美世绩效管理与考核指标设计方法论.pptx
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美世绩效管理与考核指标设计方法论.pptx
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绩效管理与指标设计方法论MERCER目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析21April2020绩效管理的历史1800s1930193019501960s1970s1980s1993科学化管理泰勒对大生产工个人特征评估梅耶目标管理德鲁克强调组织绩行为向量劳伦斯&洛什平衡记分卡卡普兰&诺顿人小时工资人际关系理效纳入管理,组织权变理强调绩效与与产出关系论,管理层将个人目标论,最适而战略的联系,的评估关注对绩效和组织目标非最优的观强调企业的产生影响结合点绩效平衡备注:
各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分,他们也有各自的优点和缺陷;不同类型的企业,不同的发展阶段,不同的企业内外部环境,可能需要适用不同的绩效管理系统;MERCER绩效管理的定义业绩管理是组织所采用的,通过它来确定绩效目标,评估业绩表现,识别业绩实力和发展性需求,从而实现经营战略的系统行政管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减Layoffs发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效考核MERCER绩效评估存在内在的矛盾,有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾为什么传统的绩效考核不能满足要求?
绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管理?
绩效管理能做什么?
公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色,和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标MERCER绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合;此回顾循环对企业的成功至关重要结盟团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?
MERCER团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式,主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断,没有任何的客观标准。
即便是公司订立的标准,也没人认真执行”“企业实行强制排序时,主管常常让下属员工轮流坐庄,反正谁也不得罪”“过于复杂,每年都要投入大量的时间,可是好像也看不到什么效果”“如何将绩效结果运用到更广泛的领域,而非仅仅局限于发放奖金”MERCER现行的绩效管理系统是否有效运转?
美国上市公司绩效管理调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900MERCER来自美世美国的一项调查研究表明,只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中,将以下两个因素排在了首位:
高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源:
MercerHumanResourceConsulting,2002PMSurvey(USpractices)从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系.从以前的绩效评估注重过去绩效=对个人总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值(结果+行为)绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大调节作用和风险绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么?
您能够做什么?
您获得了什么?
MERCER预算会计支付管理会计观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点绩效设计绩效辅导绩效评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。
现代管理中,非财务因素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点MERCER有效的绩效管理10个指导性原则:
1.反映公司绩效管理的价值观2.获得管理层的承诺和积极参与3.集中于恰当的绩效评估标准4.让经理们承担绩效反馈和差异化的责任5.建立互补的角色和责任6.整合其他业务和人力资源流程7.减少行政工作负担8.提供必要的沟通和培训9.衡量和跟踪成功10.致力于不断改善MERCERMERCER目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析121April2020绩效管理的层次MERCER考核内容被考核者考核者企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效(个人绩效)具体岗位的绩效各个岗位流程负责人组织绩效表现契约目标分布绩效分布职责分布职级分布薪酬结构能力模型MERCER组织结构业务活动分配责任确定目标评估表现组织职位(个人)绩效契约目标确定绩效评估职位说明职位评估薪酬政策人力资源开发MERCER组织结构业务活动分配责任确定目标评估表现个人组织绩效管理的方法MERCER对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法强化了组织自我全面系统地总结系统全面,自我反省进步、不足和改进措施,有益于后期工作没有评判标准,易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法(MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确,结果针对性强不全面,重结果轻过程简化的评估,小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法增加价值评估法(EVA)作业成本管理方法(ABC)主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡(BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难,即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构个人绩效管理方法个人绩效评估方法按手段分类按评估基础分类评分表法书面描述法关键事件法以结果为基础以特质为基础目标管理法360o评估以行为MERCER为基础个人绩效管理方法MERCER以结果为基础ResultBased以特质为基础TraitBased以行为为基础BehaviourBased特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程;对行为进行评估优点容易操作,比较客观发展导向全面,注重过程缺陷容易片面,只重结果,不重过程相比评估难度大,不易比较考核成本高,相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的辅助方法主要方法薪酬/奖金主要方法辅助方法关键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用定义:
