七非营利组织人力资源管理文档格式.docx
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●非营利组织同样需要向其员工支付报酬,这和企业的薪酬概念大致相同,包括工资、福利和其他。
除报酬外,非营利组织有特色的激励因素在于非金钱、非物质的东西。
●培训是非营利组织适应环境变化、提升员工素质、开展能力建设的重要环节,非营利组织对员工的培训主要有两个目的:
一是向员工传授技能,二是强化组织宗旨并塑造组织文化。
●非营利组织应该帮助员工进行职业生涯规划,并对认同其组织宗旨的职业生涯发展进行管理。
7.1人力资源管理和非营利组织
所谓人力资源,笼统地说,指的是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人的总和,包括数量和质量两个方面。
非营利组织的人力资源管理,指的是这样一个过程:
为了实现组织的宗旨,利用现代人力资源管理理论,不断获得人力资源,并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发,给予各种形式的报酬,从而有效地加以开发利用并使之可持续发展的过程。
从根本上来说,人力资源管理是实现组织宗旨的一种手段,所以也可以说人力资源管理就是利用人力资源实现组织宗旨的过程。
人力资源管理源于英国的劳动管理,并经由美国的劳动人事管理演变而来。
20世纪80年代初,人本主义管理凸显,人力资源管理应运而生。
人力资源管理和早期的人事管理有很大的区别,人事管理一般限于事务性的工作,不涉及组织的决策,地位较低,而人力资源管理更具战略性、未来性和整体性。
人力资源管理从简单的事务性工作转为为实现组织的宗旨而建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,人力资源主管出现在组织的高层领导中,参与组织的战略决策。
现代人力资源管理和开发,突出“人”的核心地位,强调以刺激、激励和引导人的行为为主要任务,促使组织的人力资源发挥最大的效能。
其内涵涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人(人力资源规划、工作分析、招聘和选拔录用)、用人(培训、考核、职业生涯规划)、留人(组织宗旨、文化、激励、适当的薪酬)等重要的方面。
在过去,人力资源管理一向在企业中使用,非营利组织很少谈及。
在非营利组织中,更多谈到的是志愿、奉献、爱心、公益等概念,许多组织认为志愿的成分大于雇用,不愿意采用以雇用为基础的人力资源管理。
但是组织管理严峻的现实,使非营利组织不得不向企业学习,重视如何管人的技术。
因为非营利组织的管理者同样不愿意看到如下现象:
(1)吸收一个不合适的人来从事工作,出现高的流动率;
(2)属下员工工作不尽力;
(3)在无效的面谈上浪费大量的时间;
(4)属下员工感觉到自己得到的报酬和组织中的其他人相比不公平或不公正;
(5)由于缺乏对员工的培训而使组织效率受损,等等。
而人力资源管理能够有效地解决这些问题。
非营利组织的人力资源管理同样是招人、用人和留人,这些是和企业人力资源管理相同的地方,可以向企业借鉴。
但是,非营利组织具有较高的理想性,其员工带着他们的价值观和理念进入组织,对组织和主管有着比对企业更高的期待,这使非营利组织的人力资源管理显得更为复杂。
管理得好,可使员工在组织的宗旨下团结在一起,产生强大的向心力;
管理不好,则组织只会成为满足少数个人愿望的工具,对组织帮助不大,相反会分散资源不利于发展。
非营利组织人力资源管理的目标是:
吸引、招募合适的潜在员工;
激励员工;
留住所需的员工;
提高组织效率,改进工作质量;
帮助员工在组织内发展。
特别需要强调的是:
以人为本的人力资源管理要求把人视为核心资源,非营利组织必须把帮助员工在组织内的发展作为人力资源管理的重要目标,以激励其发挥潜能。
人力资源管理的长远目标在于为组织的生存、可持续发展、竞争力和较强的适应性提供充足的人力资源。
7.2非营利组织的人力资源配置及角色
任何一个组织都需要根据自身的资源状况和工作的需要,来决定用什么人、用多少人和怎么用人。
用人的决策可以说是一个组织最终的控制。
工作人员的素质、表现及其积极性的发挥,决定了一个组织的绩效和能力。
所以有人说,有什么样的人就有什么样的组织(萧新煌,2000,p.208)。
在非营利组织中,有理事、专职员工和志愿者三种基本人员,他们各司其职、各尽其能,分别扮演不同的角色,发挥不同的作用。
只有这样,一个非营利组织才能有效运作。
一般来说,理事会成员并不拿报酬,具有志愿性,也可归为志愿者。
