零售业流程再造.pptx
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零售业流程再造.pptx
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23年6月25日1北京超市人培训中心访美感想为什么沃尔玛能够成为全球最大的企业?
为什么苏宁能够成为全球第三大快速发展的零售商?
未来20年是中国零售业的黄金时代连锁企业发展到一定规模的时候,有两件最重要的事情必须完成,否则将会成为企业后续发展的绝对瓶颈:
一是形成可复制的经营模式;二是做好生意发展与管理控制的平衡,让企业既能保持一定的发展速度,又能够健康成长。
只有标准化,才能快速复制!
只有标准化,才能快速复制!
流程专家流程专家麦当劳奇迹:
三十年,一亿倍麦当劳奇迹:
三十年,一亿倍在在120多个国家拥有多个国家拥有33000000家店家店多年来,持续被评为“最有价多年来,持续被评为“最有价值的品牌”值的品牌”麦当劳卖什么?
麦当劳卖什么?
用一流的规范武装三流的员工标准化流程对于连锁企业的重要意义只有用标准化的统一的流程,才能真正解决连锁零售业一线人员“低学历、低技能、低素质”的“三低”的人才瓶颈只有标准化的流程才能实现真正快速复制只有标准化流程才能真正实现“靠制度管人而不是靠人管人”,从根本上解决执行力连锁的定义与理解连锁的定义与理解19971997年,中国国内贸易部颁布连锁店经年,中国国内贸易部颁布连锁店经营管理规范意见共营管理规范意见共1212条条连锁店指经营同类商品,使用统一商号的若干门店,在同连锁店指经营同类商品,使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式以达一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式以达到规模效益的经营组织形式到规模效益的经营组织形式连锁店应由连锁店应由1010个个以上门店组成且实行规范化管理以上门店组成且实行规范化管理八大统一:
八大统一:
统一商号统一商号、统一经营理念统一经营理念、统一商品品种、统一商品品种统一统一CICI、统一管理、统一管理、统一采购统一采购、统一配送统一配送、统一培训统一培训资源共享:
技术、人才、资本、商品可通过复制高速发展资源共享:
技术、人才、资本、商品可通过复制高速发展规模效益:
采购、运营成本下降,能力加强规模效益:
采购、运营成本下降,能力加强,提高知名度提高知名度连锁零售的特点标准化(Standardization)简单化(Simplification)专业化(Specification)集中化(Centralization)制度为根,流程为本u人力资源部分的组织架构与岗位职责确保分工明确;(人人有事干)u业务流程确保高效运转(事事有人干);u规章制度确保企业正常运转;将复杂的流程简单化;将复杂的流程简单化;将分散的流程集中化;将分散的流程集中化;将不同的流程标准化。
将不同的流程标准化。
运营流程零售业企业完整的流程结构采购采购配送配送生鲜生鲜企划企划营运营运销:
促销流程/收银流程/销售退货流程存:
库存管理流程/盘点流程/续订流程购:
供应商引进与新品引进流程/配送与门店收货流程调:
配送流程/店间调货流程/店内调货流程退:
入库返厂流程/门店返配流程支持保障流程战略流程人力资源管理/财务管理/信息管理/行政管理战略管理/新市场开发/新流程研发上游供应商/合作伙伴消费者结:
结算流程丰田汽車制造流程和信用卡发卡流程如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準那麼可以多帶來多少的客戶?
省下多少成本?
汽車银行信用卡元件方面三萬個零件消費者申請資料約五十項往來對象與450家企業往來零件消費者及銀行二端人力投入一部車需要不到100個員工信用卡需要150個人生產時間10小時做好一輛發卡需要4-6天业务流程再造的目标业务流程再造的目标1、效率更高;(量化)、效率更高;(量化)2、加快对顾客及市场的快速反应;、加快对顾客及市场的快速反应;3、更加资源共享;(协同)、更加资源共享;(协同)4、更适应企业的战略发展;、更适应企业的战略发展;5、建立“人才加工厂”;、建立“人才加工厂”;连锁最重要的是资源的最优化整合,是资金资源、人连锁最重要的是资源的最优化整合,是资金资源、人力资源、品牌资源、供应商资源等的共享,但是管理应该力资源、品牌资源、供应商资源等的共享,但是管理应该是最佳的资源配置,管理的目标是提高工作效率。
而业务是最佳的资源配置,管理的目标是提高工作效率。
而业务流程是管理的资源配置最有效的表现形式;流程是管理的资源配置最有效的表现形式;如何进行业务流程再造?