关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:
第一,观察,第二,书面记录员工所做的事情,第三,有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内,干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按时记录下来。
等到最后考评打分时,把工作日志拿出来,会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判断。
MERCER目标管理法目标管理法个人与其经理就一定时间内的绩效目标协商达成一致,并详细说明该绩效目标的内容关键要点员工的参与能创造更高水平的承诺和绩效激励员工有效率地工作以达到期望目标绩效指标应当是可衡量的并能确定结果的职位回顾并达成一致开发绩效标准指导目标设定继续绩效讨论MERCER人力资源部目标MERCER目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果招聘1、用人部门满意度达到85%2、招聘质量-90%的新员工试用期转正3、招聘成本人均比去年同期低10%4、招聘时间比去年同期缩短10%15%培训1、人均培训达到15天2、自己讲课时数达到72小时,学员满意度不低于85%3、管理层培训普及率达到85%25%薪酬1、将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2、不与当地法规发生冲突10%员工关系1、员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2、骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点50%ABC作业成本管理方法当ABC运作之后,可以让经理人决策时,以公司的最佳成本及作业方式来考核当全公司的运行,都能考核到产品整体的成本时,自然能显现出经营绩效也就是说:
ABC需要全公司的共识与投入,以ABC的数字作为绩效评估的标准,让所有人了解当他们的观念、作业改变,就会替产品节省许多成本时,自然公司的绩效就会提升直接原料资源直接人力资源其他直接资源间接资源A间接资源Z所有不分摊价值链成本直接轨迹直接轨迹产品成本驱动因素活动1活动10活动1活动10成本驱动因素不分摊的MERCER360oAppraisalMethod360度评估方法经理/相关的被估人直接下属直接领导同级成员或合作伙伴相关方(客户/供应商)优势能够多角度评估个人绩效评估是基于实际的接触和观察反馈来自多个方向(上级、下属和同事)向上的匿名反馈,全员参与评估360度评估的动机是获知个人的弱点和长处劣势多种来源的反馈造成信息众多评估者处于众多评估者之中,可能会提供不负责任的评估相互矛盾的评估会导致迷茫和挫折提出具有建设性的反馈要求有完善的计划和训练有素的评估者在许多组织中并没有代表性MERCER基于行为的方法行为评估法评估员工的行为而不是其他特性由一系列的行为标准组成,这些行为标准由下列方式产生:
确定重要工作的权重就标准的公司期望行为和不受欢迎行为进行描述并发表声明。
行为标准类型行为定位评分法(BARS)/行为期望评分法(BES)行为观察评分法(BOS)MERCER基于行为的方法运用积极、正面的语言解释产品当客户提问时,能提供额外的相关信息当客户询问的产品缺货时,能向客户推荐其他产品由于让客户等待缺货产品而使其气馁与客户争论其所要求的产品是否合适54321非常满意满意不满意客户服务代表:
MERCERMERCER行为定位等级评价法(BARS)BARS例子:
销售代表处理客户关系行为打分(16)经常替客户打电话,给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户,并说“对不起”3分忙于工作的时候,经常忽略等待中的客户,时间达数分钟2分一遇到事儿,就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为定位等级评价法,是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化,用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例:
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价(BARS)是这样测定的:
步骤1获取关键事件把所有的销售代表聚集起来,销售经理和第三方的一个顾问坐在一起,用头脑风暴的方法,一个销售代表如何处理客户关系,销售代表都做什么事情,不分好坏全都说出来。
步骤2建立绩效评价等级挑选几件具有代表性事情,并定下打分等级。
自己定个位。
步骤3关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情,然后,由人力资源专家,或者请专业顾问,把这几十件事重新划分出好与不好,把它分类、分档。
步骤关键要素评定选择具有代表性的要素,包括好的和不好的。
步骤5建立工作绩效考评体系MERCER行为观察量表法(BOS)BOS例子:
管理技能定义行为打分为员工提供培训与辅导,以提供高绩效向员工清晰说明行工为作观要察求量表法,是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。
适度检查员工的表现认可员工重要表行现为观察量表告知员工重要信息征求员工意见,举让例自:
己考工评作中更层好管理人员的管理技能MERCER目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析283April2020绩效管理发展趋势基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景及策略,远景可以结合组织成员的共识、行动,一起为共同目标努力由远景转换成策略目标,再将策略目标与竞争需求,整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分,注重其过程和方法,而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要,但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果,更要控制企业长期发展的策略和过程组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合,而评估管理制度将着重于组织绩效,以求目标实现;只有组织绩效显现出来,个人才有绩效可言。
绩效管理从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具,善用绩效管理指标,协助组织了解问题,进而改善绩效,完成组织任务,引导组织和个人发展。
应用IT系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据,以提供评估过程所需;IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。
MERCER绩效管理体系设计的出发点使命核心价值观愿景业务模式管理现状历史与文化企业的发展阶段经营战略MERCER变革的愿望处于不同的企业发展阶段,对管理的投入有着不同的要求业务模式在较大的程度上决定者管理的模式还应同时考虑行业的特点人员的管理能力管理建设的程度公司的文化是什么?