按照非营利组织人力资源的配置格局和角色特点,一个组织大体可以分为三个基本层次:
一为领导层,负责决策和指导;
二为管理层,负责配置和组织资源;
三为执行层,负责落实和完成工作。
其中领导层和管理层是非营利组织人力资源配置的核心。
关于领导层的功能和作用,在本书的第4章“领导决策”中已经作了详细的介绍。
这里主要谈谈管理者的角色定位。
非营利组织在人事结构上较之政府与企业趋于扁平化、网络式。
一个组织的管理层通常包含了三种角色:
秘书长、部门主管、项目主管。
管理层的主要职能包括五个方面:
1.计划(Planning)。
按照组织宗旨和目标提出并贯彻具体的行动计划,实现目标。
2.组织(organizing)。
有效配置资源,合理分工负责,划定成员的责权并进行监督、指导。
3.识人善用(staffing)。
选择好员工,以适定岗,以岗划线,以线授权。
4.引导(direction)。
对部下的工作进行有效地领导、培训、辅导、协调等。
通过引导,使每天的工作和计划协调一致。
5.控制(controlling)。
评估工作绩效和成果,实行有效奖罚,激发员工的积极性。
非营利组织的人力资源管理主要针对有酬员工和志愿者展开。
虽然本章只讨论有酬员工的人力资源管理,但是这并不是说志愿者管理独立于非营利组织的人力资源管理,志愿者管理也是人力资源管理的一部分,只不过考虑到对有酬员工的人力资源管理和企业比较接近,而志愿者管理则更具特色,分开来讨论更容易阐述清楚。
事实上,在实际的非营利组织的人力资源管理中,常常并不设立专门的志愿者管理部门,而是统一地将这部分职能归属于人力资源管理部门。
7.3员工录用
非营利组织的人力资源管理始于员工的录用。
它包括四个主要环节:
7.3.1人力资源规划
人力资源规划是录用员工的基础,只有明确了人力资源规划,才可能对所需的工作岗位进行工作分析,进而找到合适的员工。
人力资源规划是指根据组织的宗旨和近期的战略目标,科学地预测组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况,制定必要的获取、利用、保持和开发人力资源的策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人的长远利益得到保证。
人力资源规划不是可有可无的,人力资源规划对于组织的健康发展极为必要。
这是因为:
1.非营利组织中的职位空缺是经常的现象,需要对人员的补充作出规划;
2.流动率的存在,需要经常录用新人;
3.非营利组织的活动往往以项目的形式开展,临时性很强,需要提前作出规划;
4.人力资源规划可以减少不确定性。
人力资源规划的内容包括总体规划和单项业务规划两个方面。
总体规划是有关规划期内人力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
单项业务规划包括:
人员补充计划、人员使用计划、升/降职计划、教育培训计划、薪酬计划等。
一旦人力资源计划制定以后,各项工作按照计划进行。
制定人力资源规划需要经过信息收集、人力资源需求/供应预测、制定单项业务规划等步骤。
信息收集是为进一步的规划做准备,包括本领域内的人才情况、劳动力市场、竞争环境等外部环境信息,以及本组织发展战略、项目活动、人力资源现状、离职率、员工流动状况等内部环境信息。
根据这些信息,就可以作出人力资源需求的短期和长期预测,及人力资源的内部供给、外部供给预测,使用的方法包括主观判断法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等等。
根据收集到的信息作出分析和预测,制定出具体的人力资源获取、使用、保持等策略,以指导组织的人力资源管理。
最后,在本期员工录用完毕时,相关信息必须反馈给人力资源规划部门,研究人力资源规划是否精确,实施的计划是不是达到目标,以备下一次制定规划时作出调整。
7.3.2工作分析
一个组织在用人时,首先要考虑的是:
要人来干什么?
这就要进行工作分析。
工作分析是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析,以便对该职务的工作作出明确的规定,并确定任职者资格的过程。
工作分析是招人的前提,只有明确了组织的需要才能决定录用什么样的人。
工作分析的具体内容包括以下八个方面:
1.哪一个职位需要人?
名称是什么?
2.需要工作多久?
在职期限如何?
3.工作的重要性如何?
4.做什么和如何做?
最好列出每一项工作的内容、要求、责任及所花的时间比率。
5.工作开始前需要具备什么样的教育水平?
需要进行怎样的培训?
