采煤机和SGZ764/500运输机。
第三部分综采区精细化管理
一、生产精细化
通过加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班队自主管理后,采煤二区人员配置为121人,其中区管理人员4人,区直人员10人,直接生产人员84人,生产检修人员23人,具体做法如下:
(一)加强员工培训,为生产精细化提供素质保障
07年初开始,采取多种形式开展员工培训。
一是主要从理论和实践两方面做好培训工作,理论方面一般工种充分利用班前会和周六例会重点学习各工种的岗位操作规程,特殊工种通过集团公司培训机构及时培训办证;实践方面主要采取在班中开展导师带徒、现场示范教学和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。
二是从制度设计上进行,在区内部实行“4321”结构工资,其中安全工资占40%,质量工资占30%,生产工资占20%,员工的技能占工资的10%,用经济手段引导员工自主培训。
通过培训,大部分员工适合复合岗位工作需要,为采煤二区的生产精细化管理提供了人才保障。
(二)优化组织设置
区管理层设4人,区长1人,支部书记兼工会主席1人,安全技术副区长1人,机电副区长1人。
区长是全区安全生产的第一责任者,实行区管理人员轮流值班。
区管理层每人每月下井数不少于18个。
区设三个生产队和一个检修队,每队设队长一人(副科级),副队长2人,三个生产队实行副科级队长现场跟班,副科级队长每人每月下井数不少于24个,在生产队副科级队长不在岗时实行区管理人员补岗跟班。
每个生产队设三个组,一般情况下两个组生产一个组休息。
检修队分为电工、机械、液压三个组。
组织设置如图一。
图一采煤二区组织设置与人员配置图
区直人员10人
生产四组9人
生产一组9人
生产二组8人
生产三组8人
生产八组8人
生产五组8人
生产六组8人
生产七组9人
生产九组8人
机械组6人
电工组7人
液压组7人
区管理层4人
生产一队队长1人
生产一队副队2人
生产二队副队2人
生产三队队长1人
生产二队队长1人
生产三队副队2人
检修队副队长2人
队长1人
检修队队长1人
(三)优化劳动组合
1、优化区直人员的劳动组合。
办事员兼核算员,技术员兼团支部书记,技术员兼精细管理员,三铁管理员兼井下家具员,宣传员、计生员、安全培训员和综治员合一。
2、优化生产班劳动组合,实现一人两岗或多岗。
通过对每个岗位的劳动强度、技能要求,工作位置,工作环境等方面的分析,将工作岗位重新审核,能一人多岗的一人多岗,能动态转换的在班中灵活转换,实现了一人多岗,大大减少了人员的投入,提高了劳动效率。
如跟班电工兼泵站工,支架工兼推溜工和清理工,煤机手兼清理工,机巷端头工兼运输机头闭锁工,风巷端头工兼挑棚工和巷道清理工等,通过优化,生产班岗位人数由32人减为20人。
具体的劳动组合见表二。
3、生产班配合检修,压缩检修人员。
由生产班配合检修,如支架工配合检修支架、煤机手配合检修煤机等,这样可减少检修人员12人。
另外跟班电工兼泵站司机,可减少生产班人数4人。
4、通过班组职能分析,将职能相近班组进行组合。
如原皮带机检修组与三机检修组工作性质相近,将其合并为机械检修组;煤机组、支架组和泵站组工作性质相近,将其合并为液压组。
这样可减少3个组长,表三。
5、建立班队长应急补岗机制。
班队长除了具备班队管理能力外,还要具备多项技能,当出现零星工程等应急情况缺岗时,在保留一名队长巡查管理外,由其他队长补岗,如检修班队长随身携带检修工具,随时准备补岗。
表二:
采煤二区优化前后生产班岗位人数对照表(按每日出勤岗位计算)
优化前
优化后
增减人数
工种
人数
工种
人数
队长
2
队长
2
--
采煤机司机
3
采煤机司机
3
--
支架工兼清理工
10
支架工兼清理工
4
6
皮带机司机
1
皮带机司机
1
--
转载机司机
1
无(改为兼职)
--
1
操作台工
1
操作台工兼转载机司机
