中小白酒企业根据地市场解析.docx
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中小白酒企业根据地市场解析
中小白酒企业根据地市场解析
随着中国经济的深入发展,各行各业的竞争日趋激烈,白酒界亦是如此。
其发展出现了新的趋势,主要体现在市场的集中度、产品的品牌化程度以及资本的大量介入等方面,这些迹象表明,白酒行业已经进入整合期,并且整合的趋势在不断的加快,整合的结果就是一些企业和品牌将会趋于消失,随着行业整合的加快,二线名酒企业和区域强势品牌企业扩张的步伐也在加快,在产业整合、二线名酒和区域强势品牌扩张的双重打压下。
精耕细作更为熟悉的本地市场,建立可攻可守的根据地市场,是广大中小企业必须思考的问题。
根据地市场的重要性
什么是中小白酒企业的根据地市场?
所谓根据地市场是指:
企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场,根据地市场完全是从竞争的差异性的角度来界定的,根据地市场思维的本质是根据竞争程度决定决定市场份额和利润的最优化。
通过上述概念解释我们不难发现,根据地市场就是通过专业的市场研究分析,可以通过运作构建自身竞争优势的市场,这个市场不等同于普通意义上的“样板市场“,”根据地市场“是企业成长和壮大的核心支撑,为企业在根据地以外的市场进行拼杀源源不断的输送血液。
因此对于中小白酒企业来说,根据地市场可以是区域概念,也可以是渠道概念和产品概念。
面对二线名酒和区域强势品牌的打压,中小白酒企业如果在当地地域市场的空间内不具备全面的竞争优势,也可以通过渠道研究或者消费者研究,找到某个渠道或者某个产品上的竞争优势,通过某个渠道或者产品构筑区域市场的竞争优势。
为什么要建立根据地市场?
随着白酒行业竞争的白热化,其发展出现了新的趋势,主要体现在市场的集中度、产品的品牌化程度以及资本的大量介入等方面,这些迹象表明,白酒行业已经进入整合期,并且整合的趋势在不断的加快,这一点基本上已经达成行业共识。
整合的结果就是一些企业和品牌将会趋于消失。
而作为竞争能力相对较弱的中小白酒企业,被整合或淘汰的风险就会日趋增加。
那么面临行业整合的大势,广大中小白酒企业如何才能在这场整合大势中生存下去呢?
随着行业整合的加快,二线名酒企业和区域强势品牌企业扩张的步伐也在加快,在产业整合、二线名酒和区域强势品牌扩张的双重打压下,很多靠低价、游击战、模仿跟进“跟在大哥后面混饭吃”的中小白酒企业的营销手段失灵了,自己家门口的市场,大部分已经被其它品牌占领,成为其它品牌的根据地市场,导致这些企业陷入生死难堪的境界。
如:
河北邢台的古顺酒业家门口的市场被河北的老白干、山庄、板城占领;山东的夏津县宋楼酒业、禹城市的禹王亭酒业家门口的市场被山东的古贝春酒业占领等等,在全国市场像这样的例子举不胜举。
另外二线名酒和区域强势品牌为了确保在该市场的利益,还在日益加紧对当地的中小白酒企业进行长期的渗透式打压,这种釜底抽薪的商战手段,使挣扎在夹缝中的中小白酒企业生存压力明显加大,被整合或淘汰的风险也在日趋增加。
但是对于中国白酒行业来说,它的特殊性就在于可以在自己本地市场靠几个局部的乡镇市场或者一个县级市场达到上千万乃至几千万的销售额来解决中小白酒企业的生存问题,如:
河北宁晋的泥坑酒业,在二线名酒和河北的“三驾马车”(老白干、板城、山庄)的双重打压下,凭借着精耕细作在自己本县建立了根据地市场,光本县的根据地市场就为企业贡献了8000多万的销售额,目前泥坑酒不仅成为了宁晋县政府的接待用酒,而且也成为了宁晋县白酒绝对的主导品牌,本地人无论是自己消费还是招待外来的客人都会选择泥坑酒,因为泥坑酒已经成了宁晋县的名片和特产。
在建立好自己的根据地市场,拥有了在根据地市场的主导权和发言权,并具备了复制根据地市场的能力后,现在企业已经拥有足够的资本规划根据地市场突围战略,谋划更大的发展。
山东茌平县的天赞酒业从08年开始摒弃了低价、模仿跟进和野跑的惯用战术,全线收缩运作区域,在自己家门口精耕细作建立根据地市场,用了3年时间也取得了3000多万的销售额……。