6.说明组织内各项主要工作和职位的相互关系,最好给出简明的图示。
7.说明工作在组织内部和组织外部需要联络、接触的入或组织。
8.其他需要担负的辅助性工作。
实际上,工作分析不仅仅在招聘员工时使用,也应用于其他情况。
当出现以下情况时,就需要进行工作分析:
(1)需要招聘新员工时,发现很难确定用人的标准;
(2)缺乏明确完善的书面职位说明,对岗位的职责和要求不清楚;
(3)虽然有书面的岗位说明,但与实际工作的情况不符,很难按照它去实施;
(4)经常发生推矮扯皮、职责不清或决策困难等现象;
(5)刚刚经过了组织机构和工作流程的调整;
(6)当需要对员工进行绩效考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准;
(7)当需要建立薪酬体系时,发现无法将各个职位的价值进行评价。
工作分析首先需要收集信息。
信息的来源包括:
书面资料、任职者的报告(新职位则没有此项)、同事的报告、直接观察。
收集信息由工作分析的专家或工作任职者、上级主管来承担。
工作分析的方法包括:
(1)非结构性方法,如访谈法、观察法、参与职务法、利用工作日志等;
(2)半结构性方法,如关键事件法;
(3)结构性方法,如任务调查表、功能性工作分析、工作分析问卷(PAQ)等。
工作分析最后形成工作描述和工作规范两个文件,具体说明工作的物质特点和环境特点,工作内容与特征,工作职责与权力,工作目的与结果,工作标准与要求,工作时间与地点,工作岗位与条件,工作流程与规范,以及任职者所需的条件等等。
7.3.3招聘
招聘是实现组织目标的战略过程,通过招聘,组织将那些符合本组织宗旨和文化,并能在本组织中施展才华从而获得成功的人们吸引进来。
招聘同时也是一个和竞争对手过招的过程,可以借机宣传组织,扩大组织的影响力。
招聘应该坚持公开、公平、公正的原则。
成功的招聘可以减少离职率,为组织输入新生力量,支持非营利组织活动的展开。
影响招聘的因素包括内部因素和外部因素两个方面。
内部因素包括:
待聘岗位的性质、组织宗旨和文化等;
外部因素包括:
法律法规、竞争对手情况、人才供应情况等。
招聘的一般原则有二:
一是要找最合适的人,而不是最好的人;
二是要明确到底需要什么样的人?
应该具备什么资格与技术?
招聘应是一个有序的过程。
招聘的一般程序,在上述工作分析的基础上,包括以下七个步骤:
1.报名。
通过适当的渠道(电话、网络、当面等),让符合条件的人前来报名。
2.答复。
与所有的报名者保持联系,就报名结果及时答复对方,以免有损组织形象。
3.审查。
经过事前审查,挑选较合适的人选。
4.考试。
按照实际需求的不同,选择不同的方式、内容进行考试,一般为书面考试。
5.面试。
注意“交流”、“对话”和“倾听看法”,有效的面试包括如下环节:
(1)计划安排:
对面试的目的、方式、时间、场所、人员及程序等,都要事先作出有计划的安排。
(2)联系沟通:
事先与面试者建立—定的联系,有利于面试的顺利进行。
(3)提出问题:
可以结构式或非结构式两种方式提出问题,但问题要简捷、明确;
尽量避免集中于一个人提问。
(4)结束面试:
直接告诉对方时间已到、结束面试。
不要给承诺,告诉对方面试后的下一个步骤。
每次面试后应立即给予评分。
(5)复试:
复试是针对通过第一次面试的人所采取的复审,一般进入复试即为选用对象。
6.考察。
可通过正面或侧面,或经由候选人推荐介绍,或从候选人周围获取信息,考察了解候选人有关情况,通常采取书面、电话、访谈等方式,借以作出全面的判断。
7.通知。
对录取者和未被录取者,都要发出正式的通知。
对录取者,要告知其报到的时间和要求;
对未被录取者,要明确通知其未被录取。
需要强调的是,不要陷入这样一个误区:
招聘是录用新人,应该从组织外部招聘。
实际上,招聘的渠道包括组织外部和组织内部,而且往往在组织内部能找到更为合适的人选。
在组织内部招聘,具有如下优点:
(1)员工有被承认感,能提高其积极性和绩效;
(2)减少离职率;
(3)提高员工对组织的忠诚度,使之能长远考虑管理问题;
(4)对员工的了解比较深人,减少风险;
(5)节省招聘成本和时间。
所以,尽管存在面窄、易近亲繁殖等缺点,内部招聘的应用还是很广泛。
内部招聘主要通过提升、工作调换、内部人员重新聘用的形式进行。
7.3.4录用
一旦接到录取道知,即被确认录用为该组织的员工。
录用程序一般包括:
1.签订合同。
录用新员工后的第一件事,是要明确告知员工的权利与义务。
根据我国《劳动法》规定,组织和员工一旦形成劳动关系,须签订劳动合同。
劳动合同应以书面形式订立,并包括以下条款:
(1)劳动合同期限;
(2)工作内容;
(3)劳动保护和劳动条件;
(4)劳动报酬;
(5)劳动纪律;
(6)劳动合同终止的条件;
(7)违反劳动合同的责任。
组织一般都与新员工协商一定的试用期,以明确双方的选择。
在试用期间不签订正式的劳动合同,而代之以合约式的临时合同,内容可从略。
2.上岗培训。
对新加入组织的员工要进行上岗培训,培训的内容、形式、时间等可根据组织需要而定,有关培训的内容在本章第6节中还要介绍。
这种培训直接关系到员工上岗后对工作的适应性及其表现、全面的培训是对员工的一种鼓励。
