项目管理考点.docx
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项目管理考点.docx
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项目管理考点
1.工程项目构成是如何分解的?
p6
工程项目可分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
(一)单项工程
单项工程一班是指有独立设计文件,建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。
从施工的角度看,单项工程也就是一个独立的系统,它在工程项目总体施工部署和管理目标的指导下,形成自身的项目管理方案和目标,按其投资和质量的要求,如期建成交付生产和使用。
单项工程是项目的组成部分,一个建设项目有时可以仅包括一个单项工程,也可以包括许多单项工程。
生产性建设项目的单项工程,一般是指能独立生产的额车间,包括厂房建设,设备的安装及设备、工具、器具、仪器的购置等。
非生产性建设项目的单项工程,如一所学校的办公楼、教学楼、图书馆、食堂、宿舍等。
单项工程的施工条件往往具有相对的独立性,因此一般单独组织施工和竣工验收。
单项工程体现了建设项目的主要建设内容,是新建生产能力或工程效益的基础。
(二)单位工程
单位工程时单项工程的组成部分,一般是指不能独立发挥生产能力,但具有独立设计图纸和独立施工条件的工程,通常指一个单体建筑物或构筑物。
对民用住宅工程而言,可能包括一栋以上同类设计、位置相邻、同时施工的房屋建筑工程,或一栋主体建筑及其附带辅助建筑物。
一个单位工程往往不能单独形成生产能力或发挥工程效益,只有在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后才能提供生产和使用。
例如,民用建筑物单位工程必须与室外各单位工程构成一个单项工程系统;工业车间厂房必须与工业设备安装单位工程配套完成,形成一个单项工程才能具有生产能力。
(三)分部工程
分部工程是建筑物按单位工程的部位划分的,亦即单位工程的进一步分解。
一般工业与民用建筑工程可划分为基础工程、主体工程(或墙体工程)、地面与楼面工程、装修工程、屋面工程等六部分,其相应的建筑设备安装工程由建筑采暖工程与煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程组成。
(四)分项工程
分项工程是分部工程的组成部分,一般按工种划分,也是形成建筑产品基本构建的施工过程,例如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌砖工程、木门窗制作工程等。
分项工程是建筑施工生产活动的基础,也是计量工程用工用料和机构台班消耗的基本单元,同时又是工程质量形成的直接过程。
分项工程既有其作业活动独立性,又有相互联系、相互制约的整体性。
2.简述我国目前的工程项目建设管理体制。
工程项目管理的类型有哪些?
p14~17
1)项目法人责任制:
按公司法的规定设立有限责任公司形式设立项目法人,由项目法人对项目的策划、决策、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责的制度。
2)招投标制度:
大中型建设项目的主体工程设计、建筑安装、监理和主要设备、材料设备、工程总承包单位以及招标代理机构,必须通过招标投标确定。
招标投标不收地区、部门、行业的限制,任何地区、部门和单位不得进行保护。
招标投标应遵循公平、公开、公正、择优和诚实守信的原则。
必须严格按照程序进行。
3)工程监理制:
建设监理的基本框架是两个层次一个体系。
两个层次是指政府建设监理、社会建设监理,一个体系是指通过合同管理和信息管理形成建设工程的投资、进度、质量的协调控制体系。
4)合同管理制
工程项目管理的类型:
业主方项目管理;工程总承包方项目管理;设计方项目管理;施工方项目管理;供货方项目管理
3.项目可行性研究的含义及其作用如何?