因此中小白酒企业想要取得生存和发展,必须、首要的问题就是建立自己家门口的根据地市场问题(家门口市场无论资源还是人力都有先天优势,容易成功)。
只有先占领了家门口市场才能谈及其它的市场,只有依靠建立家门口根据地市场的办法解决了企业的基本生存问题,才有资格谈及更长远的发展,所以对于中小白酒企业而言,只有建立了家门口的根据地市场,才会有“生存之本,发展之根”。
根据地市场的分类
中小白酒企业的根据地市场大体可以分为三类:
区域根据地、渠道根据地、产品根据地。
不同的企业可以根据自己所在市场的竞争情况和自身所具备的资源、条件选择适合自己生存的根据地市场。
区域根据地:
是指企业在某一区域内市场占有量、影响力最大、利润最大的市场。
中国是一个七级市场:
省、市、地、县、乡、镇、村,对于中小白酒企业而言,把当地市场一个乡镇市场做透了,也能有上百万乃至几百万的销量,就是做几个乡镇根据地市场也有几百万乃至上千万的销量,做好一个县级根据地市场,根据县级市场的大小不同也有上千万乃至几千万的销量,如:
河北宁津县的泥坑酒业在本县精耕细作建立根据地市场做到8000多万的销售额;山东茌平县的天赞酒业用了3年时间在自己家门口建立根据地市场销售额达到了3000多万;山东夏津县的宋楼酒业也开始在自己的家门口市场打造根据地市场,用一年时间对企业周边的几个乡镇进行精根细作建立自己的根据地市场,当年这几个乡镇也给企业贡献了几百万的销售额等。
渠道根据地:
是指企业在某一渠道具有绝对的影响力和占有量,如:
很
多中小白酒企业,凭借老板在当地的人脉关系和政府的行政手段来影响当地的政商务市场,在本县市场团购渠道取得上几百万的销量……。
产品根据地:
是指企业的某一个或几个产品在市场上有绝对竞争力和市场占有量,如:
河北古顺酒业的珍珠古顺,通过产品差异化定位,上市一年多就在本地市场取得了单品销量3000多万的销量,山东宋楼酒业的52°宋楼老窖和65°三斤坛在本县市场独占鳌头……。
无论是什么类型的根据地市场,它都有一个共同的特点,即在一定时期内,他们是中小白酒企业在这个领域利润最高、市场份额最大、影响力最大。
它是中小白酒企业赖于生存的市场;是中小白酒企业生存和发展自己的基石和命脉所在;是中小白酒企业消灭和驱赶竞品的战略基地。
就像我们伟大领袖毛主席所说“革命要有根据地,好像人要有屁股。
人假若没有屁股,便不能坐下来。
要是老走着、老站着,定然不会持久。
腿走酸了、站软了,就会倒下去。
革命有了根据地,才能够有地方休整,恢复气力,补充力量,再继续战斗,扩大发展,走向最后胜利。
”所以说根据地市场对于中小白酒企业而言就是“家”,是为企业源源不断输送血液的市场,没有根据地市场一切战略规划的发展就是失去了依托;没有根据地市场中小白酒企业就像“无根之木,无源之水”是不能生存和发展的。
在说明了根据地市场对中小白酒企业的必要性和重要性之后,下面是中小白酒企业在当地建立根据地市场必须认识和解决的。
这些问题是:
建立根据地市场的条件;建立根据地市场的策略;根据地市场的巩固和发展。
建立根据地市场的条件
一、把根据地市场建设提高到战略的高度
企业发展战略是企业中长期的计划或目标,企业营销战略是企业战略发展的一项最主要的内容。
企业发展战略和战术最大的区别就在于战略具有长期性、持续性,战术具有随机性和灵活性。
因为根据地市场建设企业必须有战略性前置投入,也就是根据地建市场设投入在前而产出在后,因此根据地市场建设不能简单地从财务概念上测算,起步期的根据地市场很难从财务角度测算,没有3-5年的时间很难看出根据地市场的效果。
如果企业不把根据地市场建设提高到“战略”的高度,在根据地市场建设过程中往往投入战略不稳定,耐不住寂寞,经不住诱惑,甚至在投入的过程中没有信心,总是感觉会打水漂,很难坚持到最后,这种摇摆会导致根据地市场建设过程中走弯路或半途而废。
如:
山东茌平县的天赞酒业从08年开始摒弃了低价、模仿跟进和野跑的惯用战术,全线收缩运作区域,在自己本县精耕细作建立根据地市场,用了3年的时间在自己本县市场做到年销量3000多万,目前企业还在持之以恒的坚持打造自己本县的根据地市场,到目前为止企业上半年的销售额已经突破2000万,完成今年战略规划5000万的销售目标应该指日可待。