3.试用期。
员工开始工作的最初一段时期为试用期,通过实际工作确认彼此是否适合。
试用期长短根据组织政策有所不同。
试用期间员工的基本待遇、权利与义务不变。
我国《劳动法》规定:
试用期不得超过半年。
4.正式任用。
试用期结束后,要通过一定形式通知员工正式任用,并正式签订劳动合同。
7.4绩效评估
绩效评估是人力资源管理的关键环节。
绩效评估是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
简单地说,就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。
绩效评估是奖励、薪酬调整、职务升迁等激励措施的基础。
通过绩效评估,还可以确定一个组织及其成员是否在最有效率的状态下开展工作,同时检查组织的目标是否得到了贯彻执行,以便及时发现人职不相匹配的情况,及时进行调整。
通常情况下,一个非营利组织的绩效评估包括三个层面:
员工的绩效评估、项目主管和部门主管的绩效评估、秘书长和组织运作的绩效评估。
绩效评估的考核者包括:
(1)上级领导,如员工的绩效评估由主管来主持,主管的绩效评估由秘书长来执行,而秘书长的绩效评估以及整个组织运作的绩效评估,则应由理事会来负责;
(2)同级(同事);
(3)下级;
(4)自我评估;
(5)受益者,即组织提供服务的消费者;
(6)专设的绩效评估小组等。
绩效评估的内容也在不断发展。
传统的绩效评估包括三个方面的内容:
工作态度(德),工作能力(能),工作成效(绩)。
根据博尔曼(Boreman)的两因素论,现代的绩效评估包括任务绩效和周边绩效。
所谓任务绩效,就是与被考核人员的职责、任务的工作结果直接相联系,从工作的数量、质量和时效等方面加以评价,结合工作产出确定衡量标准;
所谓周边绩效,就是对达成职责、任务,以及对组织运行有影响的支持工作因素,涉及对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面,用典型行为描述来评价。
也有学者提出操作性的绩效评估,在内容上,包括以下五个方面:
(1)明确工作的责任:
工作的责任是否清楚?
任务是否明确?
(2)检查工作的结果:
一定的时期内做了什么?
如何完成的?
完成的质量如何?
(3)衡量工作的绩效:
将结果量化为一定的指标,尽可能进行定量评估。
(4)提出工作的目标:
在评估基础上提出新的工作目标,包括短期和长期目标。
(5)制定工作的策略:
为实现工作目标,须采用什么手段和方法?
为了有效地开展绩效评估,应注意如下原则:
(1)以部门为单位分层分类进行考核。
把考核对象分为管理类、技术类、专业类、营销类等,是为了使考核层次更为清晰,避免跨类之间难以评估的尴尬。
(2)公开、公正、公平原则。
绩效评估过程必须清晰透明,要公布对每个人的考核结果,让大家明白。
统一的标准很重要,但评估之前还需要沟通。
(3)民主原则。
在考核中充分尊重来自各方面的意见和反馈,有必要的话,设立监督和申述机制。
(4)绩效评估不算总账:
要把日常性的评估和年度评估结合起来。
在企业的人力资源管理中,已经发展了丰富的绩效评估方法,这些方法可供非营利组织的绩效评估参考使用。
这些方法有:
(1)评级量表法。
这是采用最普遍的方法,由考核者根据量表,对员工每一个考核项目的表现作出评价和积分,常用五点量表。
(2)个体排序法。
(3)配对比较法,把每一个员工和其他员工配对,分别进行比较,每一次比较时,给表现好的员工记“十”,最后统计每人得到“十”的个数。
(4)基准人物比较法,选出基准员工作为标准,其他人员与之进行比较。
(5)关键事件记录评价法。
(6)强制分布法。
(7)行为锚定等级评级法,等等。
需要强调的是,无论使用哪种方法,对组织内的所有人员进行绩效评估后,需要再进行绩效评估面谈。
面谈的主要目的在于:
(1)对员工的评估达成双方一致的看法。
(2)指出其优点所在,点明其有待改进的缺点。
(3)协商下一个考核周期的工作要点及绩效标准。
面谈的时候,需要注意以下原则:
(1)建立并维护彼此的信任;
(2)清楚地说明面谈的目的;
(3)鼓励员工说话;
(4)倾听而不要打岔;
(5)避免对立与冲突;
(6)集中于绩效而非个性;
(7)集中于未来而非过去;
(8)优点和缺点并重;
(9)该结束时立即停止;
(10)以积极的方式结束面谈。
在总体上,绩效评估应该注意如下几个方面:
(1)以相对轻松的方式进行,避免考试的感觉和压抑感;
(2)客观地讨论部属的优缺点,避免言过其实;
(3)避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出;
(4)批评中肯,同时提出改进意见;
(5)慎重填写考核表,并与相关经理人员沟通;
(6)考核的真正目的在于激励优秀员工。
7.5授权
授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的一种机制。
管理意昧着一种责任,管理者必须对他部下的成败负责。
但是,这并不意味着管理者因负责而须包揽一切,事必躬亲。
授权是对管理者的一种挑战:
你能不能充分信任你的部下,以至于把一件很重要的任务交给他?