p26~29
含义:
可行性研究是一种包括机会研究、初步可行性研究、和可行性研究三个阶段的系统的投资决策分析研究方法,是项目投资决策前,对拟建项目的所有方面(工程、技术、经济、财务、生产、销售、环境、法律等)进行全面的、综合的调查研究,对备选方案从技术的先进性、生产的可行性、建设的可能性、经济的额合理性等进行比较平价,从中选出最佳方案的研究方法。
作用:
1)为项目投资决策提供依据
2)为项目向银行等金融机构申请贷款、筹集资金提供依据
3)为项目设计、实施提供依据(是项目实施的主要依据)
4)为项目签订有关合同、协议提供依据
5)为项目进行后评价提供依据
6)为项目组织管理、机构设置、劳动定员提供依据
4.说明项目评估与可行性研究的关系。
P40
共同点:
它们都是对投资项目进行技术经济论证,以说明项目建设是否必要,技术上是否可行,经济上是否合理,因此采用的分析方法和指标体系也相同。
区别:
1)编制单位不同。
项目评估是项目的审批单位委托评估机构和银行进行评估,比较超脱。
2)编制时间不同。
项目评估是在项目可行性研究报告之后、设计任务书批准之前进行,而可行性研究是在项目建议书批准之后进行的。
3)立足点不同。
可行性研究往往从部门、建设单位的局部角度考虑问题,而项目评估则站在国家和银行的角度考虑问题。
4)研究的侧重点不同。
可行性研究侧重于项目技术的先进性和建设条件的论证,而项目评估则侧重于经济效益和项目的偿还能力。
5)作用不同。
可行性研究主要是为项目决策提供依据,而项目评估不仅为项目决策服务,对银行来说还是决定是否贷款的依据。
5.项目组织机构有哪些类型?
各有哪些优缺点?
p50~54
a)独立的项目组织形式
它是在企业中成立专门的项目机构(或部门),独立地承担项目管理任务,对项目目标负责。
项目经理专门承担项目管理职能,对项目组织拥有完全的权力,负责项目调配,实现项目目标,并由他承担项目责任。
项目管理权力集中,与其他项目、企业其他部门没有优先权的问题。
优点:
1)项目参与者集中力量为项目工作,决策简单、迅速,对项目收到的外界干扰反应迅速,协调容易,内部争执较少,可避免权力争执和资源分配的争执。
独立地项目组织具有直线式组织的优点,项目目标能得到保证,且指令唯一。
组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。
2)组织的设置能迅速有效地对项目目标和顾客需要做出反应,更好地满足顾客的要求。
3)这种组织形式适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目,或要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。
缺点:
1)组织效率低,成本高昂,造成企业内部资源浪费。
2)由于项目的任务是波动的、不均衡的,带来资源计划和供应的困难。
3)难以集中企业的全部资源优势进行项目管理。
4)由于每一个项目都建立一个独立的组织,在该项目建立和结束时,都会对原企业组织产生冲击,组织可变性和适应性不强。
b)直线式项目组织——最简单
适用于独立的项目和单个中小型的工程项目管理,它的组织结构形式与项目的结构分解图有较好的相关性。
优点:
1)每个组织单元仅向一个上级负责,一个上级对下级直接行使管理和监督的权利即直线职权,一般不能越级下达指令。
项目参与者的工作任务、责任、权力明确,指令唯一,协调方便。
2)项目经理能直接控制资源,向客户负责。
3)信息流通快,决策迅速,项目容易控制。
4)组织结构形式与项目结构分解图式基本一致,目标分解和责任落实比较容易,不会遗漏项目工作,组织障碍较小,协调费用低。
缺点:
1)当项目比较多、比较大时,每个项目对应一个组织,是企业资源不能合理利用。
2)不能保证企业部门之间信息流通的速度和质量,使项目和企业部门之间合作困难。
3)企业的各项目间缺乏信息交流,项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。
4)在直线式组织中,如果专业化分工太细,容易造成组织层次的增加。
c)矩阵式项目组织——大型工程管理
矩阵式项目组织将管理的职能原则和对象原则结合起来,形成工程项目管理的组织结构,使其既能发挥职能部门的纵向优势,又能发挥项目组织的横向优势。
优点:
1)以项目任务为中心,集中全部资源(特别是技术力量),能够迅速反应和满足顾客要求,对环境变化有比较好的适应能力。
2)各种资源统一管理,能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源,特别是能最有效地利用企业的职能部门和专门人才,形成全企业统一指挥,协调管理,保证项目和部门工作的稳定性和效率。
另外,又能保持项目间管理的连续性和稳定性。