1
--
运输机闭锁工
1
无(改为兼职)
--
1
跟班电工
1
跟班电工兼泵站司机
1
--
泵站司机
1
无(改为兼职)
--
1
风巷超前支护工
2
无(改为兼职)
--
2
风巷端头工
2
风巷端头工兼支护与清理工
2
--
机巷超前支护工
2
机巷超前支护工
2
--
机巷端头工
2
机巷端头工兼运输机闭锁工
2
--
家具员
1
家具员
1
--
送饭工
1
送饭工兼巷道清理工
1
--
皮带机巡视工
1
无
--
1
合计
32
合计
12
说明:
因为家具员属于区直人员,跟班电工属于检修队电工组,在此表中合计没有统计家具员与跟班电工。
表三检修队班组组合表
队名
班组设置
人员数量
检
修
队
队长(队长为一正二副)
3
液压组
采煤机检修工(组)
2
支架检修工(组)
3
泵站检修工(组)
2
皮带机组
皮带机检修工(组)
3
三机检修工(组)
3
电工组
电气检修工(组)
7
(四)优化工时利用
1、实施3816工作制,增加生产时间。
3816工作制就是把全区分为四个班(三个生产班,一个检修班),生产班的作业时间为8小时,检修班作业时间为6小时,其中有生产班与检修班交叉作业时间为4小时。
具体如下:
两班半采煤、半班检修,检修班检修时间为4小时(上午8点--12点)。
检修时间内,生产班进行协助检修和自身进行生产准备(端头支护,两巷超前管理,卧转载机,协助检修等)。
具体情况见图二、三。
图二3816交叉工作制的作业循图表
图三生产队生产时正规作业循环图(以在2613工作面夜班为例)
2、实施“两工一休”,延长了休息时间。
“两工一休”是指每个队将全队职工均匀分成三组,并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位,每天两组员工工作,一组员工休息。
实施“两工一休”,延长了休息时间,提高班中工作效率。
3、减少影响时间。
一是满眼等外部影响时,进行生产准备工作,如:
端头超前准备,巷道清理,转运单体、材料。
二是加强检修,减少机电事故影响时间。
(五)优化设计
1、优化巷道超前支护设计。
原风巷20m--30m超前支护采取双排临时支护,现改为正规挑棚支护,减少了双排支护支护的中间环节。
2、优化巷道超前支护参数。
风巷超前支护因地制宜的改五排为四排,减少了工作量。
(六)实施定置管理
为保证生产过程流畅,做到人与物的直接结合和工作流程的模式化,减少无用工作时间,提高劳动效率,全面实施定置管理。
1、实施区域定置
支护材料及备件定置。
按支护材料及备件的性质与用途,对其实施区域定置,支护小料、支护铁料与机电备件分类集中码放在两个巷道的指定位置。
如图四。
图四采煤二区支护材料及备件定置图
责任区定置。
将井下的安全、环境责任区,划段承包给四个队,队内再按两人一组分组划段承包给个人,承包段的环境卫生、安全隐患排查均由责任人负责,且同一组的两人不同时休班,做到了责任区每天每班都有人负责管理,实现了责任区和责任人的定置管理,实现了人与责任的相结合。
责任区定置如图五。
图五责任区定置图
2、实施家具房内的工具与备用件定置。
工具、备用件存放在井下家具房,分类上架挂牌管理,按照库房管理模式,建立台帐,所有工具、备件均按照种类集中上架挂牌,并做到账物相符,牌物相符,由家具员统一管理,实现了人与物的结合,消除了人找物的无用时间。
家具房定置如图六。
图六采煤二区家具房定置图
3、实施人员与工作定置。
采煤二区实施3816工作制和两工一休制对人员进行定置,各类当班工作人员、井下现场作业人员相对固定位置、岗位保持稳定,按规定的时间和要求作业,或按规定的路线通行。
定置会议室人员座次,定置集体入井、集体行走程序,定置班中工作程序等,实现了工作流程定置化。
生产队生产时工作面人员定置如图七。
图七:
生产队生产时工作面人员定置图
(七)班队自主管理与班队长管理办法
1、采区负责人实行“一、二、三”自主管理制度