公司过去最大的成功要素是什么?
在不同的人群中,一线人员和二线、三线人员之间的关系如何平衡?
不同人群在公司的地位?
不同人群的特殊需求?
人员组成设计思路建立在四个核心原则上,用以支持各级目标的一致性,并保证人员的参与目标性透明性平衡性创造价值整合的绩效管理体系高绩效组织愿景使命核心价值观战略MERCER考虑的要点:
来自于各方要素的综合考虑愿景使命核心价值观创造价值-为个人、团队、组织和客户平衡性目标性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺MERCER设计思路的四个核心原则原则一:
目标导向清晰提出明确的绩效期望各类结果目标合理的结合设定详细的关键胜任力指标通过各绩效目标的相对权重来确定目标的优先性所有的评估等级和评估方式在一个一致的框架内季度过程的记录与监控每年对职位说明书进行审定原则二:
公平透明绩效管理体系的每一个步骤及其目的均有清晰的说明在体系的运作中包含完整的解释和相应的培训在员工和管理层之间的绩效管理文件共享从制定绩效计划到绩效周期过程中的计划修订,直到最终绩效结果的确认,所有文件均需要双方仔细阅读并签字确认员工可随时向其主管就绩效管理问题进行沟通,并需要进行书面记录公司所有的绩效管理文件,包含公司级平衡记分卡、胜任力描述等,均需要完整的向员工开放关于绩效管理文件的任何修订与升级,均需要在管理层与员工之间进行充分的沟通,并达成一致MERCER设计思路的四个核心原则原则三:
注重平衡综合衡量业绩结果和行为指标涵盖企业各类人群关键胜任力指标关注当前业绩和未来的职业发展同时需要员工和上级的参与原则四:
创造价值上一级的工作目标通过清晰的工作任务安排体现出员工的具体贡献绩效管理流程使得“自动化管理”更加容易MERCER在衡量指标落实到职责范围与依上一级目标而进行的有效客分户解的之价间值寻通找过平业衡绩目标和胜任力要求表现出来通过绩效管理,寻求进一步强化员工优势的方法,同时注重改进员工的不足之处通过不同职位、不同级别的任职要求,将员工个人职业发展的愿望与企业所能提供的发展空间和灵机活会表良现好出结来合胜任力与员工创造价值之间的关联核心能力岗位分析以岗位为基础的能力档案个人目标团队目标部门目标能力业绩业绩指标设定定期业绩检查/指导能力评估绩效评价激励计划/个人发展美世绩效管理体系的内容和框架薪酬架构MERCER绩效管理体系结构目标设定绩效辅导绩效评估绩效激励绩效管理制度设计FacilitatePerformanceReveiwPerformanceEstabDevliselhoPpermfeonrtmPalnacne&ceRePwerfarordman&Recognize绩效管理绩效管理组织与责任体系绩效目标体系愿景和战略目标关键绩效指标部门关键绩效指标员工关键绩效指标MERCER个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点考核关键绩效指标(KPIs),主要关考核关键胜任能力指标(KCIs),主个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系系统组成注工作结果+要关注工作过程结果运绩效奖金(短期激基本工资用励)员工发展:
培训与长期激励发展、人事晋升等MERCER例:
可口可乐个人绩效发展纲要(PDP)
(1)员工姓名:
职务:
部门/区域:
所在城市:
第一部分:
年度业务目标的达成情况年中回顾年末等级分配主要绩效范围绩效目标成果比重员工主管年终成果员工主管127456员工主管业务目标达成分1员工等级1:
1完全达成各业务目标的要求,并在质量,数量和对时间的要求上有明显的超越。
100分2完全达成各业务目标的要求,并经常高于要求80分3达成各业务目标的要求,偶尔高于要求60分4部分达成业务目标,绩效表现有待改进40分5经常无法达成业务目标0分比重X等级分=业务目标达成分1记录于第四部分MERCER可口可乐个人绩效发展纲要(PDP)
(2)MERCER第二部分:
核心任职能力等级任职能力主要行动计划成果(STARs)备注比重员工主管致力于发展致力于卓越团队合作计划及执行影响力沟通解决问题人格完整性其他专业能力其他专业能力员工主管任职能力达成分2可口可乐个人绩效发展纲要(PDP)(3)MERCER第三部分:
回顾记录(季度、年中)日期讨论内容/行动计划双方签署第四部分:
综合评估第一部分:
业务目标达成分:
X80%=第二部分:
任职能力达成分:
X20%=累计得分等级标准对应积分:
表现明显地非常卓越表现非常令人满意表现符合要求表现符合最低要求表现未能符合要求CEMEMRMMRFM100-9089-7574-50*49-2019或以下+/-用以指出相关强项主管意见:
姓名:
签署:
日期:
员工意见:
姓名:
签署:
日期:
上一级主管/部门业务主管:
姓名:
签署:
日期:
n高层管理人员的参与n员工的参与和自我管理n清晰的信号:
差的绩效是不能容许的n持续的沟通和培训n绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合n个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合n侧重于关键的结果或行为n侧重于强化技能n持续的和多方的沟通n与薪酬相结合n与其他的人才管理流程相结合n将绩效与业务的周期相结合n简单的文本n连续的项目n使用技术减少行政工作Commitment高度参与Alignment与战略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持续改善n流程评估流程n渐进的改善而不是完全改变n不要每年改变全部内容绩效管理的关键成功要素MERCERMERCER目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析423April2020绩效管理的模型技能知识行为能力核心价值MERCER绩效管理的主要步骤公司战略123个人绩效评估组织绩效评估360度评估薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用FaMERCERcilitatePerformanceReviewPfoerrmanceEstabore&4DelivselhoPperfmentmPlaanncPrmRewerafordRe&ancecognize绩效管理如何与薪酬联系MERCERMERCER目录绩效管理概述绩效管理简介绩效管理方法绩效管理发展趋势绩效管理流程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效奖励平衡记分卡设计平衡记分卡概述平衡记分卡设计方法平衡记分卡案例分析463April2020绩效管理的主要步骤绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。
它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?
管理人员和他们的下属反复沟通,共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领,并指导业务和职能负责人分解目标,制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标,并对部门目标进行合理分解,以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书,对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字,并澄清员工在组织中的角色,他们的工作目标和绩效目标MERCERFacilitatePerformanceReviewPrerfmaonceEstabe&DevliselhoPpermfoerntmPlaanncrmaRePewarfordRe&ncecognize制定绩效计划前的准备工作绩效管理体系要与公司经营战略和企业文化相匹配确定企业长期经营策略和组织文化确定公司绩效管理理念绩效管理理念体现管理层的思路,为设计绩效管理体系指明方向确定公司绩效管理体系和方法(绩效设计)沟通、确认预算等问题(与财务等部门)MERCER选择适合公司现状和发展的体系/方法,界定公司绩效管理制度的大致框架了解公司能力,保证绩效管理方案是现实的、可实行的绩效目标的分解部门绩效目标个人绩效目标公司总部年度绩效目标公司长远目标目标分解绩效评估利益相关者利益相关者远景和战略公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标MERCER工作绩效的衡量指标所有的工作都是可衡量的,但并非都是可以数量化的。
衡量的指标可以是:
一般性的评判对满意度、数量、质量等的整体评价如:
客户表述的满意度、媒体评价分级评判满意度、数量、质量等的级别如:
人力支持的程度(6或7)比率实际结果与机会之间的比较如:
市场份额,销售签单率数量以数量表达的实际结果如:
销量,客户投诉量等定性/主观定量/客观MERCER目标设定的基本原则-SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的(80%可能性)CalculatedRisk具有挑战性的(有一定难度)Timed有时间性的目标示例做什么?
(动词)“增加”做的对象?
(影响的对象)“新定单”什么结果?
(目标结果)“10%”什么时间?
(目标时间)“到2002年2月1日”MERCER这些可以作为绩效目标吗?
提高市场占有率达到预算目标每个月对市场发展趋势进行分析保持与客户的联络开发某新产品的5个新客户以在2003年2月前达到5%的利润指标例子:
改良的目标第一季度底以前提高产品A的5%的市场占有率第三季度减少去年同期开支的5%从2003年一月开始,在每个月底前完成一份市场分析报告以及相应的建议2003
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