潘峻流程设计与优化专题讲座课件.ppt
- 文档编号:14715441
- 上传时间:2023-06-26
- 格式:PPT
- 页数:68
- 大小:1.28MB
潘峻流程设计与优化专题讲座课件.ppt
《潘峻流程设计与优化专题讲座课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《潘峻流程设计与优化专题讲座课件.ppt(68页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
人力资源培训师人力资源培训师潘峻潘峻20142014年年77月月2828日日流程设计与优化培训流程设计与优化培训人力资源管理专题讲座之人力资源管理专题讲座之三三关于培训的几点要求关于培训的几点要求冷藏手机冷藏手机学会思考学会思考勇于发言勇于发言做好笔记做好笔记关于培训的几点建议及承诺关于培训的几点建议及承诺1、空杯心态2、学会三至五个课程知识点;3、使用一到三点到你的工作中;4、听后给同事讲一次课程内容;5、讲师有三讲三不讲队名:
不超过五个字队名:
不超过五个字队长:
推荐一个队长队长:
推荐一个队长口号:
要有自已团队特色口号:
要有自已团队特色标识:
代表团队形象标识:
代表团队形象组建好我们自己的团队组建好我们自己的团队交流内容交流内容一一组织变革与流程组织变革与流程二二流程绘制实操流程绘制实操三三流程优化操作实务流程优化操作实务四四问答及讲座小结问答及讲座小结公司周一开例会,总经理大发雷霆,销售部为什么没有把货及时发给客户?
客户周公司周一开例会,总经理大发雷霆,销售部为什么没有把货及时发给客户?
客户周六都投诉到我这儿来了六都投诉到我这儿来了销售部经理理直气壮地说:
生产部没有按时生产出来,我拿什么去给客户发货!
总经理追问生产部为什么没有按计划完成订单?
总经理追问生产部为什么没有按计划完成订单?
生产部经理回答:
上周三采购部的材料没有及时到位.!
总经理转而问采购部经理总经理转而问采购部经理:
材料为什么没有及时到位材料为什么没有及时到位?
为什么没有合理库存?
为什么没有合理库存?
采购部经理回答:
财务部经理没有把货款及时打给厂商,那个厂商愿意供货算好了呵,还能库存.总经理有点恼怒地看着财务部经理总经理有点恼怒地看着财务部经理:
怎么没有及时付款,你不知道这批货很重要吗怎么没有及时付款,你不知道这批货很重要吗?
财务部经理说:
我们没有那么多的资金,销售部本周没有按时没有回款,因品质.总经理问到品质部经理总经理问到品质部经理:
怎么没有控制好原材料质量?
怎么没有控制好原材料质量?
品质部经理回答:
原材料本身就有问题,要是再把原材料退回给厂商,那么货就要延期,客户就要根据合同罚款再说上回不合格的也采购回来用上了采购部经理回答:
能采购回来就不错了,货款才付了三分之一,再说了一分钱一分货,质量这样都不错了.。
总经理无语:
是那个部门责任?
是我的吗?
总经理无语:
是那个部门责任?
是我的吗?
讨论:
讨论:
1.1.这是为什么这是为什么?
2.2.您的公司呢您的公司呢?
3.3.你若是相应部门经理你若是相应部门经理.?
课堂讨论:
没有按时交货是谁的责任看看什么是流程?
看看什么是流程?