3)项目组织成员仍归属于一个职能部门,保证组织的稳定性和项目工作的稳定性,使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目,获得专业上的发展、丰富的经验和阅历。
4)组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地适合于动态管理和优化组合,适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
5)矩阵组织的结构、权力和责任关系趋于灵活,能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下,充分发挥各专业职能部门的作用,保证较短的协调、信息和指令的途径。
决策层——职能部门——项目实施层之间的距离最小,沟通速度快。
6)组织上打破了传统的以权力为中心的思想,树立了以任务为中心的思想,容易接受新思想,整个组织氛围符合创新的需要。
缺点:
1)存在组织上的双重领导,双重职能,双重的信息流、工作流和指令界面,极易产生混乱和职能争执。
2)信息处理量大、会议多、报告多。
3)必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
4)如果许多项目同时进行,会导致项目之间竞争专业部门的资源。
5)采用矩阵式的组织会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。
6)项目对资源数量与质量的需要高度频繁地变化,难以准确估计,可能会造成混乱、低效率,是项目的目标受到损害。
6.何谓项目经理?
他应具备什么样的素质?
谈谈你心目中的项目经理。
P60~68
项目经理,即项目负责人,是项目管理的核心,负责项目的组织、计划及实施过程,以保证项目目标的成功实现。
1)项目经理应该是一个通才,并不一定要求他必须是某一领域的专家,但他必须具备丰富的经验与广阔的知识背景。
2)在承担的责任方面,项目经理是一个促成者,他决定需要做什么,什么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源,而具体如何去做则由有关的技术专家决定。
3)在解决问题方面,项目经理应该运用系统分析的方法,即首先对系统的整体加以认识,再对系统的组成部分加以理解,从整体的角度去分析问题。
所以项目经理应具备系统、综合的能力。
基本素质:
(一)品格素质:
项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征,其中项目经理的道德品质占据主要地位。
1)良好的社会道德品质:
当项目的经济效益与社会利益发生冲突时,项目经理应合理地加以协调,绝不能一味考虑项目的自身利益,而对社会利益不顾。
2)良好的管理道德素质:
诚实的态度,坦率和光明正大的心境,对过失勇于负责,言而有信,言行一致。
(二)能力素质——核心素质
项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的过程。
1)决策能力:
收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、择优决策的能力。
2)组织能力:
组织分析能力、组织设计能力、组织变革能力。
3)创新能力
4)指挥能力:
正确下达命令的能力和正确指导下级的能力
5)控制能力:
自我控制能力、差异发现能力、目标设定能力。
6)协调能力:
善于解决矛盾的能力、善于沟通情况的能力、善于鼓动和说服的能力。
7)激励能力
8)社交能力
(三)知识素质
1)基础知识
2)业务知识
7.沟通的内涵(3条)和意义(4点)是什么?
P72~73
内涵:
传递、理解、符号载体等。
1)传递:
沟通首先是意义的传递,如果信息和想法没有被传递到,则意味着沟通没有发生,就像说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。
2)理解:
要是沟通成功,意义不仅要被传递,还需要被理解。
3)符号载体:
一个观念或一项信息并不能像有形物品一样由发送者传送给接收者。
在沟通过程中,所有传递于沟通者之间的,只是一些符号。
意义:
1)使总目标明确,让项目参加者对项目的总目标达到共识。
沟通为总目标服务,以总目标最为群体目标,作为大家的行动指南。
沟通的目的是要化解组织之间的矛盾和争执,以便在行动上协调一致,共同完成项目的总目标
2)使各种人、各方面都相互理解、了解,建立和保持良好的团队精神,使人们积极地为项目工作。
3)使组成成员目标统一,解决组织矛盾和障碍。
通过沟通使人们行为一致,减少摩擦、对抗,化解矛盾,达到一个较高的组织效率。
4)保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性,当出现困难时,通过沟通可以使大家有信心,有准备,齐心协力。
8.沟通过程中的现实问题、障碍和困难有哪些及如何克服?