采区党政负责人加强现场管理,为安全高效生产保驾护航,每天必须有一名党政负责人早上7:
00进矿,晚上9:
30回家,每天下一个井,每天在公司就餐两顿,每天开三个会(本单位中班和夜班班前会,公司调度会),现场指导安排安全生产。
“一、二、三”制度星期一至星期五由区长负责执行,星期六、星期天由书记负责执行。
2、班队自主管理
(1)班中班队长走动管理,记工作日志
走动式管理:
班组长通过走动巡查,全过程控制,发现问题及时解决,发现不按标准作业,制止并示范教学,记入工作日志。
工作日志的内容:
本班任务分配,过程出现的问题及解决办法,干的怎么样,验收情况。
(2)班后评定考核
轮流讲评(职工自评得分)→班组长考核得分(依据日志)→分配收入(依据分配办法)→确定当班“三工”。
轮流讲评:
当班班队长和员工通过轮流讲评的方式查找当班安全状况、工程质量、任务兑现、材料消耗、工序之间的衔接与配合、劳动组合等方面的不足,提出改进建议,进行自评。
(3)下班前讲评
登台讲评→点评
登台讲评:
班组长根据上班班后评定情况,安排2-3名优秀员工或试用员工登台讲评。
点评:
区(队)长进行点评,帮助分析产生问题的原因,提出解决办法,表扬优秀员工,鞭策试用员工。
(4)改进申报
班组员工在自主管理中,发现问题,提出合理化建议与改进,认为产生了较大效益或具有推广价值,向区进行申报,区按规定评审、奖励或上报。
班组员工通过自主管理、自我改进,在实现组织目标的同时,体现了自我价值,进一步激发工作热情动力。
3、采煤二区队长管理办法
为适应公司快速发展的新形势,更好地发挥队长在我区安全生产的主力军作用,真正体现人尽其才、才尽其用的良好用人机制,进一步加强对队长的管理,规范队长的选拔任用和日常管理工作,根据公司有关文件要求,结合我区实际,制定本办法。
一、岗位设置
根据公司要求设置队长数量
二、任职条件
1、政治素质好,具有正确的权力观,具有强烈的事业心和责任感。
2、大队长具备中专(高中)以上文化程度,副队长具备初中以上文化程度,年龄在40岁以下,身体健康。
3、有一定的组织协调能力,品德优良,办事公正,在职工中威信较高。
4、具有超前意识和创新精神,敢于开拓进取,具备主动、创造性开展工作的能力。
5、具有较好的处理实际问题的能力,能够独当一面,工作态度积极、作风扎实、吃苦耐劳、敢抓敢管、雷厉风行,能起到模范带头作用。
三、选拔任免程序
1、区党支部委员会集体研究推荐初步人选,并把被推荐人选的个人资料(包括个人的简历以及德、能、勤、绩、廉等详细资料)上报给分管领导;
2、分管领导审核后报组织人事科;
3、组织人事科根据上报的资料建立队长个人资料库;
4、组织人事科下文聘任队长(公司聘任的副科级队长除外),工资科执行相关待遇。
5、队长的免职程序和任职程序相同。
6、副队长的任用由区委会集体推荐、研究决定。
四、日常管理
1、大队长按照管理权限实行我区和组织人事科双重管理;副队长由我区实行内部管理。
2、实行动态管理,采用百分制考核,每季度对队长考核测评一次,每半年对队长进行一次民主评议,评议结果作为任用的依据。
3、具体待遇实行同岗同酬,易岗易薪。
五、考核内容
考核本着公开、公平、公正、公认及重业绩、重实效的原则,坚持考评内容量化、具体化,考核内容、考核标准见《班队长考核表》。
考评结果为不合格的队长,调离队长岗位;考评结果为合格的队长,给予警告处分,连续两次考评为合格的,调离队长岗位;
采煤二区班队长考核表
姓名:
年月
内容
标准分
考核标准及平分标准
考核
得分
考核依据
安全
管理
30分
①出现一人次一般“三违”,扣5分,一人次严重三违扣10分,轻伤1人次扣15分,重大非人身事故或重伤及以上事故扣完标准分。
②出现一条C级隐患(包括安全设施、机电设施不正确使用),扣2分,累计扣完标准分为止。
③出现一人次无证上岗的扣5分。
④出现一次现场安全生产责任制未落实,扣2分。
⑤手指口述每发生一人次不熟悉或不按标准操作的,扣5分。
⑥无“三违”、工伤的,加10分。
安监处