我满意,是因我满意,是因为流程为我创为流程为我创造了价值造了价值输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动客户客户流程的定义:
流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值流程的定义:
流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动的输出的活动流程的作用就是为了流程的作用就是为了客户满意客户满意:
11、制定标准、制定标准22、提高效率、提高效率33、降低成本、降低成本输入资源输入资源输出结果输出结果活动活动结构结构顾客顾客价值价值第一层第二层第三层如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话,就不要把它当作一个流程。
流程的特征流程的特征目标性目标性有明确的输出(目标和任务)内在性内在性包含于任何事务或行为中整体性整体性至少由两个活动组成,“流转”动态性动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性层次性组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”结构性结构性多种表现形式流程的流程的流程的流程的特征及特征及特征及特征及层次层次层次层次流程的分类流程的分类流程的分类:
流程的分类:
部门内流程、部门间流程(同一事业部);企业内流程(跨事业部)、企业间流程;战略流程、经营流程、业务流程、保障流程、管理流程;流程的规模:
流程的规模:
取决于它的业务内容。
有的流程仅由几个非常简单的任务完成,而有些则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务;取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。
产品设计和制造难度大、用户使用难度大的产品的流程规模大。
多品种公司的流程规模大。
流程的范围:
流程的范围:
穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量;流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作;考察跨部门的流程,会发现流程的瓶颈,利于流程的优化。
战略流程战略流程三者关系三者关系战略流程(经营流程)决定业务流程的方向;保障流程(管理流程)是战略流程(经营流程)和业务流程的基础。
战略流程(经营流程)战略流程(经营流程)业务流程业务流程保障流程(管理流程)保障流程(管理流程)战略流程战略流程“做什么”:
价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则业务流程业务流程“怎么做”:
营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理管理流程管理流程“绩效考评”:
人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程流程优化的必要性流程优化的必要性流程是由一系列工作活动所组成的。
流程型制造企业的日常工作为例,工作活动基本上可以分为三种类型:
增值的:
如采购、产品生产、销售等;辅助增值的:
出入库、生产包装、运输等;无效的:
提供无人阅读的报告,无效的会议,次品,工作失误,过多的检查等。
3.完善激机制,励提高效薪酬管理绩水平3.完善激机制,励提高效薪酬管理绩水平组织架构市场网络流程化优行业究研管理团队制度建设7.建立公司范化规管理体系、编写总部、子公司、连锁展管理手发册7.建立公司范化规管理体系、编写总部、子公司、连锁展管理手发册为了实现为了实现公司公司战略目标,管理体系必须从多方面进行统一战略目标,管理体系必须从多方面进行统一规划、分步骤进行提升规划、分步骤进行提升9.打造企文化业,增强工凝员聚力9.打造企文化业,增强工凝员聚力4.提高管理合素团队综,不提升人力源质断资管理水平4.提高管理合素团队综,不提升人力源质断资管理水平6.加强行、境业环、政策等究,知研己知彼6.加强行、境业环、政策等究,知研己知彼1.完善适公司应发展略的架战组织构及位体系岗1.完善适公司应发展略的架战组织构及位体系岗8.借助信息管理手段,范流程规运营8.借助信息管理手段,范流程规运营2.完善市场网络规及建水平,以划设应对日激烈的市趋场竞争2.完善市场网络规及建水平,以划设应对日激烈的市趋场竞争效薪酬绩后人才备企文化业5.完善培体系训,加强后人备才培养5.完善培体系训,加强后人备才培养核核心心竞竞争争力力打打造造建立规范化管理体系建立规范化管理体系,目的在于提高对于市场及目的在于提高对于市场及客户的快客户的快速响应能力速响应能力,实现公司经营及管理活动的高效运作,实现公司经营及管理活动的高效运作业务流程业务流程组织架构组织架构经营理念经营理念商业模式商业模式人员人员配置配置管理体系管理体系规范化规范化管理管理规范化规范化管理管理要打造成为能快速适应市场变化,并能持续满足客户需求变化,就要从商业模式、经营理念、组织架构、人员配置、管理体系和业务流程进行全方位的规划并持续建设和提升。
要打造成为能快速适应市场变化,并能持续满足客户需求变化,就要从商业模式、经营理念、组织架构、人员配置、管理体系和业务流程进行全方位的规划并持续建设和提升。