p87~92
现实问题:
(一)个体差异:
不善于沟通,但具有极佳的思想能力的员工如具有专业技术的看上去很孤傲的员工,尝试人们忽略的员工,言辞吝啬的员工
方法:
项目经理必须要求这几类员工更广泛地参加讨论,或是要求他们在某些状态下更细微和深入地提出建议并将这些建议付诸实践,当他们参与组织的任何层级的活动增加后,应给他们热烈的赞许和鼓励。
(二)性别
(三)修辞
(四)文化差异
1)语言造成的障碍
2)词汇含义造成的障碍
3)语调差异造成的障碍
4)认知差异造成的障碍
方法:
1)在没有证实彼此之间的相似性之前,先假设存在着差异。
2)重视描述而不是解释和评价
3)设身处地
4)把自己的解释作为一种假设
障碍:
沟通中的第一类障碍是有关信息发送者的,第二类是有关信息的传递者,第三类主要是有关信息接收者的。
(一)缺少沟通的计划
(二)未加澄清的假设
(三)语意曲解
(四)信息表达不佳
(五)信息在传递中的损失和遗忘(使用多种渠道来传递同一个信息)
(六)听而不闻和判断草率
(七)猜疑、威胁和恐惧
(八)缺乏适应变化的时间
困难:
1)现代工程项目规模大,参加单位多,造成每个参加者沟通面大,各人都存在着复杂的联系,需要复杂的沟通网络。
2)现代工程项目中技术的复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工,以及项目管理的综合性和人们的专业化分工的矛盾,增加了沟通的矛盾。
特别是项目经理和各职能部门之间经常难以做到很好地协调配合。
3)由于各参加者(如业主、项目经理、技术人员、承包商)有不同的利益、动机和兴趣,有不同的出发点,造成行为动机不一致。
项目经理在沟通过程中不仅应强调项目的总目标,而且还要照顾各方面的利益,使各方面都满意,这就有很大的难度。
4)由于工程项目是一次性的,项目组织面对的都是新的成员、新的对象、新的任务,则项目的组织摩擦大。
5)反对变革的态度。
6)人们的社会心理、文化、习惯、专业及语言会对沟通产生影响,特别是在国际合作项目中。
7)在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策应保持稳定性,否则会造成协调的困难,造成人们行为的不一致。
如何克服:
1)对沟通的状况进行检查,检查的结果可以作为改革组织机构与系统的基础。
2)应用沟通技术,重点处理人际关系和耐心聆听等技术。
一个合格的项目经理在沟通方面应该做到:
建立良好的人际关系,赢得同事的信任;掌握成功沟通的关键:
观察、聆听、分析、计划、沟通;避免因为误解或倾听不够造成错误或冲突;学会调整自己的沟通方式来适应不同的人;认识价值观、信念、态度和作用和人的感知过程;更深刻地认识自己,在此基础上变得更加自信;理解情感,懂得如何解读情感;面对强硬的人和困难的情形不会退缩,能够自信有力地表达自己的观点。
9.简述工程项目招投标过程中的主要合同类型。
P100~102
(一)总价合同
1)固定总价合同(lump-sumcontracts)
采用固定总价合同时,承包商因要考虑承担合同履行过程中的主要风险,因此投标报价较高。
适用条件一般为:
a)招标时设计深度已达到施工图阶段,合同履行过程中不会出现较大的设计变更,承包商依据的报价工程量与实际完成量不会有较大的差异
b)工程规模较小、技术不太复杂的中小型工程,或承包工程内容较为简单的工程部位,可以让承包商在报价时合理地预见到实施过程中可能遇到的各种风险。