和天赞酒业相比,隔壁某县的A企业,看到天赞酒业在根据地市场取得了如此骄人的成绩,从10年也开始在自己本县建设根据地市场,但是在建设过程中企业在前置性资金和人员投入方面总是没有信心,总担心投入会打水漂,就这样摇摆不定的坚持了一年,结果导致根据地市场建设没有明显的起色,企业就开始耐不住寂寞和孤独,又经不住诱惑开始低价、模仿和野跑了,使得自己雏形乍现的根据地市场又被其它品牌占领,使得企业的发展选入尽境。
二、对要建设的根据地市场足够熟悉
根据地市场是通过专业的市场研究分析,通过运作来构建自身竞争优势的市场,根据地市场可以是区域概念、渠道概念也可以是产品概念。
因此对于处在夹缝中生存的中小白酒企业必须通过充分的市场调查寻找竞争对手的弱势区域、渠道,或者通过消费者研究,通过差异化的定位确定产品上的竞争优势。
所以要建立根据地市场没有充分的市场调查就没有发言权。
在战场上,战争的胜利来源于战争指挥官正确的指挥和部署,正确的指挥和部署来源于正确的判断,正确的判断来源于全面的和必要的侦查,就像《我的兄弟叫顺溜》一片中,日本将军石源在离开中国之前要视察各战区,六分区司令陈大雷派出作战小分队狙击日本将军石源。
为了达到预期的作战目的,用陈大雷的话来讲,在他的第六分区,区内的草草木木,他闭着眼睛都能摸得过来。
即使在对战场如此熟悉的情况下,他还是派出手下最精干的侦察排长等人出去实地勘察地形,寻找并确定更加有把握的狙击地点。
最终在他定下的两个点之一,终于发生了两件事:
一、石源出现;二、石源被击毙。
石源出现需要机遇的垂青,这个问题恐怕没有人能够左右;击毙石源则需要陈大雷能对战场有着清晰准确的判断。
而这个清晰准确的判断,并不是基于陈大雷个人领导素质有多么高,而应该来源于事前对战场详细的排查了解。
陈大雷对战场的熟悉来源于他走过他分的分区的每一寸土地,来源于他每走的一步路都在他的心里演过兵排过阵,来源于他对每寸土地都倾注了感情——在这片特定的区域内,这就是陈大雷的主场,无人可以取代,无人可以撼动!
哪怕是实力数倍强于他的对手。
既然中小白酒企业只有有了根据地市场才能存活下去,才能种下进攻的种子,因此中小企业要想建立根据地市场必须对要建立根据地的市场足够熟悉。
如:
该市场竞品的具体情况,经销商、二批商和终端商的状况,市场的主题消费者他们需求状况等等。
因为市场研究就是制定根据地市场建设行动纲领,这个行动纲领就是指导根据地市场建设的行动宪法,一旦在行动纲领上出现错误,根据地市场的建设就会成为泡影。
三、研发“好喝的产品”
企业在产品研发上不仅要树立“好酒”的概念,更要树立“好喝的酒”的概念。
因为好酒更多指的是技术上的概念,好喝的酒是消费者的概念,消费者不一定知道什么是“好酒”,但消费者绝对知道什么是“好喝的酒”。
因此企业必须在深入市场调研的基础上,对根据地市场的消费者对包材、瓶型和口感特征等做专项的市场研究和分类,并对每款产品的目标消费群做专项分析,在上市前做包装、瓶型和酒水的反复测试,不能凭空想想,闭门造车。
如:
山东某企业在自己的婚宴专用酒研发时没有经过市场验证和测试,只是靠几个副总凭空想想、闭门造车拍脑袋想出来的包装和瓶型,结果导致产品上市消费者不认可不接受,使得上万箱的产品积压在库房。
四、和地方政府建立密切的关系
和地方政府建立密切的关系,有助于成为当地政府的政商务接待用酒,实现“政务带动商务,商务带动消费”;有助于树立企业产品的社会公信力,便于产品的市场推广和动销,有助于参加政府主办社会公益活动塑造企业的社会公众形象,拉近和消费者之间的距离,最终有助于产品成为本地的名片和本地特产。
如:
河北古顺酒业每年赞助邢台市政府举办的“太行山文化节”以及市委、市政府举办的其它工艺活动,最终被邢台市政府命名为“邢台市政府接待用酒”
五、建立一支能征善战的营销团队
万事皆需要人去完成,“狭路相逢勇者胜,人的强势决定品牌强势”,所以人的素质、水平高低、执行力强弱决定做事的结果。
对于中小白酒企业来说最大的成本不是费用,而是将没有锻炼好的员工放到市场上,因为没有锻炼好的员工去跑业务不但出不了成绩,而且还会跑乱市场市场。