如何进行业务流程再造?
流程再造应遵循的原则;流程再造应遵循的原则;流程再造的六大步骤;流程再造的六大步骤;流程的撰写要求;流程的撰写要求;如何有效推进业务流程再造项目?
如何有效推进业务流程再造项目?
流程设计应遵循的原则站在整个企业站在整个企业的角度,而不仅仅是的角度,而不仅仅是部门的角度来设计流部门的角度来设计流程,要做到环环相扣程,要做到环环相扣而且紧密衔接成为一而且紧密衔接成为一个完整的系统。
个完整的系统。
要考虑在每个环要考虑在每个环节的时间周期,在保证节的时间周期,在保证作业质量的同时,缩作业质量的同时,缩短时间周期,大大短时间周期,大大加快业务的流转速度加快业务的流转速度流程不仅仅是作业流程不仅仅是作业手册,更重要的是手册,更重要的是涉及流程的各个岗涉及流程的各个岗位的人员都要熟悉位的人员都要熟悉与应用,因此,越与应用,因此,越简单越好。
简单越好。
简洁简洁高效高效系统系统实用:
紧密结合企业的实际情况,实用:
紧密结合企业的实际情况,既考虑企业的现有管理水平及人员素质,又考虑到既考虑企业的现有管理水平及人员素质,又考虑到未来未来2-3年内的提升与完善年内的提升与完善化繁为简化繁为简以简驭繁以简驭繁流程再造的六大步骤调研与分析调研与分析评估与设计评估与设计流程撰写流程撰写流程修订流程修订试运行试运行全面推广与培训全面推广与培训难点:
现有流程分析现有流程分析核心流程筛选核心流程筛选难点一:
调研与分析难点一:
调研与分析难点二:
评估与设计难点二:
评估与设计确定流程确定流程优化方向优化方向业务权责确认业务权责确认数据收集和现有流程描述对战略实现的重要性;流程在时间、成本、效率方面可能改善的空间;流程优化的实施可行性;快赢;主要弱点;改进措施;组织架构与部门职能;根据未来组织架构的流程基本步骤设计;讨论业务权责;组织系统对于生意发展的作用内部资源的整合内部资源的整合内部运作效率的提升内部运作效率的提升面向市场快速反应面向市场快速反应提升管理质量提升管理质量(减少差错率)(减少差错率)风险防范风险防范组织体系组织体系公司组织架构图公司组织架构图部门职责划分部门职责划分岗位职责岗位职责业务权责分配业务权责分配权责核决路径权责核决路径部门职责的编制的依据部门职责的编制的依据公司机构设置图公司机构设置图部门职责划分部门职责划分业务流程图业务流程图操作手册操作手册流程再造项目的部门职责编制方法部门目标部门目标部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明日常工作日常工作每周工作每周工作每月工作每月工作每年工作每年工作部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图岗位主要职责说明岗位主要职责说明部门职责编制的依据部门职责编制的依据部门职责编制的主要内容部门职责编制的主要内容流程再造项目的部门职责编制方法部门职责编制具体方法部门职责编制具体方法部门目标通过本部门的那些有效工作确部门目标通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现,防范有关的风险保公司战略的实现,防范有关的风险定义与设计企业的组织架构和业务流程定义与设计企业的组织架构和业务流程企业的业务流程设计是编制部门职责企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据的主要参考依据定义保证整个企业组织架构正常运转的定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目基本工作项目部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明部门日常工作将流程图和手册中的日部门日常工作将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳常工作加以分类归纳