c)合同期较短(一般为一年期之内)的承包合同,双方可以不必考虑市场价格浮动可能对承包价格的影响。
2)调值总价合同(合同期较长,增加因市场价格浮动的价格调整)
3)固定工程量总价合同(按单位工程及分项工程列出实际工作量,列单价算总费用)
(二)单价合同(fixedunitprice)
承包商按工程量报价单里的分项工作内容填报单价,以实际完成工程量乘以所报单价来结算借款的合同。
单价应为计取各种摊销费用后的综合单价,非直接费单价。
单价合同大多用于招标的工程项目工期长、技术复杂、实施过程中发生各种不可预见因素较多的大型土建工程,以及业主为了缩短项目建设周期,初步设计完成后就进行施工招标的工程。
单价合同所列的工程量为估计工程量,而非准确工程量。
(三)成本补酬合同
成本补酬合同是将工程项目的实际投资划分为直接成本费和承包商完成工作后应得酬金两部分。
实施过程中发生的直接成本费由业主实报实销,另按合同约定的方式给承包商相应报酬。
成本补酬合同大多适用于边设计、边施工的紧急工程或灾后修复工程。
主要形式有:
成本加格丁百分比酬金,成本加固定酬金,成本加浮动酬金,目标成本加奖罚等。
10.如何掌握投标策略和技巧?
p128~131
一、投标报价策略
(一)免担风险,增大报价
(二)活口报价(留下一些看起来是低标,但在建议中附加多项备注,留在施工中处理,实质是高标)
(三)多方案报价
(四)薄利保本报价
(五)亏损报价
(六)合理化建议(若作。
。
。
修改,则造价可降低。
。
。
,引起建设单位好感)
二、投标报价方法的选择
(一)成本报价法
(二)风险决策法(存在着两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态)
三、投标报价的技巧
(一)开标前的投标技巧
a)不平衡报价
b)零星用工
c)多方案报价法
d)突然袭击法
e)低投标价夺标法
f)联保法
(二)开标后的投标技巧
谈判的内容主要是:
其一,技术谈判;其二,业主要求投标人再加个及其他一些问题上,如自由外汇的比例,付款期限、贷款利率等方面做出让步。
a)降低投标报价(降低投标利润、降低经营管理费、设定降价系数)
b)补充投标优惠条件(缩短工期、提高工程质量、降低支付条件要求、提出新技术和新设计方案(局部),提供补充物资和设备等)
11.解决工程项目合同纠纷主要方式有哪几种?
每种方式各有什么特点?
p161~163
协商解决、调解解决、仲裁解决、诉讼解决
1)协商
双方当事人进行磋商,在相互谅解的基础上,为了促进双方的关系,各自让步,达成和解。
特点:
不影响双方的和气和以后业务的正常往来,又可以在做出一定让步的基础上换取项目合同的正常履行。
不必经过仲裁机构或司法程序,省去浪费的时间和金钱,气氛比较友好,双方协商的灵活性较大,更重要的是协商解决给双方留下的余地较大。
2)调解
由第三者从中调停,促进双方当事人和解。
调解可以在交付仲裁和诉讼前进行,也可以再仲裁和诉讼过程中进行。
通过调解达成和解之后,不可再求助于仲裁和诉讼。
3)仲裁
双方当事人把纠纷提交仲裁机构,由其依照一定的程序做出判决或裁决。
当事人不愿仲裁或者对仲裁裁决不服,可以向法院提出诉讼。
4)诉讼
要充分做好诉讼准备,收集各类证据,注意管辖问题,诉讼时效问题。
12.什么是工作分解结构(WBS)?