区部监督
生产
任务
30分
①非特殊原因未完成生产任务一次扣3分。
②出现生产影响未及时汇报处理,一次扣5分。
值班
记录
材料
管理
10分
①不执行材料“领、发、用、收”闭合管理和无台帐一次,扣1分。
②材料消耗每超10%扣5分,每节约10%加2分
③检查中发现一次(处)可以回收复用的但没有回收再利用的扣1分。
市场办
区部监督
质量
管理
20分
①矿月度检查平均得分低于95分,每低1分扣每队2分。
②在交接班验收或区队检查中低于95分,每低1分扣2分。
③出现一次不按验收标准交接,扣2分。
安监处
区部监督
班组
建设
10分
①被查出1人/次员工行为修养不标准的,扣1分。
②出现打架斗殴、偷盗等违法违纪行为1人次,扣5分。
③班组出勤率(月度平均出勤率)低于70%,扣3分。
④班与班之间相互创造条件,出现一次扯皮现象扣2分。
⑤工分公布不及时,每超过一天扣1分。
⑥分工、分配出现一次不合理现象,扣2分。
⑦小改小革一人次加2分,矿级先进加1分,局级以上加2分,出现一次好人好事在本矿区宣传推广加2分。
公安科
区部监督
备注
合计分
考核实行百分制考核,考核周期为一季度
2、90分以上为优秀队长;60—90分为合格队长;
60分以下为不合格队长
通过对综采区精细化管理,综采区采煤二区从176人减至121人,减少人员55人,采煤二区优化后人员配备如表四。
表四采煤二区优化后人员配备表
组织及岗位设置
人员配备
合计
区管
理层
区长
1
4
121
书记兼工会主席
1
副区长(机电兼经营与安全兼技术)
2
区直
人员
办事员兼核算员
1
10
地面库房员
2
技术员兼团支部书记或精细员
2
井下家具员
3
4
三铁管理员兼井下家具员
1
宣传、计生、安全培训员
1
生
产
队
生产一队(队长为一正二副)
28
84
生产二队(队长为一正二副)
28
生产三队(队长为一正二副)
28
检
修
队
队长(队长为一正二副)
3
23
液压组
采煤机检修工
2
支架检修工
3
泵站检修工
2
皮带机组
皮带机检修工
3
三机检修工
3
电工组
电气检修工
7
三、经营管理内部市场化
采煤二区为激发班队和员工的积极性、主动性和创造性,最大限度地挖掘内部人、财、物的潜力,深入推进内部市场化精细管理,积极构建二三级市场实施方案,利用市场机制对单位日常生产经营管理活动进行规范化和标准化,实现经营管理精细化。
(一)内部市场化总体目标
实现二级市场日清日结、三级市场班清班结,让“工作靠能力,收入靠贡献”成为员工的工作准则,敬业、精业成为员工谋生的手段,充分调动员工参与生产经营的积极性。
从而达到降低成本,提高效益的目的,最终实现单位和员工双赢的局面。
(二)内部市场化实施原则
公开、公平、公正,以量计资,结算效益,并结合考核体系,实现按劳分配,多劳多得。
(三)内部市场化实施办法
1、建立三大体系
①价格体系
价格是内部市场正常运行的基础。
采煤二区按照综采工作面特点及价格体系测算原则,测算工资、材料、电力二级市场价格和工资三级市场价格,力求全面、细致、科学、合理。
工资价格测算时,向工作环境差、劳动强度大、技能水平要求高的工作倾斜。
②结算体系
区部成立以区长为组长,区部管理干部、队长、核算员、验收员为成员的核算小组,负责各班队的二、三级核算。
二级市场。
采取收支两条线的平衡管理,其核算公式是:
经营收入—经营支出=经营效益。
经营收入包括:
工资定额收入、材料定额收入、电力定额收入;
经营支出包括:
实际使用的材料、实际使用的电力。
具体结算方法:
一是根据各班工作量结算各班总工分;二是结合当日四班总工分分配当日工资。
区先根据调度所提供的当日原煤产量和市场办提供的当日其他劳务收入及材料、电力节超额结算区当日总工资。
当日总工资=当日原煤产量×吨煤单价+当日其他劳务收入±材料、电力节超额
区当日分值=
班队当日工资=班队
当日总工分×区当日分值
三级市场,按照参与哪项工作,就参与哪项分配的原则,严格按照工作量结算个人工资。
