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黄宏生和陆强华事件
[转载]黄宏生和陆强华事件
在媒体记者面前谈到黄宏生时,张学斌不是以一份打工仔对于老板式的毕恭毕敬,为贤者讳、为尊者讳,相反所体现出来的是职业经理人对于普通大股东的一种淡定、从容和尊重。
创维,从一个举步维艰、命运多舛的民营企业发展到今天的现代企业制度相对比较健全的、发展比较良性的股份制企业,其发展历程的内涵极为丰富,几乎是现代职业经理人的黄埔军校。
由此,有意无意间好像在被吸引着:
想了解职业经理人,想了解创维的两次生死劫,想了解创维的改革和革命,想了解后创维时代,想了解企业创始人(黄宏生)的淡出,也想了解职业经理人的淡定……
“一个人的企业”,有好处也有坏处。
好处是:
在企业初创时期,可以推动企业快速发展。
坏处是:
在企业做大后,靠一个人控制企业难免捉襟见肘,或者漏洞百出,危机四伏;或者战略失误,将企业毁于一旦;或者一个人出事,企业跟着陪葬。
这样的企业比比皆是,创维,却几乎都经历过。
“彩电大王”:
黄宏生
黄宏生,1956年出生于海南临高,他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中。
1977年国家恢复了高考制度,这让黄宏生在苦闷中看到了希望,同年,他考上华南理工大学无线电工程系。
1988年,黄宏生移民香港,起初在一家电子产品贸易公司做销售从业员,其后毅然辞职,自行创业,把仅有的10万元积蓄在港注册了创维,开始他的创业路。
创维先是搞贸易,不久,又投资电视遥控器,还开发过丽音译码器。
但由于不熟悉香港的环境,进了货卖不出去,不久就造成亏损,黄宏生大病一场,入院躺了一个月。
黄宏生没有放弃当老板的梦想,当他看到东欧彩电供不应求时,大胆决定生产彩电,并聘请了国内知名厂家的工程人员40多人,经过一年多的开发,彩电总算生产出来了,但由于与世界先进水平相去甚远,且不符合国际规格,参加国际展览无人问津,结果又亏损了数百万元,至此,黄宏生已债台高筑,陷入绝境。
令所有人没有想到的是,搞技术和生产出身的黄宏生此时从企业并购的资本市场找到了“救命稻草”。
1991年,香港迅科集团由于高层内讧,将公司拍卖,引来各路富商大竞标。
黄宏生根本不具备实力参与收购战,但他却成了这场大战中真正的赢家。
因为他把目光瞄准迅科彩电开发部的技术骨干,出让公司15%的股份将其纳入旗下,创维获得了强有力的技术支持。
9个月后,创维开发出国际领先的第三代彩电,并在欧洲市场一炮打响。
有了第一次的成功,创维更加重视资本市场,1994年,创维斥资港币3亿取得51%股权,合资成立“深圳创维——RGB电子有限公司”。
彩电年产40万台,销售5.5亿元。
1999年,创维成功吸纳国际风险3000万美元,开创了家电业海外大规模融资新的模式。
有了这些基础,2000年4月,创维成功在香港主板上市,募集资金10亿元。
从下乡知青到登上福布斯“中国富豪排行榜”,黄宏生的个人经历颇具传奇色彩。
他从一个小遥控器装配厂起步,把创维集团带入了年产值150多亿,中国彩电行业前三强的行列。
但在2004年岁末,这位家电巨头、彩电大王的遭遇则更加“传奇”——由于涉嫌造假、挪用资金,香港廉署在“虎山行”行动中拘捕了黄宏生。
黄宏生为代表的民营企业家是在转型中成长起来的,他们的一些动作在内地或可通行,但在法制健全的香港,则触动了规则,因此受到了重创。
据香港廉政公署的调查,黄宏生兄弟从2000年11月1日至2004年10月31日期间,串谋其母亲罗玉英及另外一名人士王鹏,除盗窃创维数码控股有限公司4000万多港元外,还盗窃创维网络有限公司一笔超过220万港元的款项。
这些款项以顾问费及现金形式,存入其他人户口,再传入黄宏生个人及其母亲的户口。
2006年7月13日电创维数码控股有限公司(创维)前主席黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立,两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年,一代彩电巨头锒铛入狱。
创维集团陆强华事件
1996年,时任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理的陆强华加盟当时的民营企业深圳创维集团,出任创维集团董事副总经理兼销售总经理,成为“彩电第一职业经理人”。
那一年,创维的年销售额只有7.8亿元,在强手如林的彩电行业,创维还不是一线的彩电品牌,创维当时憧憬的目标是能够进入彩电五强。
创维集团董事长黄宏生希望陆强华的加盟能够让创维实现目标。
之后的四年,陆强华凭借自己的营销经验和业界人脉拉动着创维彩电销售量快速上升,创维的彩电业务销售额做到43.3亿港币,累计营业额达115亿港币。
利润从1997年的8000万港币上升到1999年的3.2亿港币。
每年增幅达50%。
创维的行业排名也由第17位骤升至第4位,比预定目标提前了两年时间。
然而,当时的中国企业界,还缺乏职业经理人和董事长明确分工的意识。
陆华强和黄宏生在经营策略选择上最终出现矛盾。
陆强华的营销模式被称为“集中受控式”,其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理,产品由总部统一定价,各办事处只管销售,不管盈亏,销售越多,获得费用越多。
这一模式迅速产生了很大的效益,使创维的销售量一路跃升,并且进入了彩电五强。
这时陆强华达到了事业的颠峰。
创维集团董事长黄宏生希望进一步扩展业务,认为这一营销模式稳重有余而灵动不足。
因此决定:
不换思路就换人。
2000年8月2日,黄宏生提升时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华为创维中国区董事总经理,主抓创维上市事宜。
在此前两天,创维已委任杨文东替代陆强华的职务,此变故,使陆强华感到“措手不及”。
他说,现在的新位子只是有名无实的虚衔,陆强华说:
这一招表面上是把我养起来,实际上养到一年半载,我的“武功”就废了,到那时,还会有同样的待遇给我吗?
