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授课班级共享
授课班级(共享)
授课班级授课形式讲授讨论授课日期授课时数3周次第周授课章节名称第六章现代企业生产管理教学目的和要求掌握:
生产过程分类、生产过程组织、生产过程组织理论教学重点、难点重点:
生产过程分类难点:
、生产过程组织理论教学过程1、知识点引入讲解2、程序结构分析3、案例讲解分析教学方法和手段运用讲授法和案例式方法引导教学,利用多媒体教学课件进行演示教学作业内容见案例思考题课后记第一部分教学导入案例第二部分本章内容概要一、生产管理概述
(一)生产管理的内函生产管理有狭义与广义之分,狭义的生产管理仅指对企业的生产过程所进行的管理;而广义的生产管理,是指对企业从生产系统设计、运行与维护的全过程的管理。
企业的生产系统的设计活动内容,主要有新产品开发设计;实现新产品生产的工艺设计;机器设施的布置安装;生产技术、人力、材料等各项资源的准备等。
企业生产系统的运行活动的内容,是对企业具体生产过程的管理,即对企业的生产过程的计划、组织与控制等。
企业生产过程的维护活动,是指对企业生产系统的硬件与软件的管理,硬件管理指的是机器设备等到固定资产的合理使用与有计划的保养和修理,软件管理指的是对企业生产组织的信息系统的管理工作。
(二)生产过程组织形式1、生产过程及其组成:
生产过程是指从准备生产某种产品开始,到把它生产出来的全部过程。
组成指企业的生产过程是各种产品生产过程的总和,一般由以下几部分组成:
生产技术准备过程;基本生产过程;辅助生产过程;生产服务过程。
上述的各部分既有区别,又有联系,核心是基本生产过程。
基本生产过程按工艺加工的性质,一般可分为三个工艺阶段,即准备阶段、加工阶段和装配阶段。
各阶段又可分为多个不同的工种和工序。
2、生产过程组织的要求:
生产过程的组织工作必须符合连续性、平行性、比例性、均衡性和准时性、柔性的要求,才能提高生产经济效益。
3、生产类型工业企业按以下不同的标志可以区分为不同的生产类型。
(1)按生产方法划分,可分为:
合成型、分解型、调制型、提取型。
(2)按接受生产任务的方式划分,可分为:
订货型、备货型。
(3)按生产的连续程度划分,可分为:
连续生产型、间断生产型。
(4)按生产任务的重复程度和工作地的专业程度划分,可分为:
大量生产、成批生产和单件生产三种类型。
狭义的生产类型专指按工作地专业化程度(即第四种)来划分的生产类型。
4、基本生产车间的生产组织形式:
工业企业内部的生产单位,包括车间、工段、班组。
基本的组织形式有两种。
(1)工艺专业化工艺专业化又称为工艺原则,就是按照生产工艺的特点来设置生产单位。
在工艺专业化的生产单位内,集中着同种类型的设备和相同工种的工人,每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能。
(2)对象专业化对象专业化也叫对象原则,就是以产品(或零件、部件)为对象来设置生产单位。
在对象专业化的生产单位内,集中了为制造某种产品所需要的不同类型的生产设备和不同工种的工人,对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工。
每一个生产单位基本上能独立完成该种产品的全部或大部分工艺过程。
由于工艺过程是封闭的,所以也叫封闭式生产单位。
封闭式生产单位有两种主要形式,一是以产品或部件为对象,将大部分加工、装配等工艺过程封闭在一个生产单位里,如汽车制造厂的发动机车间等;二是以同类零件为对象,将下料、加工、检验等工艺过程封闭在一个生产单位里,如机床厂的齿轮车间等。
按照对象专业化形式组织生产单位的优点有:
可以大大缩短产品在加工过程中的运输路线,减少运输次数和仓库及生产面积的占用;可以减少产品在加工过程中的停放、等候时间,缩短生产周期,减少在制品库存,节约资金;便于采用专用高效设备和工艺装备以及先进的生产组织形式;减少了生产单位之间的协作联系,简化生产作业计划工作和生产控制工作;有利于按期、按量、成套地生产出产品,强化质量责任和成本责任。
其缺点为:
对品种变化适应性差;生产系统的可靠性差;工艺及设备管理较复杂。
但总的来说,对象专业化是一种优点较多,经济效益较好的生产组织形式,它代表了现代生产过程组织的大趋势。
在实际生产过程的组织中,通常综合运用以上两种形式,以取两者的优点。
一是在对象专业化的基础上采用工艺专业化,如锅炉厂的铸造车间等;二是在工艺专业化的基础上采用对象专业化,如铸造厂的箱体造型工段等。
(三)生产计划1、生产计划的主要指标及编制步骤
(1)企业生产计划的重要意义:
企业生产计划是企业生产管理的依据,是企业经营计划的重要组成部分,同时又是编制企业其他计划的主要依据。
(2)生产计划的主要指标有:
产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标、产值指标。
(3)生产计划的编制步骤:
