浙大远程企业战略管理离线作业.docx
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浙大远程企业战略管理离线作业
浙江大学远程教育学院
《企业战略管理学》课程作业
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第一章
1、通过战略的起源与演变,谈谈你对战略价值的理解。
答:
在我国,战略一词自古有之,先是“战”与“略”分开使用,“战”指战斗、战争;“略”指筹划、谋略、计划。
以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。
明代军事家茅元仪编有《武备志》,其第二部分为《二十一史略考》,即指对历史上战事的谋划的考证。
清末,北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》,把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。
在西方,“战略”一词源于希腊语“stratgos”,意为军事将领、地方行政长官。
公元579年,东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书,被认为是西方第一本战略著作。
法国人颉尔特1772年写的《战术通论》,提出了“大战术”与“小战术”的概念,“大战术”即相当于今天所说的战略。
19世纪,瑞士人约卡尼,著有《战争与艺术》一书,他认为:
“战略是在地图上进行战争的艺术,它所研究的对象是整个战场,而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。
”
概括起来,战略一词是一个军事方面的概念。
在中国起源于兵法,指将帅的智谋,后来指军事力量的动用;在西方则起源于战术,原指将帅本身,后来指军事指挥中的活动。
在现代,人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来,其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
在西方,战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论,其强调了管理中“计划”的重要性,强调规划、计划对于管理的重要意义。
战略价值:
(1)战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上,做出统领人们行为的主导方向决定——指向性
(2)战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。
(3)战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。
2、简述职能战略与总体战略的区别?
答:
企业总体战略是相对企业长远(全面)发展的(规划)目标;而职能战略则是围绕某一领域(管理)采取的战略措施;前者是关系到一个企业长期发展的要求,是方向。
后者是局部,是发展的保障。
职能战略与总体战略的主要区别有三点:
(1)、期限:
职能部门的策略用于确定和协调短期的经营活动,它的期限较短,一般在一年左右。
职能部门策略较短的原因:
一是职能部门管理人员可以根据总体战略的要求,把注意力集中于当前需要进行的工作上;二是职能部门管理人员可以更好的认识到职能部门的当前的经营条件,及时的适应已经变化的条件,相应的做出调整。
(2)、具体性:
企业战略位企业的生存和发展确定了目标,指明了方向。
企业总体战略是笼统的,欠精确的,职能部门的策略要比总体战略更加具体,更加精确,更加明确。
总体战略为企业指出了一般性的战略方向,而职能部门的策略则位负责完成年度目标的管理人员提供了具体的指导,使他们知道应该实现年度目标。
另外,具体的职能策略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。
(3)、职权与参与:
企业高层管理人员负责制定企业长期经营目标和总体战略,职能部门的管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标和部门策略。
这些策略最后要得到总部的核准。
职能部门的管理人员参与制定职能策略,可以更加自觉的实现自己的年度经营目标和职能策略所需要进行的工作,从而增强他们实施战略的责任心。
3、简述战略制定的过程?
答:
战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上,提出今后的中长期发展思路与方案。
战略制定的过程如下:
(1)首先提出战略方案。
需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智?
”人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略,因此,在制定战略过程中,考虑可供选择的方案应较多一些。
(2)其次评估战略备选方案。
要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估,目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战暗。
人们在评估时通常使用以下两种标淮:
(1)要选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了弱点,善用了机会。
将威胁削弱到了最低的程度?
(2)战略是否能被利益相关者们接受?
(3)接下来进行战赂选择。
企业在选择管理层认为可行的战暗方案时,可能仅有一种战略,也可能有一组战略供选择。
需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准,同时战略又总是有一定的风险性,所以不可能有绝对正确的战略。
最终战略的选择还是管理层的主观臆断决定的。
当然企业经理的价值观和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择,因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。
(4)最后围绕选择的可行战略方案制定政策和实施规则。
选择好最优方案并不是战赂制定的终结,管理层要建立政策,确定战略实施的基本规则。
所以,政策与选择的战略一脉相承,政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。
企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。
第二章
1、企业愿景与使命的区别?