部门每周工作将流程图和手册中的每部门每周工作将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳周工作加以分类归纳部门每月工作将流程图和手册中的每部门每月工作将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳月工作加以分类归纳部门每年工作将流程图和手册中的每部门每年工作将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳年工作加以分类归纳部门职责编制具体方法部门职责编制具体方法部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图将工作项目按支持公司组织架构和业务将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类流程的部门进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类测定每项工作所需的时间测定每项工作所需的时间设计工作岗位和岗位组合设计工作岗位和岗位组合测定支持每类工作所需的人员数目测定支持每类工作所需的人员数目岗位主要职责说明岗位主要职责说明将部门工作项目按岗位及技能组合进行将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解分解岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位加以分类归纳岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位加以分类归纳岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位加以分类归纳岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳岗位加以分类归纳分析归纳每个岗位所需的技能与经验分析归纳每个岗位所需的技能与经验权责核决人权(提名权、审议权、评估权、任免权)财权(审核权、审批权、额度)物权(申购权、采购权、使用权、管理权)业务权(建议权、提案权、审议权、审核权、审批权、实施权)三权分立与PDCAPLAN计划计划管理循环管理循环DO执执行行CHECK检查检查ACTION改善改善司法权司法权行政权行政权立法权立法权影响零售企业销售的五大关键因素商品PRODUCT价格PRICE陈列PRESENTION库存STOCK促销PROMOTION业务权责的分配研讨(例如)序序号号业务资源分配业务资源分配建议权建议权规划权规划权审议权审议权审核权审核权审批权审批权实施权实施权监督权监督权(稽核)(稽核)1商品商品商品结构商品结构规划规划新品引进新品引进滞销品淘滞销品淘汰汰2空间空间规划规划卖场布局卖场布局空间分配空间分配陈列标准陈列标准3价格价格毛利标准毛利标准价格策略价格策略定价定价调价调价业务模式的PDCA(思考)序序号号业务资源分配业务资源分配建议建议权权规划规划权权审议审议权权审核权审核权审批权审批权实施权实施权监督权监督权(稽核)(稽核)4促销促销促销年度计划促销年度计划促销活动策划促销活动策划促销商品选择促销商品选择促销商品定价促销商品定价促销商品陈列促销商品陈列促销活动实施促销活动实施5库存库存库存标准设定库存标准设定首批订货首批订货续订货续订货盘点盘点业务权责的分配研讨(例如)序号序号业务资源分配业务资源分配建议权建议权规划权规划权审议权审议权审核权审核权审批权审批权实施权实施权稽核权稽核权1商品商品商品结构规商品结构规划划门店门店采购部采购部品类管理品类管理部部门店门店采购部采购部商品部总商品部总监监总经理总经理采购部采购部品类管品类管理部理部新品引进新品引进门店门店采购部采购部品类管理品类管理部部门店门店采购部采购部品类管理品类管理部部采购经理采购