调查研究,收集资料;统筹安排,初步提出生产计划指标;综合平衡,确定生产计划指标;报请高层主管批准,最后确定生产指标。
2、生产任务的统筹安排
(1)备货型企业的生产任务安排1)品种的确定:
对于大量生产的企业,品种数很少,不存在品种选择的问题。
对于多品种批量生产企业,品种的选择是十分重要的决策,确定的方法可采用象限法和收入利润顺序法。
2)产量的确定:
主要应考虑市场需求与企业的生产能力的平衡或资源约束备件,确定的方法可以采用线性规划来优化,或用盈亏平衡法。
3)产品出产计划的编制:
有三种方式分配各季各月的产量:
①均匀分配方式;②均匀递增分配方式;③变动安排方式。
(2)订货型企业的产生任务安排主要根据订单来组织生产,值得注意是在接受订货时的决策问题,即品种、价格和交货期的确定问题。
3、编制生产作业计划的工作内容
(1)编制全厂的生产作业计划和车间内部的生产作业计划。
(2)编制生产准备计划。
(3)进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。
(4)日常生产派工。
(5)制定或修改期量指标。
4、期量标准的制定:
期量标准就是为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。
企业生产类型的不同有不同的期量标准。
(1)大量流水生产的期量标准有:
节拍、流水线工作指示图表,在制品定额等。
(2)成批生产的期量标准有:
批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额、交货期等。
(3)单件生产的期量标准有:
产品生产周期、提前期。
5车间作业计划的编制
(1)编制生产作业计划的各级分工。
(2)车间作业计划的编制方法:
在制品定额法、提前期法、生产周期法;MRP法二、生产管理方法良好的生产管理方法是实现生产目标的重要手段。
在近几十年的企业管理实践中,涌现了许多优秀的生产管理方法,较为著名的有以下三种:
5S、5M1E和PDCA管理循环。
(一)5S活动。
1、概述
(1)5S涵义:
5S是指整理、整顿、清扫、清洁和教养。
如果其日语发音用罗马字母拼写时,则第一个字母均为S,故称为5S。
(2)5S发展:
5S由日本企业首先提出,其后在世界范围推广。
目前,所有日资及台湾企业都实行5S,相当多的欧美、韩国与港资企业也实行5S。
相当多的我国优秀国企、民企也实行5S,如海尔、奥克斯等。
2、5S管理思想
(1)整理的思想:
分清条理,清除不需要的东西。
即按需要情况分别管理,铲除产生污垢与垃圾的根源。
(2)整顿的思想:
创造舒适工作场所,减少寻找东西的时间,提高效率。
(3)清扫的思想:
实现功能要求的整洁化。
通过清扫检查,消除微小的缺点。
(4)清洁的思想:
遵守5S的管理标准,大力推进目视管理,使异常明显化。
(5)教养的思想:
遵守既定的规定与纪律,确保完成工作。
5S推进以教养为基本,因为教养会反映员工的心理状况,具有全面维持和推进其他4个S的作用。
如果教养方面做的不好,其余4个S实行就会很困难。
(二)5M1E5MIE是指人、机器、材料、方法、测量、环境。
如果将这六个词的英文单词的第一个英文字母组合起来,称为5MIE(Man、Machine、Material、Method、Measure、Environment)。
这里的人是指生产过程的主体,如操作者;机器是指相关的机器、设备等工作设备;材料是指工厂生产产品时的原料;方法是指方法标准,泛指工作时的依据,如加工零件时,操作工使用的图样、工艺技术文件、检验规程规范等;环境是指工作环境;测量是指检验、验证和把关活动,如工人加工好零件后的自检、互检和班上司的巡检等。
5MIE主要用于生产质量问题的分析,它为管理者提供了较为全面的分析方法,以达到对问题的分析能准确、快速和简便。
(三)PDCA管理循环PDCA管理循环最早由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为戴明环。
PDCA的含义如下:
P(Plan)计划,D(Do)执行,C(Check)检查,A(Action)行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;对失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
周而复始,PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。
大环带小环类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。
PDCA来理解生产过程。
其中,P是策划,即根据顾客的要求和组织的方针,建立必要的生产目标和生产过程;D是实施,即实施生产过程;C是检查,对生产过程和产品进行监视和测量,并报告检查结果;A是处置,即采取措施,以持续改进生产过程业绩。
三、生产过程组织理论90年代以来,随着经济与科技的发展,在发达国家兴起了管理变革的浪潮,相继创立了适应当今形势的新型生产方式和管理模式。