组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板看一个制造型企业的组织架构及分工说明:
说明:
1.法人治理结构层增设战略投资委员会,负责战略和重大决策制定2.法人治理结构层增设人力资源委员会,负责高层人员提名和高层薪酬绩效决策3.法人治理结构层增设审计委员会,负责对经营层的经营状况实施审计监督4.策划本部和营业本部合并为营销本部,有效本部全面负责市场、产品开发和销售工作5.经营管理本部更名为管理本部6.销售财务部并入营销本部7.综合管理部更名为企业管理部1515总经理总经理产产品品部部企企业业管管理理部部人人力力资资源源部部生产本部生产本部吉吉林林分分公公司司乐乐时时产产品品部部研研发发部部乐乐时时分分厂厂天天缘缘分分厂厂铜铜冶冶分分厂厂徐徐州州分分厂厂陕陕西西分分厂厂供供应应部部奶奶源源部部结结算算部部销销售售财财务务部部财财务务部部销销售售四四部部销销售售五五部部乳乳饮饮料料部部销销售售二二部部销销售售一一部部市市场场部部设设备备部部基基建建部部生生产产管管理理部部质质量量管管理理部部营营业业管管理理部部营营业业稽稽核核部部营营运运部部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会营销本部营销本部财务供应本部财务供应本部管理本部管理本部行行销销服服务务部部销销售售三三部部硕硕页页分分公公司司案例案例各部门的职能管理构成复杂庞杂的体系各部门的职能管理构成复杂庞杂的体系职能行使方式职能行使方式职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理战略管理战略管理投资管理投资管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理营销管理营销管理研发管理研发管理研发管理研发管理分权分权分权分权集权集权集权集权总部拥有审批或知情权,各业务单元制定各自的战略,总部制定各级战略,各业务单元实施总部制定各级战略,并负责实施总部拥有知情权,业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权总部拥有内外部重大投资、处置权总部拥有内外部投资、资产处置权,业务单元仅拥有资产使用权总部审批资金财务计划,业务单元自主融资,制定资金计划总部制定融资、资金使用计划,业务单元实施计划,自主进行财务管理总部制定融资和资金使用计划,管理业务单元财务,并负责实施公司总部委派、管理业务单元高层人员公司总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员公司总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理总部拥有知情权,业务单元独立进行生产运作管理总部制定业务单元的生产计划,下属业务单元实施公司总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作公司总部拥有知情权,业务单元独立营销公司总部统一营销管理公司总部对研发计划和研发过程拥有知情权,业务单元独立研发公司总部制定研发计划,负责成果验收,下属业务单元实施公司总部统一进行研发公司总部负责企业品牌形象等宣传推广,业务单元负责具体营销工作1616传统企业僵化主要特征之一:
部门墙传统企业僵化主要特征之一:
部门墙CEOR&DSM客户客户职能部门以专业划分,在企业中形成一个个的利益中心,部门之间的边界极为明显,在一项业务涉及多个部门时,若发生利益冲突,各部门可以把全公司利益放到一边,维护自己的利益;每个员工取悦的是自己的“上司”,因为上司掌握员工的地位、薪酬,每个员工可以冷落顾客,但丝毫不敢怠慢“领导”;协调内部矛盾耗去了大量的企业精力,降低了企业的管理效率,加大了企业的管理运营成本。
推倒部门墙,克制本位主义推倒部门墙,克制本位主义加强技能培训加强技能培训从根源上解从根源上解从根源上解从根源上解决决决决优化管理流程优化管理流程统一价值认识统一价值认识主要问题:
主要问题:
11、部门容易出现本位主义;、部门容易出现本位主义;22、部门配合与协作不好就造成工、部门配合与协作不好就造成工作拖延,效率低下;作拖延,效率低下;公司目标完成不了公司目标完成不了主要对策主要对策11、进行专业分工、统一认识部门、进行专业分工、统一认识部门价值;价值;22、加强时间管理、工作方法、沟、加强时间管理、工作方法、沟通及协调技巧培训通及协调技巧培训33、部门间应提倡换位思考;、部门间应提倡换位思考;44、内部服务意识的建立致关重要、内部服务意识的建立致关重要;55、通过观念改变、管理制度完善、通过观念改变、管理制度完善、流程改造来解决协调问题。
、流程改造来解决协调问题。
部门配合及协作主要问题和对策部门配合及协作主要问题和对策传统企业僵化主要特征之二:
控制大于激励传统企业僵化主要特征之二:
控制大于激励为了加强“内部管理”,企业建立大量制度及审批手续,但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款,基本上全部是监督内部职工的。
层层审批、众多“签字”制,大大降低了企业的运行效率,成为“显示岗位存在价值和权力”的方式,也是推卸责任的最好方式。
公文旅行、文牍主义存在于各个企业,是企业工作极其重要的基础工作,可以压倒一切,大量的人力、物力投放在其上,他们都忘了企业的真正生存目的是什么!