陆强华没有接受新的安排,于是双方变脸。
陆强华便投奔了开出高3倍年薪的创维之“死对头”高路华。
没过多久,陆强华给旧部发了一封《致创维销售系统计全体员工公开信》,将他个人与创维的恩恩怨怨彻底公开,指创维的文化就是“人整人”,又一纸诉状将创维告上法庭,要求其赔偿违约金和补偿金1100万元,并大造舆论。
其举在创维内部引起轩然大波。
首先是销售精英大面积“哗变”,原创维约150名营销精英加盟高路华,在这约150人中,有11位是片区经理,而创维全国一共就只有24个片区经理,有的办事处甚至被一锅端,造成财务混乱,资产大量流失。
更致命的是市场资源也被带走,4000位经销商有一半“归顺”了高路华,剩下的也“身在曹营心在汉”。
创维苦心经营数年的网络几乎土崩瓦解。
接踵而来的是由于军心不稳,流水作业工人一时糊涂,造成两个批次的产品出现质量问题,上千万元的货品全部报废。
让原本蒸蒸日上的创维陷入了前所未有的危机,震动彩电业界。
屋漏偏逢连夜雨。
2000年中国彩电业整体销量下降,价格战也愈演愈烈,创维彩电边际利润率下降11%。
内忧外患,直把黄宏生往绝路上逼。
2000年4至9月,创维巨亏1.25亿港元,市值暴跌80%多。
股民怨声载道,创维的声誉跌到冰点。
被迫进行创维再造工程
面对极度困境,黄宏生主动放弃了董事局主席的年金,还拿出1亿股股票期权分配给集团的800名管理人员和骨干;并重新构架销售团队,短短一个月,一个高规格的国际化管理团队到位了。
经过一系列动作,2000年创维实现在国内销售44亿元,出口5亿元,保住了业界老四之位。
这道坎,黄宏生终于跨过来了。
在2002年科技表彰大会上,创维还通过期权方式重奖研发人员,集团首席科学家李鸿安先生获得100万资金和300万股票期权,被称为“价值千万元”的打工皇帝。
陆强华事件使创维业绩大受影响,事实上,陆强华并非是与创维分手的唯一高管人员。
2000年以来,先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走,其中不少倒戈到对手阵营中。
根深蒂固的原因就是黄宏生对权力的警觉。
黄决不允许创维的经理人权力、号召力过高,更不用提创维高管们一直都要求的股权。
陆强华事件让创维付出了很大代价,但同时也促使黄宏生思考如何建立一个健康稳妥的组织体系,让人才能够团结在创维这面大旗下,而不要因一人废而导致组织的动荡。
虽是被迫应对危机,但是无意间推动的组织变革却重塑了创维,同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。
黄宏生以自己的人生坎坷书写了一位企业创始人谢幕的心路历程。
经过一番痛苦的内心征战,黄宏生开始对创维进行组织变革。
这就是后来的再造创维工程。
首先,黄宏生将开发中心从香港迁到了深圳,缩短开发和市场部门的距离,以提高组织效率。
第二,建设新的领导团队,逐步放权。
创维六大产业公司每一家都有自己的CEO,通过外引内提,焕发领导层的活力。
最重要的是黄宏生对自己在组织中的定位做了思考,他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来,开始关注战略问题,不再出任创维集团的总裁,而只保留董事长职务,并且向所有职工公开自己的手机号,和电子邮箱。
黄宏生所做的又一调整是,所有关键岗位,绝不再搞空降部队。
他以GE为榜样,“GE的模式是任何人都要先经过公司的考察后才能委以重任,创维在高速发展的过程中往往比较急躁,喜欢用空降部队,这些人容易与企业文化有冲突。
”
在这样的框架下,黄宏生启用了一大批年轻有为的职业经理人充实到创维的关键岗位上。
其中,杨东文和张学斌就是在这个阶段崭露头角的创维新一代管理者。
王殿甫:
力挽狂澜于即倒
2004年的11月30日晚,震惊业界的香港廉政公署“虎山行动”事件突发了,同样70岁高龄的创维数码执行董事丁凯想起了自己多年的老友王殿甫。