p181~184
工作分解结构是果冻定义的基本依据,是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。
工作分解结构图是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
它可以将项目分解为相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元,并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
(一)项目的结构分析
(二)工作结构分析的主要工作
1)项目的结构分解,即按系统规则讲一个项目分解开来,得到不同层次的项目单元
2)项目单元的定义
性质:
易于管理,有明确衡量工作任务的尺度,实施过程中便于成本核算,可以作为一个独立的单元分派给某个人或班组来完成,其责权分明。
3)项目单元之间逻辑关系的分析
(三)工作结构分解
1)树形结构图
2)项目结构分析表
(四)工作结构分解过程
1)将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分(子项目)
2)研究并确定每个子部分的特点和结构规则,它的执行结果以及完成它所需的活动,以作进一步的分解
3)将各层次结构单元(直到最底层的工作包)收集于检查表上,评价各层次的分解结果
4)用系统规则将项目单元分组,构成系统结构图
5)分析并讨论分解的完整性,如有可能让相关部门的专家或有经验的人参加,并听取他们的意见
6)由决策决定结构图,并作相应的文件
7)在设计和计划过程中确定各单元的(特别是工作包)说明文件内容,研究并确定系统单元之间的内部联系
(五)项目结构分解方法
1)以产品结构进行分解
2)按平面或空间位置进行分解
3)按功能进行分解
4)按要素进行分解
5)按项目实施过程进行分解
PDCA:
PLAN,DO,CHECK,ACTION
PLAN:
通过编制计划,确定项目的目标,并确定达到目标的方法
DO:
根据制定的计划,具体的组织实施
CHECK:
在计划实施中,不断检查和核对实施的结果
ACTION:
计划检查后,针对发现的偏差和缺隙,采取措施加以补救,并调整计划
13.掌握网络图的绘制方法,正确绘制网络图,熟练掌握时间参数的计算方法。
P193~208
14.何谓质量控制?
工程项目质量及其特点是什么?
p260
质量控制是指为满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动。
对工程质量的控制是实现工程项目管理三大控制的重点。
工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、规范、规程、技术标准、设计文件及工程合同对工程项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。
工程项目质量有普遍性和特殊性。
特点:
1)涉及面广,影响因素多
2)质量离散、变异性大
3)质量隐蔽性强
4)质量终检局限性大
15.何谓工程建设项目保修与回访?
p284
工程项目保修:
工程项目竣工验收后,虽然通过了交工前的各种检验,但仍可能存在质量问题或隐患,直到使用过程中才能逐步暴露出来。
实行建设项目保修制度,是施工承包单位对工程建设项目正常发挥其功能负责的具体体现。
工程建设项目回访:
在建设项目保修期内,施工承包单位应对使用单位进行回访。
通过回访,可以听取和了解使用单位对建设项目施工质量的评价和改进意见,维护自己的信誉,不断提高自己的管理水平。
分为季节性回访、技术性回访、保修期满前回访
16.简述风险识别的六个步骤。
P296~297
1)确认不确定性的客观存在
2)建立初步清单
3)确定各种风险事件并推测其结果
4)制定风险预测图
5)进行风险分类
6)建立风险目录摘要
17.风险分析的主要内容是什么?
p294
1)风险辨识
2)风险估计
3)风险评价
18.工程建设项目监理的实施程序是什么?
p315
1)确定项目总监理工程师,成立项目监理组织
2)进一步熟悉情况,收集有关资料,以作为开展建设监理工作的依据
3)业主将所委托的监理单位、建立范围和内容、总监理工程师署名及权限书面通知被监理单位,项目总监理工程师应将各专业监理工程师的权限书面通知被监理单位
4)编制工程项目的建立规划
5)制定各专业监理实施细则
6)根据指定的监理实施细则,规范化得展开监理工作
7)参与工程项目竣工验收,签署工程建设建立意见
8)向业主提交工程建设监理档案资料
9)监理工作总结
19.工程建设监理的中心任务是什么?
p315~317
控制工程项目目标,也就是控制经过科学地规划所确定的工程项目的
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