经理商品部总商品部总监监采购部采购部品类管品类管理部理部滞销品淘汰滞销品淘汰2空间空间规划规划卖场布局卖场布局营运营运/门店门店采购部采购部品类管理品类管理部部营运营运/门店门店采购部采购部营运部营运部/商品部总商品部总监监总经理总经理品类管理品类管理部部/门店门店品类管品类管理部理部空间分配空间分配营运营运/门店门店采购部采购部品类管理品类管理部部营运营运/门店门店采购部采购部品类管理品类管理部经理部经理营运部营运部/商品部总商品部总监监品类管理品类管理部部/门店门店品类管品类管理部理部陈列标准陈列标准营运营运/门店门店采购部采购部品类管理品类管理部部营运营运/门店门店采购部采购部品类管理品类管理部经理部经理营运部营运部/商品部总商品部总监监品类管理品类管理部部/门店门店督导督导业务模式的PDCA(举例)序序号号业务资源分配业务资源分配建议建议权权规划规划权权参政参政权权审核权审核权审批权审批权实施权实施权稽核权稽核权4促销促销促销年度计划促销年度计划营运营运/门店门店/采购采购品类品类企划部企划部营运营运/门店门店/采购采购品类品类企划部经企划部经理理/营运总营运总监监/商品总商品总监监总经理总经理企划部企划部总经办总经办促销活动策划促销活动策划营运营运/门店门店/采购采购品类品类企划部企划部营运营运/门店门店/采购采购品类品类企划部经企划部经理理/营运总监营运总监/商品总监商品总监企划部企划部总经办总经办促销商品选择促销商品选择营运营运/门店门店/采购采购品类品类/企划部企划部/采购采购部部营运营运/门店门店/品类品类采购部经采购部经理理商品部总商品部总监监采购部采购部企划部企划部促销商品定价促销商品定价营运营运/门店门店/采购采购品类品类/企划部企划部/采购采购部部营运营运/门店门店/品类品类采购部经采购部经理理商品部总商品部总监监采购部采购部企划部企划部督导督导促销商品陈列促销商品陈列营运营运/门店门店/采购采购品类品类/品类部品类部/采购采购部部营运营运/门店门店/企划企划品类品类/采购采购部经理部经理商品部总商品部总监监门店门店督导督导/企划企划促销活动实施促销活动实施企划部企划部企划部经企划部经理理营运部总营运部总监监门店门店督导督导/企划企划流程撰写要求业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理(报表报告体系:
日、周、月、季)信息技术管理(报表报告体系:
日、周、月、季)行政事务管理(权责核决规定、会议沟通制度)行政事务管理(权责核决规定、会议沟通制度)财务管理(结算流程、分析管理)财务管理(结算流程、分析管理)固定资产管理(购进、领用、使用、盘点、报损)固定资产管理(购进、领用、使用、盘点、报损)人力资源管理(培训、绩效考核、薪酬标准建议)人力资源管理(培训、绩效考核、薪酬标准建议)预算管理预算管理标准管理体系标准管理体系采购管理采购管理配送管理配送管理生鲜管理生鲜管理营运管理营运管理门店管理门店管理营销管理营销管理流程再造项目的涵盖范围流程再造项目的涵盖范围举例流程撰写要求_流程再造项目的设计六环节与四要素流程设计四要素流程设计四要素商品流商品流信息流信息流票据流票据流资金流资金流四流合一,四流同步四流合一,四流同步退退调调存存销销购购结结营运营运/商品商品/配送配送/营销营销信息部信息部财务部财务部营运营运/商品商品/配送配送/营销营销/财务财务/信息信息流程设计的系统化思考流程设计中的前后相连流程设计中的关键步骤流程设计中的部门关联职责明确流程设计中的时间统筹流程设计中的表格化流程设计中的现实因素项目成果表现方式项目成果表现方式流程图流程图配套表单配套表单流程环节流程环节负责岗位负责岗位每个流程节点每个流程节点时间要求时间要求配套附件可包括:
流程说明、技术标准等。
配套附件可包括:
流程说明、技术标准等。
流程再造项目表现方式在哪做?
在哪做?
何时做?
何时做?
谁来做?
谁来做?
怎么做?
怎么做?
做什么?
做什么?