在黄宏生的允许下,创维向深圳市政府递交了邀请王殿甫来主持大局的申请。
在深圳市政府同意后,王殿甫最终加盟创维成为创维董事局主席,与他同时加盟的还有来自香港的财务官梁子正,以及主管采购的赵克俊。
用力挽狂澜来评价王殿甫一点都不过分。
2004年12月7日,自嘲自己是35“公岁”的电子业界元老王殿甫临危受命,以69岁高龄接替黄宏生执掌创维帅印。
当时,创维是一个资产、经营都比较好的企业。
总资产已经达到71个亿,基本上没有负债,既没有流动负债也没有固定负债。
创维的主导产业———彩电,经过10多年的发展,已经在国内市场上排到了第三的位置,是中国TV产业四大明星之一。
而且创维的内部是比较有活力的,它有一个很好的职业经理人的管理团队,优秀的技术团队和能征善战的销售团队。
王殿甫清楚地意识到:
现在他面临的首要任务是危机公关。
也正是从这一天开始,一场可以列入教科书的危机公关经典案例,在创维徐徐拉开了大幕。
在王殿甫的出色表现下,创维不但成功地稳住上下游的信心,保护了资金链的稳定,甚至在销售业绩上还更上了一层楼———创维集团04年12月份的内销额为16.8亿元,05年1月份内销额为19.9亿元,均创历史新高。
当然,创维的这次危机也暴露出了其内在的许多问题,王殿甫到创维以后,着手的第一件事是公信力的恢复,即怎样恢复股东的信任,投资者的信任,供应商的信任,消费者的信任,这是关系到创维品牌存续与否的根本问题。
这是对外,而对内则是要产生凝聚力,稳定队伍,特别是要保证领导层的团结。
在原有创维的高管中,黄宏生担任董事局主席,其胞弟黄培生担任执行董事,其妻林卫平担任海外采购总监。
创维的这次危机中,王殿甫认为首先要吸取的教训是:
要将创维从一个人说了算的民营企业,转变成为真正的公众持股的上市公司。
他更多考虑的是怎样将创维打造成一个制度化、规范化的现代企业。
在王殿甫的主导下,创维分设了集团主席及行政总裁职责,并在8天内增设了一个独立委员会,三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。
独立委员会的职责,一是必要时察看创维的账目以及运作,二是核查创维的财务控制,三是检讨创维的运作并提出建议。
这一措施,是要使创维的公信力得到社会认可,而在黄宏生时代,创维的好坏都是创维自己在说,现在由专家来说话,自然是在改变对企业评价体系。
另外,创维还迅速改组了董事会,涉案黄宏生仅保留非执行董事一职,其家属也同时辞去了集团及其所有附属公司的董事及一切的行政职务。
并设立薪酬委员会及提名委员会。
这一系列的行为极具革命性,彻底仍掉了创维“家族式管理”的帽子。
经过这一系列的措施,创维这个企业正逐渐从危机事件的阴影中走出来。
这时候,未来的战略发展就成为下一步要考虑的问题。
对于创维的未来战略决策,王殿甫似乎早已成竹在胸,“2006年至2008年是3G真正融合的时期,而电视和手机是融合大潮中扮演关键性角色的产品。
我们要服从‘逐步进入,滚动发展’的原则,而最终的方向是抓住3C融合的历史机遇。
当然,王殿甫也十分清楚,他一直坚持一个方针,那就是继承发展,在发展中创新。
这在企业的调整期是非常重要的。
如果没有继承,一来就另搞一套,会出现更多的问题。
他感到,南京熊猫的变化,康佳的变化,甚至四川长虹的变化,都是班子更换的时候出现了问题。
继承发展,才能稳定现在的队伍,才有未来创新的空间。
他时常与黄老板沟通,他说:
我仍然叫他黄老板,因为他还是创维的最大股东———会仔细地听取黄先生对公司发展的看法。
黄老板在创维创业16年,是个非常好的创业者,有一套很完整的思路,可以说没有人能比他更了解创维。
小平同志接班后,不是还提出要高举毛泽东思想的伟大旗帜嘛。
(笑)当然,继承了之后就要发展。
我们除了继续做大做强主营业务彩电以外,还要让创维更多地谋求多元化的发展方向。
(待续)
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