答:
愿景是解决“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。
愿景是企业在大海远航的灯塔,只有清晰地描述企业的愿景,社会公众和公司员工、合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。
企业使命是企业存在的理由和价值,即回答为谁创造价值,以及创造什么样的价值。
简单说,使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。
由于企业的使命一般涉及多方利益,各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。
如果不明确,当各方利益发生冲突时,就会无所适从。
2、简述战略目标的主要内容?
答:
(1)利润目标。
利企业作为一个经济性实体,必须获得经济效益才能够生存和发展。
常用的利润目标用利润额、销售利润率、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等表示;
(2)市场目标。
市场是企业竞争的战场,市场目标是企业竞争的重要目标。
常用的指标有:
市场占有率、市场覆盖率、销售额、销售量、新市场的开放和传统市场的渗透等;
(3)产品目标。
产品目标是企业赖以生存的基础,产品的水平、档次、质量等反映了企业的实力。
产品目标通常用产量、质量、品种、规格、优质品率、产品线或销售额盈利能力、新产品开发周期等来表示;
(4)竞争和发展目标。
竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品的质量名次、企业在消费者心目中的形象等。
发展目标表现为企业的规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品和新事业的发展等;
(5)资金目标。
资金目标可用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等来表示;
(6)生产目标。
生产目标可用工作面积、固定费用或生产量来表示。
如5年内生产能力提高20%。
生产率目标可用投入产出比率或单位产品成本表示;
(7)研究和开发目标。
研究和开发目标可用花费的货币量或完成项目、新产品开发数量、新产品开发周期等表示;
(8).组织目标。
用将实现的变革或承担的项目表示。
如3年内建立一种分权制的组织结构;
(9)人力资源和员工福利目标。
人力资源和员工福利目标有工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善,以及缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数等;
(10)社会责任目标。
社会责任目标反映了企业对社会贡献的程度,如合理利用自然资源、降低资源消耗、保护生态环境、积极参与社会活动、支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。
第三、四章
1、企业制定战略为什么要进行内外部环境分析?
答:
任何一项内部或外部的环境因素都会直接影响到企业的正常运营,带来不可预计的经营风险(如社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境等),所以,对环境进行分析,是对企业经营负责。
而反之对企业环境漠视的管理者,其企业发展之路堪忧。
企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析,以发现企业的核心竞争力,明确企业的发展方向、途径和手段。
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节,也是制定战略的开端。
战略环境分析的目的是展望企业的未来,这是制定战略的基础,战略是根据环境制定的,是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
2、企业宏观环境分析的内容及方法?
答:
构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量,是各类企业生存发展的共同空间,它是企业环境因素中一个比较广泛的方面,进行企业宏观环境分析主要包括政治、经济、社会和技术等内容。
宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST,它是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。
它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素。
(1)政治因素(Political):
是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
(2)经济因素(Economic):
是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
(3)社会因素(Social):
是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
(4)技术因素(Technological):
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
3、请用波特的五种竞争力模型分析某一个行业的竞争情况
答:
波特的五种竞争力模型:
波特(Porter,1980年)将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中,提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。
波特认为,企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择应基于以下两点考虑:
选择有吸引力的、高潜在利润的产业,在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。
波特提出了著名的五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型。
下面应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点,就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。
(1)行业简介:
近年来,果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同,市场发展广阔。
果汁市场的日益兴旺,带来了消费形态和方式的分化,主要表现为以下特征:
第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化。
据新生代CMMS2000调查结果显示,果汁饮料消费群体呈年轻化趋势,20~40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。
第二,果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。
企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念,开发新型的果汁饮品,逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。
第三,果汁饮料消费品牌特征明显。
消费者在选择上,注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。
国产果汁品牌价格适中,信誉度良好,品牌优势大,消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度较低。
上世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌,但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势。