集体决策?
层层审批集体决策?
层层审批对部门价值的认知对部门价值的认知营销部营销部财务部财务部行政人事部行政人事部传统企业僵化主要特征之三:
部门价值差异大于共识传统企业僵化主要特征之三:
部门价值差异大于共识营销部门心目中的自己营销部门心目中的自己公司的前途都要靠我们,我们看得准市场的方向,制订明确的策略,并且引导公司走向成功。
我们还有很好的眼光应对变化中的市场,并策划未来的成长。
幸好有我们在,公司才有了品牌,公司的产品才被家长了解,销售收入才能不断增加公司的利润靠我们。
我们整天风里来、雨里去,他们那些人,还不都靠我们养活?
没有我们,公司的人吃什么?
喝什么?
我们战斗在第一线,不象其他部门,都坐在办公室里,可以喝茶、聊天、看报,空谈清议,那有什么用呢?
”其他部门对营销部门的看法其他部门对营销部门的看法“他是一群不切的幻想家,只仰望天上的们实际实际星星,却看不脚下的大坑;他日常工作的见们与实际,却忙着策一的广告、一的什活脱节划个个个个么动;他不好高,而脚踏地,好好地做些们应骛远应该实正事才”。
经对“他自以有他售部公司就活不了,好象们为没们销门公司的人都是他活的。
不知,他不是了们养谁们还为自己拿提成?
要不是我些部撑着,公司早被他们这门“”耗光了”们销。
财务部门心目中的自己财务部门心目中的自己“我是公司金的守神。
我控制成本以们资护们确保利,我做事小心,且防止公司润们谨慎并发生重大。
如果各部的主得逞,浪错误让个门张会金,少利;费资减润至于部,如果放手他去干,他可能营销门让们们只做广告。
有我的工作,公司不成福会没们岂变利院了。
”其他人对财务部门的看法其他人对财务部门的看法他只是一群在例行制度、范、定们规规、表上埋苦干的人。
单头他缺乏,太小心,斤斤,们远见过计较只用字衡量事情;他只知道要会数来们控制成本,却无法造利”。
创润行政人事部心中的自己行政人事部心中的自己“人是第一位的,市不是品的,场竞争产竞争是人才的。
我就是公司人才的大本实质竞争们。
我整天做的是人、用人、留人、激人营们选、育人的事情,公司的各位上的人才都是个岗我千辛万苦招聘培出的。
们训来想,如果有我,展部能有秀的目试没们发优项人?
部能有秀的售开发员吗营销优销业务员吗?
所里能有秀?
”园优教师吗其他部门对行政人事部的看法其他部门对行政人事部的看法“他不就是公司的一衙?
定制度们个门吗这个,立那矩,找了解情,找那。
个规这个况个谈话其他常把无能的人招公司,的薪酬制实们进搞度不合理,考核指也有性,什标没针对还搞么企文化业公司的不少事就是他把小事大了,把大事们搞了。
他招聘培人?
玩笑!
我不是搞乱们养开们人才能公司?
用他培?