其中,具有代表意义的有:
MRP/MRPⅡ及ERP、准时生产(JIT)、精益生产方式、敏捷制造以及计算机集成制造系统等。
(一)MRP、MRPⅡ及ERP的思想MRPII的核心物料需求计划MRP(MaterialRequirementPlan)的思想,早在上世纪40-50年代就已产生,只是到了60-70年代,随着计算机技术的发展才逐步走向应用。
其后又经过多次改进,直至现在的MRPII、ERP体系,并且仍在不断发展。
MRPII的发展,大致经历了4个阶段:
1、作为一种库存的订货点计划:
初期MRP制造业中通常采用的物料库存计划与控制方法是定量订购法和定期订购法,主要适用于对独立需求的控制。
MRP方法则适用于对相关需求的计划与控制。
初期MRP处理过程如图6-1所示。
先通过产品结构文件将主生产计划中对产品的需求进行分解,生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。
进而,确定在产品结构各层次上零部件的净需要量,以及零部件的生产(或订购)计划。
初期MRP将产品计划转化为零部件生产(订购)计划,对制造业物资管理有重要意义;它的主要缺点是没有解决保证零部件生产计划成功实施的问题。
图6-1初期MRP处理过程2、作为一个生产的计划与控制系统:
闭环MRP在初期MRP的基础上,引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能,形成闭环的MRP系统,其处理过程如图6-2示。
图13-3闭环MRP处理过程3、作为企业的经营生产计划与控制系统:
MRPII在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展,将经营、财务与生产管理子系统相结合,形成制造资源计划MRPII(ManufactureResourcePlan)。
其处理过程如图6-3所示。
由于MRPII将经营、财务与生产系统相结合,并具有模拟功能,因此它不仅能对生产过程进行有效的管理和控制,还能对整个企业计划的经济效益进行模拟,这对辅助企业高级管理人员进行决策意义重大。
图6-3MRPII处理过程4、企业资源计划:
ERP(EnterpriseResourcePlanning)。
企业资源计划(ERP)的整个系统主要在于集成企业的经营计划、生产计划、车间作业计划编制及销售服务、物资供应管理、库存管理、财务管理与成本管理等信息处理的功能。
即对一个制造业所有资源编制计划,并进行监控与管理。
(二)准时生产(JIT)准时化生产方式(JustInTime,简称JIT)的概念,是1953年由日本丰田工业公司提出的。
JIT的创立者认为,生产工艺的改进对于降低生产成本固然重要,但是当各企业的生产工艺雷同时,只有通过合理配置和使用设备、人员、材料等资源,才能较多地降低成本。
JIT系统以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等资源进行调整,达到成本降低、简化计划和提高控制的目的。
JIT思想是供需双方协调所遵循的原则。
所谓供需协调,就是供方完全按需方要求提供产品和服务。
具体地讲,就是在需方需要的时间、在需方要求的地点,将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量,以合理的价格提供给需方。
相反,供需不协调可以表现为在数量上供不应求或者供过于求,在质量上达不到需方的要求或价格上不能接受,在时间上供早于求或者供迟于求,在空间上与需方要求的交付地点有位置差距。
这里说的供方和需方,不仅包括供应链上的企业之间,而且包括每个企业内部的上道工序与下道工序。
传统的上游企业与下游企业、上道工序下下道工序之间是通过库存来协调的。
通过库存调节,实际上是在需求发生之前就提前生产,这种方式违背了JIT哲理。
(三)精益生产方式精益生产(LeanProduction,LP),又称精良生产。
它是美国麻省理工学院在一项名为国际汽车计划的研究项目中提出来的。
他们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针砭美国大量生产方式过于臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
因此,精益生产方式具有如下的特点:
1、以简化为手段去除生产中一切不增值的工作2、强调人的作用,充分发挥人的潜力3、采用适度自动化,提高生产系统的柔性4、不断改进,以尽善尽美为最终目标(四)敏捷制造敏捷制造(AgileManufacturing,AM)是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。
它的特点可概括为:
通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成,着眼于获取企业的长期经济效益;用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法,来对市场需求和用户要求做出灵敏和有效的响应。