所以建立根据地首要问题是营销团队问题,建立一直能征善战的营销团队,并需要这支队伍去打击竞品,发动经销商、二批商、终端店和消费者去打击竞品。
因为但凡被竞品牢牢控制的区域、渠道和产品那是竞品的根据地而不是自己的根据地,要想把竞品的根据地变成自己的根据地,非战胜竞品无从实现,这是自明之理。
所以广大中小企业必须先建立营销团队,通过不断的培训和锻炼使这个团队成为能征善战的营销团队,没有营销团队,或者是有团队无力量,一切根据地市场建设问题都无从说起,所以要建立根据地市场必须建立一支能征善战的营销团队,只有这样的营销团队才能应对新思路、新模式、新挑战,才能做根据地好市场,改变市场,赢得发展。
六、学习新的营销知识和营销模式
思路决定出路,不同的思路决定不同的出路,随着市场竞争发展到一定新的阶段的时候,必然会有新的营销模式出现,某种意义上讲,企业的进步和发展取决于企业对营销发展和进步的认识,如果市场不断发展,新的营销模式不断出现,而企业对营销的认识停滞不前,必将严重影响企业的发展,由于种种原因中小白酒企业和二线名酒、区域强势品牌相比营销理论和营销模式知识还相当匮乏,要想和他们同台竞技建立自己的根据地市场,不仅需要与“时”俱进更要与“市”俱进,根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。
建立根据地市场的策略
一、针对性原则
再大的问题也搁不住解肢;再难的市场也有可作为的空间,“市场机会里寻找机会市场;渠道机会里寻找机会渠道;产品机会里寻找机会产品,消费者机会里寻找机会消费者”,对于大多数中小白酒企业而言由于人力、物力、财力都比较有限,在建立根据地市场时必须结合企业的实际,如果不具备全面的根据地市场建立,建议细分市场,确定更狭窄的目标区域、渠道、产品和消费者有针对性的进行根据地市场建立,这样既可以节约资源,又可以达到事半功倍的效果,还可以创造局部的竞争优势,积累资源和信心去建立全面的根据地市场。
如:
山东宋楼酒业在企业人员、资金等各方面条件都有限的情况下,不具备在全县区域能建立根据地市场的条件,经过详细的市场调查最终选择了企业周边的几个乡镇建立自己的根据地市场,经过一年时间的运作,这几个乡镇根据地市场雏形乍现,每个乡镇的销售额都达到了上百万。
二、聚焦性原则
熟知历史的人都知道,当年努尔哈赤在面对明朝十三路大军的进攻时,采取的是“不管你从几路来,我只针对一路打”的方针,集中八旗优势兵力,各个击破,最终打败了明军。
对于资源有限的中小白酒企业而言,只要把有限的人力、物力、财力等聚焦于局部市场、渠道、产品、消费者一定能创造局部根据地市场,从而颠覆市场。
1、市场聚焦
市场聚焦是指企业根据自身的实际情况,尽可能的收缩市场范围,直到企业能够形成绝对优势为止。
市场聚焦最好是以县为市场单元比较好,如果实力不足以在县形成优势,也可以乡镇为目标。
实践证明,地级市是二线名酒和区域强势品牌争夺的战场。
县级市场比城市市场更容易也更快建立竞争优势。
所以市场选择要把区域收缩到自己能够形成优势的程度,也就是所说的“做小池塘里的大鱼”。
需要说明的是,中小白酒企业的主战场不是固定不变的,随着企业不断发展有了足够的资本规划本地市场以外的根据地市场突围战略时,为了谋划更大的发再去城市市场与二线名酒和区域强势品牌同台竞技。
如:
河北宁晋县的泥坑酒业,在本县根据地市场已经做到8000多万的销售额,加上周边市场5000多万的销售额,现在企业规模已经过亿,积累的大量的资本拥有了市场发言权,今年开始主做邢台市区市场,到目前为止泥坑酒在邢台市区取得喜人的业绩。
2、渠道聚焦
渠道聚焦是指企业根据自身的实际情况,如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时,可以选择某一个适合企业的渠道运作,直到这个渠道成为自己的根据地。
然后利用产品在这个渠道的绝对优势辐射到其它渠道。
如:
山东xxx酒业凭借企业老板和当地政府的密切关系,把有限的资源集中到团购渠道,使得企业在本县团购渠道每年也有几百万的销量。
3、产品聚焦
产品聚焦是指企业要“单品突破”,拿一个产品打出形象,成为企业的在市场上的“拳头”产品,然后利用单品的绝对优势,将单品辐射到其它渠道,取得相对优势实现渠道共振。