他只要不进吗还们养们我添就算高香了。
”给们乱烧流程优化流程优化品牌差异化战略品牌差异化战略品牌管理流程品牌管理流程大规模生产成熟产品战略大规模生产成熟产品战略客户关系管理流程客户关系管理流程专利和技术垄断战略专利和技术垄断战略研发管理流程研发管理流程流程优化为创造组织核心竞争力服务流程优化为创造组织核心竞争力服务流程优化的最终目的流程优化的最终目的识别核心的企业业务流程,按照经过重组的核心业务流程组织业务工作,该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的;简化了或合并了非增值部分的流程,剔除无效的企业活动,或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费;全体员工必须以顾客为中心,所有工作必须以满足顾客需求为核心。
传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户直达客户客客户户客客户户功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段授授信信业业务务部部门门授授信信业业务务部部门门授授信信审审查查部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门风风险险管管理理部部门门流程得以承认,但功能处于主导流程得以承认,但功能处于主导。
公司授信业务公司授信业务公司授信业务公司授信业务个人授信业务个人授信业务个人授信业务个人授信业务授授信信业业务务部部门门授授信信业业务务部部门门授授信信审审查查部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门风风险险管管理理部部门门第二阶段第二阶段授授信信业业务务部部门门授授信信业业务务部部门门第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营授授信信审审查查部部门门授授信信审审查查部部门门风风险险管管理理部部门门风风险险管管理理部部门门个人授信业务个人授信业务个人授信业务个人授信业务公司授信业务公司授信业务公司授信业务公司授信业务。
把流程从职能组织的背后移到前面并直达客户把流程从职能组织的背后移到前面并直达客户传统组织传统组织vs.vs.流程型组织流程型组织交流内容交流内容一一组织变革与流程组织变革与流程二二流程绘制实操流程绘制实操三三流程优化操作实务流程优化操作实务四四问答及讲座小结问答及讲座小结流程优化的步骤流程优化的步骤什么是重要的?
什么是重要的?
搞清楚层级搞清楚层级细化评估细化评估发现改进空间发现改进空间战略流程StrategicProcesses战略流程StrategicProcesses业务流程OperationalProcesses业务流程OperationalProcesses保障流程(管理流程)EnablingProcesses保障流程(管理流程)EnablingProcesses企业三大流程首先,寻找需要关注的流程需改进需改进需优化需优化可忽略可忽略可外包可外包高高低低高高实现战略实现战略所必须的所必须的支持性的支持性的技术性的技术性的现金管理现金管理信息技术信息技术产品开发产品开发工资系统工资系统战略性战略性可操作性可操作性流程层级:
从价值链到动作,按里程碑方式划分和连接子流程确定目标争争取取客客户户确定会见时间会见订立合同接收订单实实现现订订单单按订单装配发运计算应收款额收收款款开发票收到货款入帐1:
11:
11:
11:
11:
11:
11:
11:
11:
MM:
134让我们回到“不一样饺子馆”让我们回到“不一样饺子馆”一级一级核心流程核心流程1.店面管理店面管理2.饺子烹饪饺子烹饪4.行政管理行政管理3.财务管理财务管理1.1原材料购买原材料购买1.3成品生产成品生产二级流程二级流程1.1.1备菜备菜1.1.2面皮准备面皮准备1.1.3饺子馅准备饺子馅准备1.3.1下菜单下菜单1.3.2包饺子包饺子1.3.3煮饺子煮饺子三级流程三级流程1.2半成品生产半成品生产1.1.1制定购买计划制定购买计划1.1.2购买购买例如例如流程流程KPIKPI评估基础数据表评估基础数据表例子例子KPI指标指标成本成本成本成本需要时间需要时间需要时间需要时间质量质量质量质量存货管理存货管理存货管理存货管理其他其他其他其他第一级流第一级流程程.第二级第二级/三级流程三级流程.