员工当日工分=∑工作量×价格
员工工资=员工当日工分×区当日分值
班长在现场要把每项工作、每道工序由哪些人完成的详细记录在验收单上,上井后交核算员及时填写三级市场结算单,做到班清班结班公开。
具体结算单据见附表:
《采煤二区生产班二级市场结算单》
《采煤二区生产班三级市场结算单》
《采煤二区检修班二级市场结算单》
《采煤二区检修班三级市场结算单》
为了准确核算各班队经济效益,实现成本过程控制,指导区队经营管理工作,核算员要充分利用网络信息化技术,建立完善的成本帐。
③考核体系
“不考核的事往往落空”,所以把工作质量、技能水平、6S管理、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系,并与结算挂钩,加减工资,充分调动员工的工作主动性和积极性。
2、建立健全各种规章制度
管理制度是企业的“法”,依靠这些“法”来规范市场运作,保证内部市场的有序运作。
3、严格考核兑现
既然大家都遵守同一个游戏规则,那么考核出来的结果就要严格兑现,区队不得做任何调整平衡,否则就违反公平、公正的原则,职工就会失去信任,市场化就难以推行。
四、安全精细化
以质量动态达标为主要内容的6S管理办法
一、质量管理的目标
1、在公司及其以上管理部门安全质量检查中达全优。
2、实现工作面工程质量动态达标。
二、质量管理依据。
《安全质量标准化》标准、《作业规程》、《煤矿安全规程》及有关规定。
三、工程质量标准与操作标准
(一)综采支护质量标准
1、综采支护质量标准
⑴支架要排成一条直线,偏差<±50毫米;压支架排列均匀,不吊斜,中心距为1500毫米(其偏差<±0.1米)。
⑵顶梁与顶板平行支设,接顶严密,无浮矸,初撑力≥3880KN(25.5Mpa)。
⑶相邻支架间不能有明显错差,相邻支架错差不超过顶梁侧护板高度2/3。
⑷运输机平直,构造处顶底板必须衬平缓,严禁出现陡弯急坡。
⑸液压支架垂直于顶底板;液压支架与运输机垂直连接。
⑹控制端面距≤340毫米,构造处或顶板破碎处及片帮处必须及时伸出前梁或护帮板进行超前支护,杜绝漏顶现象。
⑺移架滞后采煤机在8架—12架之间。
⑻端头支架必须调正靠严;操纵阀手把必须归零位。
⑼倾角>15度时,支架的防倒防滑装置必须齐全完好使用。
⑽掌握好支架的合理高度:
一般情况下采高控制在2.4-3.3m,最大不得超过3.5m(6煤层)。
⑾煤层厚度>3.5m时,跟顶留底,保证采高<3.5m(6煤层)。
⑿支架活柱伸出量在0.4m—0.8m之间(6煤层)。
⒀一般情况下,工作面内部严禁出现单体;架间、架前、架体的浮煤杂物必须清理干净,与支架底座保持一致平整;损坏的油管必须在当班内及时更换。
2、液压支架必须完好使用,零部件齐全,无死架。
完好标准如下:
⑴架体完好标准:
零部件齐全,安装正确,柱靴及柱帽的销轴、管接头的U型销螺栓穿销等不缺少;各构件、平衡千斤顶座无开焊或裂纹;侧护板变形不超过10mm,推拉杆弯曲每米不超过20mm。
⑵立柱、千斤顶完好标准:
活柱不得炮崩或砸伤,镀层无脱落,局部轻微锈斑面积不大于50mm2,划痕深度不大于0.5mm,长度不大于50mm,单件上不多于3处;活柱和活塞杆无严重变型,用50mm钢尺靠严,其间隙不大于1mm;伸缩不漏液,内腔不窜油;双伸缩立柱的活柱动作正确(缸、柱先后次序)推拉千斤顶与挡煤板、防倒千斤顶与座连接牢固。
⑶阀的完好标准:
密封性能良好、不窜液、不漏油,动作灵活可靠;截止阀、过滤网齐全,性能良好;安全阀定期抽查实验,开启压力不小于额定工作压力的0.9倍,不大于额定工作压力的1.1倍,关闭压力不小于额定工作压力的0.85倍。
⑷胶管的完好标准:
排列整齐合理,不漏液;接头可靠,不得用铁丝代替U形销或插单腿销现象。
⑸设备环境:
架内无杂外物,浮矸不埋压管路和液压件。
3、两巷的上下出口超前支护管理。
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