“单品突破”并不是只销一个产品,而是集中资源主推一个主导产品。
若果一次推出的产品太多,反而可能因为分散有限的资源而形成所有产品都无力突破的现象。
如:
河北古顺酒业聚焦资源对差异化定位的“珍珠古顺”发力,自产品上市以来用了一年多的时间是的“珍珠古顺”单品销量突破3000万。
4、资源聚焦
资源聚焦是指企业根据自己的资源大小,把资源聚焦投放到某一区域、渠道和产品上,“以资源换时间”、“以资源换市场”形成市场爆发力。
根据地市场建设最忌讳“添油战术和撒芝麻盐战术”由于政策不聚焦和不到位而形不成市场爆发力。
根据地市场建设需要企业有战略性前置投入,与一般市场相比,根据地市场投入在前而产出在后。
由于企业内部和外部竞争对手等各种原因,这样做肯定有一定的风险,从而导致很多企业在建设根据地市场时,没有信心,总担心投入会打水漂,建议这部分企业可以搞根据地建设试点建设,因为市场范围不大,所以风险能够承担。
如:
如果把100块店招分散到一个县的几千家终端网点,就不会有多大的影响力,如果把100块店招集中投放的2个乡镇,就会在短期形成市场爆发力。
5、人员聚焦
人员聚焦是指企业把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上,打人海战、歼灭战。
如:
在新产品铺市阶段如果把人员分散,那么每十天业务员才能拜访自己所在区域内终端店一次,如果把业务员集中到一起,分成几个小组,对某一个小的区域进行集中人海战术开发所取得效果就会明显增大。
6、消费者聚焦
消费者聚焦是指企业集中财力和精力把城区和每个乡镇的这群消费者领袖找到,让他们认知、认可并推荐自己的产品,通过消费者领袖人群的消费树立自身产品的口碑,制造消费流行趋势。
因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂,消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。
只要创造了产品流行氛围,就具备了根据地市场的发展基础。
如:
某企业喜事用酒在本县上市时,把每个乡镇市场每个村的红白理事会的负责人都聚集在一起召开品鉴会,企业还支付给这些负责人一定量的公关用酒,他们每联系一家结婚用本企业喜事用的,企业还给一定的提成,结果喜事用酒上市后快速在市场上走红,提高了品牌的知名度和影响力,同时还带动了企业其它产品的销售。
三、速度领先原则
在确定好细分市场后,在针对性原则和聚焦性原则的基础上,必须速度领先,以速度取胜,必须快速的拿出开发策略、宣传策略、动销策略等,因为速度领先可以让对手还没来得及反应,已经取得了领先;能够在终端和消费者形成一种氛围,即必须赶上新一轮机会;能够瞬间唤醒终端和消费者的记忆;能够迅速占领终端和消费者的心智。
四、网点动销原则
网点动销原则就是解决终端“只存货、不走货”问题,就是加强深度维护、强化客情、广宣生动化等,和终端一起研究怎么把货快速卖出去,形成销售氛围,根据地市场建设,最怕只做铺货和促销而不解决终端动销,那样的话,产品摆上架之日,就是产品滞销之时。
产品铺货卖不动是正常现象,解决动销就是把卖不动这种正常现象变得不正常。
解决动销的目的就是增强终端的信心,把他们认为卖不动、没有品牌的产品卖出去。
帮助他们卖出信心。
只要实现了三轮以上的网点进货,市场就会形成良性循环。
如:
对于动销慢的终端网点,企业要派出最有能力的业务员负责这些终端网点,保证这些终端网点随时保持一个最大化的陈列面,最好的广宣布置,最优质的客情服务。
这样做一方面可以减少对手的陈列,竞争对手的陈列越不显眼,自己的机会越大,二是通过最大化的广宣与陈列直接起到直接对消费者进行广告宣传的作用,刺激消费者冲动性购买,另外在这些店外做免费品尝或者在店内销售高峰期做消费者免费品尝等等,帮助终端店把货卖出去,让终端老板产生信心,从而主动帮助你推销产品,直到走向良性循环。
五、过程管理原则
根据地市场建设是一个过程,好的过程必然产生好的结果,能控制的过程越细越全,能控制的环节越多越全,对结果的把握就越大,根据市场建设成功的机会就越大。
那么在根据地市场的建设过程中要控制什么呢?