直到2001年,统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局,其特征如下:
.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。
据中国饮料工业协会统计报告显示,截至到2005年,果汁饮料市场渗透率达36.5%,居饮料行业第四位。
同年底,根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计,以市场综合占有率为依据,排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。
根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则:
在一个稳定的竞争市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。
其中,最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
可以看出,果汁饮料市场集中趋势上升明显,目前呈现垄断竞争的市场结构。
市场中不同企业间的产品替代性较强,行业领导者地位不太稳固,容易被替代。
.细分市场各自为王。
果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上,第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料。
在这一阵营内,以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表,两者在细分市场上占据的份额较高,儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主。
另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场,主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”,这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。
不过,由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”,所以,在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”。
此外,作为纯果汁市场上的领导者,汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖。
但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击,未来此细分市场竞争将更加激烈。
.竞争激烈,但发展空间与机会较大。
果汁饮料市场品牌、种类非常多,各品牌的广告力度大,竞争比较激烈,但从产品生命周期来看,目前果汁饮料市场处于成长阶段,发展空间巨大。
从市场份额来看,还没有一个品牌占有绝对优势,成为主导品牌。
(2)具体分析:
.现有竞争者之间的竞争。
从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,果汁饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大。
目前,果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势品牌。
众多中小企业虽没有品牌优势,但凭其高超的复制与模仿技术,在细分市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。
大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。
.新进入者威胁。
新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。
笔者认为,果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面:
第一,规模经济。
一般而言,规模经济形成的进入壁垒,要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险,以大的生产规模进入。
或者长期忍受产品高成本劣势,以小规模进入。
果汁饮料企业属于“设备生产型”企业,拥有好的设备生产线、优良的加工技术,意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。
据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示:
“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%,位居领先位置。
“统一”能获得如此高的市场份额,一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。
“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条,扩大了生产规模,利用规模经济优势,获得更大的竞争优势。
第二,行业内现有企业的反击。
果汁饮料巨大的市场发展潜力,吸引越来越多的新进入者,市场领先者利用现有优势资源进行反击,如对原材料的控制,增加新进入者的成本。
控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒。
第三,资金需求。
市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。
目前,果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌,这些资本运作给新进入者造成很大压力,使新进入者在资本运作上难以抗衡。
.替代品的威胁。
果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击。
若替代品的价格较低,就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了果汁饮料的收益。
替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对果汁饮料市场构成的压力也就越大。
这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁。
④.购买商的讨价还价能力。
总体来看,果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。
首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小,因此,经销商的讨价还价能力比较大。
在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强。
其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定。
至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强。
⑤.供应商讨价还价的能力。
供应商威胁手段主要是提高供应价格,或者降低供应产品和服务的质量。
从原料供应上看,我国水果资源丰富,许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地,供应商讨价还价能力不强。
但是,随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场,吸引了大量的境内外资金向行业聚合。
一方面,多年来大量的资金投入,使我国浓缩果汁产能过剩,原料供应不足导致收购价格上涨,企业生产成本增加。
另一方面,利润的降低又要求企业降低生产成本,而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格,压低收购价格会导致农民的利益受到损害,严重破坏果汁生产企业的生产要素,导致行业竞争优势逐渐丧失。