流程撰写要求_流程再造表现方式流程再造表现方式:
流程再造表现方式:
一、流程目的:
本流程的核心作用,存在的意义一、流程目的:
本流程的核心作用,存在的意义二、流程范围:
流程涉及的相关部门二、流程范围:
流程涉及的相关部门三、流程职责:
相关部门在本流程中的职能与权限三、流程职责:
相关部门在本流程中的职能与权限四、流程原则:
流程原则及关键要求四、流程原则:
流程原则及关键要求五、流程结构:
本流程与什么流程相衔接五、流程结构:
本流程与什么流程相衔接六、流程说明:
流程图的步骤分解文字化与具体化说明六、流程说明:
流程图的步骤分解文字化与具体化说明七、流程图:
流程操作步骤分解绘制图,横向的是涉及部门,纵向七、流程图:
流程操作步骤分解绘制图,横向的是涉及部门,纵向的时间结点,最后一行对时间加总,反映出本流程的操作周期及时的时间结点,最后一行对时间加总,反映出本流程的操作周期及时间频率间频率八、流程标准:
流程的操作标准,涉及的操作规范,具体的工作要八、流程标准:
流程的操作标准,涉及的操作规范,具体的工作要求等等求等等九、流程表格及附件:
配套的相关表格、表单、工具等九、流程表格及附件:
配套的相关表格、表单、工具等十、流程稽核点:
流程稽核检查部门、审查点、审核内容、关键控十、流程稽核点:
流程稽核检查部门、审查点、审核内容、关键控制点、稽核频率、检查跟进表格等制点、稽核频率、检查跟进表格等十一、注意事项:
本流程的注意事项及其它特别说明十一、注意事项:
本流程的注意事项及其它特别说明流程图是手册内容的主要依据:
流程图是手册内容的主要依据:
流程撰写注意事项关注整体效率(新商品新供应商流程)关注横向一体化(通道费用流程)关注纵向一体化(供应商谈判流程)流程撰写要求_流程纲目1、采购、采购2级流程级流程Asof:
1.1.商品管理商品管理1.1.1商品计划3级流程级流程4/5级流程级流程分组分组类型类型1.1.1.1.1商品SKU计划制定和调整;1.1.1.1.2商品货架计划及调整;1.1.1.1.3毛利计划;1.1.1.1.4商品定价1.1.1.2.1促销计划和预算审批;1.1.1.2.2促销执行;1.1.1.2.3促销陈列与布局;1.1.1.2.4促销评估新建范围扩大重新设计重新设计优化优化范围扩大新建1.1.2新品引进1.1.2.1新商品选择/评估;1.1.2.1新商品审批;1.1.3.1商品汰换;1.1.3.2商品售价调整;1.1.3.3商品降价;1.1.3.4商品基本信息调整;1.1.3.5商品进价调整;1.1.3.6毛利保护;1.1.3商品维护重新设计优化重新设计微调优化优化新建优化关键流程其它流程关键流程关键流程关键流程其它流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程关键流程其它流程1.1.2促销流程1、采购、采购2级流程级流程Asof:
1.商品采购渠道管理商品采购渠道管理1.2.1采购渠道计划3级流程级流程4/5级流程级流程分组分组类型类型1.2.1.1采购渠道计划制定;1.2.1.2采购渠道计划调整;其它流程其它流程1.1.3供应商维护1.2.3.1供应商基本信息调整;1.2.3.2现有供应商评估;1.2.3.4供应商汰换;1.2.2.1新供应商选择/评估;1.2.2.2新供应商谈判;1.2.2.4新供应商商品;1.2.2.5供应商年度合同谈判;1.2.2.6供应商评估;新建新建微调新建重新设计重新设计重新设计优化新建新建1.2.2供应商管理关键流程关键流程其它流程关键流程其它流程其它流程关键流程其它流程流程撰写要求_流程纲目2、配送、配送2级流程级流程Asof:
2.1库存计划库存计划3级流程级流程4/5级流程级流程分组分组类型类型2.2.1库存计划;2.2.2订货计划;2.2.3订货系统维护;2.2.4库存盘点;关键流程关键流程关键流程关键流程2.3.1预订货2.3.2收货和定单跟踪2.3.3存货2.3.4定单处理2.3.5拣货2.3.6拣货区补货2.3.7直通2.3.8出货和运输2.3.9退货处理2.2.1补货订货2.2.2退货计划2.2.3调拔新建重新设计重新设计优化优化重新设计优化优化优化新建微调重新调计优化重新设计重新设计微调关键流程关键流程其它流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程其它流程2.2日常订货和日常订货和库存控制库存控制2.定单流转定单流转/商商品流动品流动流程撰写要求_流程纲目3、营运、营运2级流程级流程Asof:
3.1总部营运管理总部营运管理3级流程级流程4/5级流程级流程分组分组类型类型3.1.1门店评估和管理其它流程其它流程其它流程其它流程3.3.1开店准备3.3.2商品陈列3.3.3商品销售微调新建微调重新设计优化微调微调微调微调微调微调微调微调重新设计其它流程关键流程其它流程关键流程3.2门店营运管门店营运管理理3.1.1.1巡店流程3.1.1.2门店经营评估3.1.2新店开业3.1.2.1设备管理3.1.2.2人员排班计划3.1.2.3商品准备3.1.2.4促销准备3.3.1.1巡店流程3.3.2.2每天的商品准备3.3.2.1商品陈列3.3.3.1退货3.3.3.2投诉3.3.3.3送货3.3.3.4团购3.3.4收银3.3.5商品整理3.3.6营运控制3.3.7人员排班计划3.3.4.1收银3.3.5.1商品退货(直退/返退)3.3.5.2店内补货3.3.5.3商品弃货3.3.6.1门店之间调拔3.3.6.2盘点3.3.6.3抽盘3.3.7.1人员排班计划重新设计优化优货微调优化优化优化关键流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程关键流程关键流程关键流程其它流程关键流程关键流程其它流程流程撰写要求_流程纲目4、核心支持流程、核心支持流程2级流程级流程Asof:
4.1供应商结算供应商结算3级流程级流程4/5级流程级流程分组分组类型类型4.1.1对账流程4.1.2付款流程4.1.3供应商扣项管理其它流程关键流程其它流程关键流程微调优化微调优化2级流程级流程3级流程级流程4/5级流程级流程分组分组类型类型5.1业务发展业务发展5.1.1业务发展计划5.2.2门店选址流程5.2.3门店地址选址5.2.4高层审批5.1.5谈判5.1.6签定合同开始施工其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程重新设计优化优化微调微调微调5、战略支持流程、战略支持流程Asof:
流程撰写要求_流程纲目4.2预算流程预算流程4.2.1预算流程重点:
理论上的试运行理论上的试运行行动上的试运行行动上的试运行重点一:
试运行重点一:
试运行难点二:
全面推广与培训难点二:
全面推广与培训小范围培训小范围培训全面培训全面培训深入讨论;纵向梳理;横向串联;关注点:
1、是否有漏项2、横向是否连贯3、参与的人员理解程度选择试运行部门;遇到问题及时汇总;分析产生问题的原因;修订流程;再重复试运行工作;深入讨论;关注关键控制点;学习思路不如学习方法;流程内训师的培养;初稿修订;试运行理清问题点;全面培训推广;流程督导组的设立,是流程再造的保障;四、流程标准化的组织职责明确流程的拟定、审核、审批、修订、使用、培训、督导、考核、存档的具体部门与岗位,使整个流程本身也处于受控范围。
培训督导考核使用修订审核审批拟定拟定存档存档责任人责任人责任人责任人责任人责任人责任人责任人责任人责任人责任人责任人流程管理的组织职责审核审核/审批审批流程拟定流程拟定各使用部门视权限:
一级部门负责人、分管副总、总经理、董事长流程修订流程修订各使用部门培训培训各使用部门、培训部、流程管理委员会(标准办)督导督导各使用部门上级考核考核人力资源部(跟绩效、评估挂钩)、内审部、督察部存档存档各使用部门、所有流程统一存档于流程管理委员会五、流程标准化的培训与推广
(一)流程培训方法与技巧1、培训师:
培养各部门专职的内训师2、培训对象与频率:
全体相关员工:
流程实施初期、考核上岗新员工:
入职后的岗位培训直线上司工作评估、培训部跟进新晋岗位:
晋升后的岗位培训直线上司工作评估、培训部跟进老员工:
回炉强化培训(至少半年一次)考核、培训部存档重点流程培训考核、培训部存档相关员工:
流程重新修订后考核、培训部存档五、流程标准化的培训与推广
(二)流程的督导与考核1、各流程使
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