经销商、分销商、终端网络、价格、促销、成本、市场信息等等。
以上所有的一切都需要销售人员来掌控,因此必须建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度,明确岗位要求、工作内容(具体到动作)和工作流程,加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性,尤其是要建立一个客观有效的检查系统,实时、实地的跟踪执行情况,确保执行的到位。
根据地市场的巩固和发展
从整个白酒行业的竞争势态来看,由于二线名酒和区域强势品牌是战略进攻和外线作战,而广大中小白酒企业是战略防御和内线作战,无疑是中小白酒企业处在二线名酒和区域强势品牌的战略包围中。
中小白酒企业既是在自己当地市场建立了根据地市场,二线名酒和区域强势品牌为了确保在该市场的利益,也在日益加紧对当地的中小白酒企业根据地市场进行长期进攻。
这种长期性加上残酷性市场竞争。
决定了中小白酒企业既是在自己的家门口建立了根据地市场,也必须居安思危,关注竞争态势,防止“保守主义”和“贪图安逸”的发生,在不断应对竞争对手大举进攻的同时巩固好自己的根据地市场。
因为根据地市场的巩固是支持中小白酒企业长期发展所必须的,不巩固根据地市场的中小白酒企业就谈不上长期发展,只知道发展忘记了巩固的中小白酒企业,是经不起二线名酒和区域强势品牌的进攻的,结果不但丧失了发展,而且还会危及到根据地市场本身。
对于建立了根据地市场的中小白酒企业而言,实践证明,正确的策略是巩固的发展,这是“进可以攻退可以守”的好办法,因为根据地市场的竞争是长期的竞争,所以根据地市场的巩固是中小白酒企业必须面对的问题。
一、产品升级,整合产品线
中小白酒企业在根据地市场的建设过程中,经过针对性、聚焦性、前置性、爆发性,单品突破、多品跟进,渠道挤压等策略,驱动了市场销量增加,提高了市场占有率和产品力。
但是产品在根据地市场畅销的同时,紧随其后的价格混乱,分销商、终端商价格倒挂,微利卖货等等一系列问题接重而来,很快价格穿低导致渠道缺乏推力。
如果没有对现有产品进行升级,推出全新的更新换代的产品替代原来畅销产品的价格带,竞品很快就会抓住时机趁虚而入,使得自己辛辛苦苦建立的根据地市场又变成了竞品的根据地,这就是为什么在区域市场出现“两、三年喝到一个品牌”的现象,基本上都是在承担根据地建设的第一代产品失去市场生命力之后,没有相应的产品跟上,导致产品断层而出现市场不连续,没法保证渠道的持续推力造成的。
所以中小白酒企业要想巩固好自己的根据地市场就必须不断升级产品和整合产品线,渠道的利润才能得到保证,市场才能持续性增长,品牌才能持续性提升,产品生命周期才能被不断被延长。
如:
山东某企业用了4年的时间在本县时间建立根据地市场,使得本县根据地市场年销售额达到近4000多万,但是在这四年当中企业基本上没有研发有竞争力的新产品和对老产品进行升级,使得渠道价格体系严重倒挂,缺乏渠道推力,结果导致根据地市场虽然有销量,但没有竞争力,如企业的A产品终端开票价210元/件,但是终端店零售却卖到180元每件,使得终端店只等到企业有大力度促销时才进货,但是利润也非常微薄,结果被竞品被竞品趁虚而入,使得自己辛苦建立的根据地市场功亏一篑。
二、抢占中高端,占位次高端
随着中小白酒企业在当地根据地市场的建立的成功,无论是从产品力、渠道力还是品牌力都在当地市场具有一定的影响力。
另外伴随着一线名酒、二线名酒价格升级,区域强势品牌在夯实巩固现有100—300元/瓶中高端价格带优势的同时,正在加快布300—800元/瓶次高端价格带,想力争通过2—3年的培育占据这一价格段。
种种
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