此外,用于包装的PET瓶,具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点,使得其运输成本较高,一度导致PET供应商讨价还价能力强。
对此,许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。
果汁饮料企业对包装成本的严格控制,使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压,饮料包装行业利润很低。
其讨价还价能力变弱。
(3)结论:
果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势,抗击五种竞争力,或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用,均基于企业发展策略的制定与执行。
一般来说,成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标,紧密结合周围环境,对资源做一个客观评价,有效率地结合资源实施策略。
基于上述分析,以下就果汁饮料行业的竞争态势,提出企业发展策略建议。
.差异化策略。
差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势,并且在相当长的一段时间里,竞争对手不能或难以提供这种优势。
对于果汁饮料行业的市场竞争结构,企业若能针对市场需求,找到新的切入点,实现差异化,企业发展就会有持续的竞争优势。
笔者认为,果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起:
首先,把握市场变化,因地制宜,抓住时机,开发新饮品,合理定位,实现产品类别差异化。
其次,在执行产品差异化策略时,要注意企业自身的资源条件,最好从小范围市场运行,先实现地区差异,效果好再进入大范围市场实现差异。
在推广一个新产品时,除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外,还需要建立一个严谨的推广标准部门,按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案,才能最大限度地实现差异化。
最后,企业认识到产品的差异只是一时的,要保持其独特性和持久竞争力,关键是品牌文化建设。
产品可以模仿,但是,品牌上的差异性与独特性却是不可复制的,这才是真正实现差异化的核心。
.低成本竞争策略。
低成本竞争策略是指企业通过降低成本,与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间,从而获得竞争优势的一种策略。
饮料价格敏感度高,价格是消费者决定购买的主要因素,实现低价格的基础是低成本。
成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本,或是分销成本上的优势等来获得。
果汁饮料企业可通过整合组织资源,降低价值链上活动的成本,以实现低成本竞争优势。
使企业的新产品业务与现有的业务共享资源,例如,生产设备、分销渠道、可转换的品牌等,就会大大降低成本。
另外,通过OEM生产也能获得成本优势。
一方面,企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品,减少自己固定资产的投入,把更多资源放在市场开发上,实现生产与销售分离;另一方面可以在短时间内形成规模经济效应。
汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作,生产和销售OEM产品,对自有品牌进行了强有力的补充。
.品牌经营策略。
果汁饮料企业要想获得长足发展,最为关键的就是进行品牌建设。
只有立足于品牌,才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性,从冲动购买变为选择购买,形成品牌忠诚。
果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略:
一是以准确的形象定位引领品牌发展。
准确的形象定位是成功经营品牌的基础,消费者选择一种品牌,正是因为其形象定位符合消费者心理需求。
纵观果汁饮料市场上成功的企业,汇源代表的是100%果汁,果汁先生代表高浓度果汁,农夫果园代表混合果汁等,这些都是准确形象定位的最好证明。
品牌形象定位不准确,包含过多过杂的产品,势必会造成产品紊乱的形象。
此外,还会覆盖本来有品牌优势的产品。
因此,准确定位是品牌经营的基础。
二是特许经营是提高品牌价值的有效途径。
这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的。
特许经营对品牌扩张作用非常大,通过统一品牌运作和管理,积聚所有资源,可以最大范围满足消费者需求。
如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资,签订特许经营合同,再由其在特定领域里销售产品,共同维护产品品牌发展。
这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,造就了“可口可乐”的辉煌,取得了国际化经营的巨大成功。
果汁饮料企业可借鉴这种做法,通过与当地的优秀企业合作,签约当地的经销商,利用已有的品牌,深入当地市场,实行品牌扩张,延伸品牌价值,开发国际市场。
三是内在的品牌精神是品牌的核心。
品牌真正的核心在于内在的品牌精神,消费者购买品牌产品,同时购买的也是对企业的信赖。
当一个品牌成为目标群体的品牌精神时,这就达到了品牌的最高层次,这是形成高品牌忠诚度的支点。
目前,果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代。
其实,企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品,这样做不仅成本高,而且面临的细分市场风险大。
用心经营好一类产品,利用它打造品牌文化,传达企业理念,然后,再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场,这样反而会起到事半功倍的效果。
第五、六章
1、企业为什么采取纵向一体化战略,这种战略可能会出现什么问题?
答:
按照物质流动的方向,纵向一体化战略又可分为后向一体化战略和前向一体化战略:
后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合,目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应,加强对所需原材料的控制而采取的一种战略形式。
前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合,目的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形式。
实施纵向一体化战略的缺点主要体现在以下五点:
(1)弱化激励效应
(2)加大了管理难度
(3)降低经营灵活性
(4)需要较多的资金
(5)难以平衡生产能力
2、并购容易发生什么问题?
如何进行有效的并购?
答:
并购容易发生的问题:
(1)规模经济误区。
规模加经济并不等于规模经济。
(2)多元化误区。
多元并购并不一定能降低企业的风险。
实践证明,加强对核心业务能力的培养是企业的制胜之道。
(3)忽视整合误区。
企业往往在并购谈判过程上倾注全力,却对更为复杂的整合管理重视不够,准备不足。
面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工土气低落、改革阻力巨大等问题,大多数企业缺乏完整的应对方案和整合计划。
(4)主体错位误区。
在企业的并购过程中,企业并非真正意义上的行为主体,政府却成为关键性的决策主体。
要进行有效的并购,需要做到:
(1)加强政府协调引导,避免行政干预。
(2)政府要为企业并购创造良好的外部环境。
(3)认真做好并购前后的工作。
为确保并购成功,在并购前要做到:
)明确并购动机,找准并购行业;正确分析自身的优劣势,选准并购对象。
并购完成后,企业应做好以下工作:
尽早实现企业管理结
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