具体地讲,它有以下的特点:
1、从产品开发到产品生产周期的全过程满足用户要求2、采用多变的动态组织结构3、战略着眼点在于长期获取经济效益4、建立新型的标准基础结构,实现技术、管理和人的集成5、最大限度地调动、发挥人的作用(五)计算机集成制造系统(CIMS)1974年,美国的哈林顿首先提出了计算机集成制造(ComputerIngrateManufacturing,CIM)概念。
这个概念包括两个要点:
1、从功能上,一个制造企业的全部生产和经营活动,从市场预测、产品设计、制造装配、经营管理到售后服务是一个整体,要全面统一地加以考虑;2、从信息上,整个生产过程实质上是一个数据采集、传送和处理决策的过程,最终形成的产品可以看做是数据(信息)的物质表现。
三、物资消耗定额
(一)物资消耗定额的作用:
物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下,制造单位产品或完成单位劳务所必需消耗的物资数量的标准。
先进合理的物资消耗定额有如下作用:
1、是编制物资供应计划的重要依据2、是科学组织物资发放工作的重要基础3、是企业合理使用和节约资源的有力工具4、是促进企业提高科学技术水平、管理水平、工人操作技能水平的重要手段
(二)物资消耗定额的制订:
方法有三种:
1、技术计算法;2、统计分析法;3、经验估计法。
物资消耗定额的种类有:
1、主要原材料消耗定额;2、辅助材料消耗定额;3、燃料消耗定额;4、动力消耗定额。
(三)物资消耗定额的贯彻实施1、编制必要的定额文件;2、建立严格的责任制度;3、严格执行定额供料制度;4、建立健全物资消耗的原始记录和统计工作;5、及时修订物资消耗定额;6、执行定额与领用单位绩效挂钩。
四、库存控制
(一)库存及其作用:
库存控制就是要控制物资储备的数量。
既要保证生产的正常供给,又要使储备量不能太多,以减少库存的费用,总目标是使库存总费用最少。
其作用是缩短订货提前期、稳定作用、分摊订货费用、防止短缺和中断。
(二)库存控制的基本模型:
1、定量定货模型:
分经济订货批量订货模型、经济生产批量模型、定期订货模型。
2、ABC分类管理法:
它是运用数理统计的方法对种类复杂的多因素事物进行分析排队,并根据一定地比重或累计比重标准分类别,以抓住事物主要矛盾的一种定量的分类管理技术。
通常将65%-80%价值的10%-20%的物资划分为A类;将占用了10%-15%价值的20%-25%的物资划分为B类,将占用了5%-10%价值的60%-65%的物资划分为C类。
A类物质重点管理,B类正常控制,C类简单控制。
(三)做好仓库管理工作:
1、物资的验收入库;2、物资的库房保管,要求做到排放科学,数量准确,质量不变,消灭差错,存取便利;3、物资的发放,主要是坚持按定额发料,手续齐全;4、经常清仓盘点。
(四)做好物资节约,主要途径:
改革产品设计,减轻产品自重;采用先进工艺,减少工艺性物资消耗;采用新材料或代用材料;实行集中、套裁下料法;修旧利废,充分发挥物资潜力。
五、设备的维修管理与更新改造
(一)设备维修管理发展概述设备维修的发展经历了五个过程:
1、事后维修:
在设备故障发生后,再进行修理;2、预防维修:
经常检查,在设备发生故障前有计划的进行维修;3、生产维修:
根据设备的重要性,选用维修保养方法,重点设备预防维修,一般设备,事后维修;4、维修预防:
在设计时就考虑维修问题;5、设备综合管理:
在维修预防的基础上,从行为科学,系统科学的观点出发,加进智能维修装置,形成设备综合管理概念。
(二)设备的磨损规律和故障规律:
设备的磨损有两种类型,即有形磨损和无形磨损,正常情况下,有形磨损可分为初期磨损、正常磨损、急剧磨损。
设备的故障发生有一定的统计规律,即分初期故障期、偶发故障期、磨损故障期,其变化是条浴盆曲线。
(三)设备维修体制,主要介绍计划预防修理制。
1、计划预防修理制的内容:
日常维护;定期清洗换油;定期检查;计划修理(计划修理又分为小修、中修、大修)。
2、实行计划修理的方法:
(1)标准修理法,即强制修理法,在规定的日期对规定内容进行按计划修理,更换,不等出故障再修。
(2)定期修理法,根据实际情况,确定修理的时间与内容。
(3)检查后修理法,根据检查情况,确定修理的时间与内容。
(四)设备更新改造设备的寿命:
分物质寿命、经济寿命、技术寿命设备的更新:
指用技术上性能更完善、经济效益更显著的新型设备来替换原有技术上不能继续使用或经济上不宜继续使用的设备。
设备的技术改造:
指应用新技术和先进经验改变现有设备的原有结构,给旧设备装上新部件、新装置、新附件,或将单机组成流水线、自动线所采取的较重大的技术措施。
第三部分课堂讨论案例案例二贵冶的清洁生产思考题:
1、清洁生产出自何处?
2、谈谈清洁生产与安全环保及企业经济效益的关系。
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