授权将在组织内部形成良性的互信和互动,有利于组织的治理,同时促进组织的成长,也带动组织中个人的成长。
但是授权对于许多非营利组织的领导者来说,是一件易说不易做的事情。
有时候管理者不愿意授权是因为害怕别人认为他(或她)不够负责,有时候则是因为一些其他的原因:
(1)授权很花时间,与其教别人做,不如自己动手做;
(2)在不能确定部下是否有足够的能力完成任务的时候,交给他不放心;
(3)授权需要持续的沟通才能有效,这一点很难做到;
(4)管理者往往掌握着特殊的经验、信息、技术等,完成任务可能比手下人更容易些。
管理学教授亨利·
明茨伯格分析指出:
只需要单项专长的任务容易授权……,但是,如果任务需要数项专长,或者是需要管理者掌握的特殊资源呢?
此时管理者如同神经中枢一样,掌握了珍贵的资源和发号施令的权力,但是又无法事必躬亲。
类似这样的任务就需要授权。
管理者往往陷入这样的困境,他们掌握着所需的知识,他们可能是完成任务的最佳人选,或至少最具整体观。
但是,随着组织的发展,工作任务会不断增加,如果他们不授权,他们将会忙得焦头烂额,同时又无法尽责。
以下是一些关于授权的基本原则:
1.让授权成为绩效评估的一项内容。
如果你想培养部下勇挑重担的精神,就让新任务成为绩效评估的一个目标,让你的部下去努力。
这项措施无疑对授权的实施是非常有利的。
2.不要只授责任,却不授权力。
要让责任和相应的权力一同授予你的部下,让他努力去做,并有权力执行和评估。
这点非常重要。
否则,得到授权的部下将无法开展工作,最后的成效可想而知。
3.要允许出错,宽容公正。
错误在所难免,只是不能一再重复。
对部下出的错,要宽容公正,并主动承担责任,同时给予部下一定的指导和支持。
4.不要允许越权报告,也不要越权承诺。
一旦授权,要充分尊重被授权人的权威。
不要因为自己仍然想保留决策权,而允许甚至鼓励他人越过被授权人向你报告,也不要越权轻易向人作出承诺。
5.授权要掌握员工的个性差别。
员工之间的差别是客观存在的,管理者必须清楚这些差别。
有些员工可能很希望承担更多的责任,有的人则会因此而很不高兴,并尽可能逃避;
有些员工可能已经准备好了承担责任,有些则还没有。
授权的时候,根据员工的具体状况进行授权,忌讳强制措施。
俗话说:
强扭的瓜不甜。
6.授权时机的把握。
要在有充足的时间、精力和事先准备的时候授权;
不要在你没有时问、顾不过来的时候轻率地授权。
同时,也要估计授权给下属的责任的大小,对那些一定完不成的任务不要授权。
7.谨慎授权。
作为管理者,绝不是什么都能够授权的。
有些情况下不宜授权:
(1)当情况很敏感的时候;
(2)当风险很高的时候;
(3)当组织的主要骨干都牵涉其中的时候等。
7.6报酬与激励机制
“报酬”和企业的薪酬概念大致相同,包括工资、福利和其他。
工资包括基本工资、奖金和津贴、补贴。
基本工资是根据劳动者所提
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