建立流程的标准建立流程的标准案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务的流程分析第二层,案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务的流程分析第二层,信贷业务整体概览信贷业务整体概览原则原则政策政策整体整体框架框架信贷信贷管理管理总体总体框架框架信贷管理的根本原则与政策管理模式组织机构业务流程分析工具分析工具责权分配绩效奖惩授信调查风险审批放款管理贷后管理资产管理分析工具分析工具信息系统信息系统业务流程业务流程数据数据模型模型流程流程固化固化纠正纠正指导指导公司业务部门公司业务部门信贷审查部门信贷审查部门风险管理部门风险管理部门资产保全部门资产保全部门会计清算部门会计清算部门个人业务部门个人业务部门案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第三层,信贷流程的五大阶段二十六个环节三层,信贷流程的五大阶段二十六个环节授信调查授信调查风险审批风险审批放款管理放款管理贷后管理贷后管理资产保全资产保全预筛选授信调查授信方案制定调查报告的递交和送审分行信贷审查处分行贷审会分行行长总行信贷审查部总行贷审会总行行长董事会授信额度设定审批条件落实提款申请审批放款审查与发放移交尽职调查分类处理审批执行与监控核销预警信号识别客户风险调查与评估行动方案制订方案审批行动解除/转入保全案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第四层贷后管理流程第四层贷后管理流程预警信号预警信号识别识别客户风险客户风险调查与评估调查与评估行动方案制行动方案制订订方案方案审批审批行动行动解除解除/转入转入保全保全信贷业务信贷业务部门部门风险管理风险管理部门部门微观预警信微观预警信号的识别号的识别宏观预警信宏观预警信号的识别号的识别信贷审查信贷审查部门部门对客户进行对客户进行调查分析来调查分析来评估目前存评估目前存在的风险在的风险撰写预警撰写预警检查报告检查报告对行动方对行动方案进行审批案进行审批放款中心放款中心会计部门会计部门实施额度控实施额度控制方面的措施制方面的措施实施帐户控制实施帐户控制方面的措施方面的措施实施其它措施实施其它措施跟踪行动效跟踪行动效果,必要时再果,必要时再次撰写预警检次撰写预警检查报告查报告提出解除预警提出解除预警申请或移交资申请或移交资产保全产保全案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第五层部门间合作流程识别项包括:
识别项包括:
流程名称流程名称流程编号流程编号流程负责部门流程负责部门流程参与部门流程参与部门编制人编制人最后更新时间最后更新时间版本号版本号流程内容包括:
流程内容包括:
按照部按照部门处室职能带,对流程涉门处室职能带,对流程涉及的步骤进行细化描述及的步骤进行细化描述流程始末点流程始末点流程步骤流程步骤产生的重要文本产生的重要文本存档文本存档文本风险点风险点风险控制点风险控制点案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理案例分析:
某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理部门间合作流程说明部门间合作流程说明一、流程概要一、流程概要1、流程名称2、流程描述(对流程的目的和内容进行简要描述):
3、流程输入(信息输入,包括指令、需求、文件、表单等):
4、流程输出(信息输出,包括产品、服务、文件、表单等):
5、流程负责部门(流程的推动者、控制者,并要对流程的最终结果负责):
二、依据的制度及产生的记录二、依据的制度及产生的记录依据制度/记录三、风险描述与控制方法三、风险描述与控制方法风险/控制方法四、其他需要说明的事项四、其他需要说明的事项交流内容交流内容一一组织变革与流程组织变革与流程二二流程绘制实操流程绘制实操三三流程优化操作实务流程优化操作实务四四问答及讲座小结问答及讲座小结流程管理的流程管理的S-AS-A框图框图流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由增值增值:
如采购、生产、销售:
如采购、生产、销售辅助增值辅助增值:
入出入库、运输、调度:
入出入库、运输、调度风险控制风险控制:
审批、会计与出纳:
审批、会计与出纳专业分工专业分工:
律师、工程师:
律师、工程师不增值:
提供无人月度的报告不增值:
提供无人月度的报告无谓的控制:
过多的检查无谓的控制:
过多的检查分工过细:
签证办理与签证录入分工过细:
签证办理与签证录入冗余信息:
顾客多点接触冗余信息:
顾客多点接触流程优化案例流程优化案例
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 流程 设计 优化 专题讲座 课件