培训报告.docx
- 文档编号:14466574
- 上传时间:2023-06-23
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:22.51KB
培训报告.docx
《培训报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《培训报告.docx(10页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
培训报告
《绩效考核与薪酬设计》培训报告
培训时间:
2014年9月25—26日
根据公司安排,参加了为期两天的《绩效考核与薪酬设计》的培训,经过此次的学习,对考核和薪酬有了更为深刻的理解,也掌握了其中的一些细节。
其中的一些方法可以解决我们实际面临的一些问题,可以调动员工的工作积极性。
现将有关学习内容及心得整理如下:
第一章绩效考核
一、绩效管理的框架
绩效制度、指标体系、绩效合同(即考核表)、绩效管理四环节(绩效计划、绩效辅导、绩效面谈、绩效改进)。
二、绩效管理体系构建使用的方法
(一)糊感觉判断——德能勤绩
(二)事件检验法——对事件的评价
(三)360度评估法
(4)强制分布法
以上四种方法就不做具体的阐述。
绩效排名:
1、设立几档根据绩效推行的成熟度和部门的人数;2、设定每档的比例。
档数
卓越
优秀
良好
合格
待改进
A
5%
10%
70%
10%
5%
B
10%
20%
55%
>=5%
C
15%
20%
等级比例不设限定
企业在推行时应该从C档→B挡→A档
解决轮流坐庄的排名方法:
短期排名(月、季度),将奖励的比例缩小;长期排名(半年、年度),将奖励比例扩大。
(五)KPI——关键业绩指标考核
1、一份完整的KPI绩效合同应该包括以下几个方面
指标
指标
定义
计算
方法
数据
来源
权重
目标
实际
完成
问题
分析
改进
建议
指标1
高层:
考核年度KPI
中层:
(1)职能部门:
任务指标多,KPI指标少;
(2)业务部门:
任务指标少,KPI指标多。
基层:
分三类核心骨干、职能部门核心骨干、行政事业文员
注:
针对职能部门基层的考核只管异常不管正常。
如考核
差错次数,而不考核差错率(差错次数/处理文件个数)。
2、指标的分解方法:
(1)按责任人员分解
(2)按驱动因素分解
3、分解KPI的方法
(1)OAM分解法
O:
领导的目标
A:
领导为完成目标的行动计划:
计划要具体,计划要多选;计划要评估
M:
员工的考核指标
4、定义KPI
项目
定义
意义
KPI的
名称
KPI的称谓,这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中,可以从名称中感受到程度的概念。
如:
达标率、质量等级
让人明白KPI大概的范围与性质
KPI的
定义
KPI的定义就是对KPI进行简要的描述,描述出他的性质。
如:
总资产周转率:
总资产在一个会计年度内周转的次数。
客户集中度:
占销售额前三名的客户在总销售额的比例。
在KPI名称的基础上,对KPI进行更为明确的规定,让人理解KPI的内容。
KPI的
目的
描述出为什么要制订KPI。
如:
与客人沟通的次数的意义是:
通过对该指标,保障与服务人员与客户进行足够的沟通,及时了解客户需求。
为什么要该指标,不要该指标可以吗?
KPI的计算公式
如何计算该KPI。
如:
总资产周转率=销售额/(年初的总资产+年末总资产)/2
在具体的操作中,如何计算该KPI,确定计算方法,避免产生歧义。
KPI的指标性
KPI的指标性是通过KPI的公式后,该指标是越高越好,还是越少越好,还是保持在一个范围内最好。
如:
销售增长率的性质是越高越好,差错率是越少越好。
初步说明指标刻度的指向性
KPI的积分方法
通过公式将KPI计算出来后,如果转化为被考核者的分数。
如:
销售增长率30%为100分,20%以下包括20%以下为0分,采用插值法。
将KPI转变为被考核者的分数,说明KPI数值达到什么程度,被考核者可以得到什么样的分数。
KPI的信息提供者
KPI以事实为基础,所以KPI需要搜集事实的信息,这些信息一般不能被考核者自己提供的。
如:
重大质量事故的次数,如果该指标的承担着是制造部门,那么,信息提供者应该是品质部。
如果没有信息的提供者,KPI就得到真实的数据,就不可能进行衡量好坏差异程度。
KPI的责任人
承担考核指标的人,也就是被考核者,有时,一个指标的承担着可能不是一个部门或人,可能是几个人或者相关的部门
明确谁应该承担该指标,为该指标的结果出色做贡献。
KPI的
检查
频率
KPI的检查频率,也就是该指标所指内容的管理周期。
在众多KPI指标中,不同KPI有不同周期,即使是相同的指标,在不同公司,不同行业中,其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。
如:
大型机械设备的销售,销售额可能要在年度或者半年度进行考核,而对于商业企业来说,可能每天每周需要检查数据。
KPI的
计分
单位
计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数,如:
%、率、次数、等级等。
5、职能部门的考核指标
问题:
A工作量大,B工作量小,考核结果A得了70分,B得了100分,这样导致的结果就是工作没有人去做,因为做的越多考核内容就越多,就越容易出错。
解决办法:
(1)任务分类考核:
突破类(卓越5分)、维持类(优秀4分)。
(2)岗位分类
解决办法:
合理设置评价单元,绩效结果采用分档,设置指
标难度系数。
月度目标完成计划
关键计划任务
权重
完成情况
A
B
C
D
(3)赛马法
赛马法是找出赛马的指标和对象,通过分析被考核者的赛马标准来对应相应的分值。
如:
产量第一、二、三、四、五名分别得到10、9、8、7、6分。
考核指标
指标内容
评分
工作量
(20%)
工作量排名第一
10分
工作量排名第二
9分
工作量排名第三
8分
工作量排名第四
7分
工作量排名第五
6分
7、临时工作怎么考核
当临时工作成为主流时,缩短考核的周期;当有临时工作,但不成为主流时,计划和没计划的事都干了,考核工作任务的完成情况,计划的事情没干,不计划的事情干了,可采用替换考核的方法。
8、兼职工作是否考核
兼职工作挤占本职工作时要考核,兼职工作不挤占工作时间时,不做考核。
9、考核排名
排名应该根据部门人数
部门人数
部门排名
员工排名
1
2
3
4
5
6
7
A
B
C
D
(六)怎么样做绩效考核制度
1、总则:
说明考核的目的、方法、周期、组织结构(如:
管理委员会)
2、绩效计划:
绩效合同(考核表)
3、绩效辅导:
针对四种不同员工的辅导模式
稳定型:
能力强、意愿强,授权关心
游离型:
能力强、意愿弱,目标小心
动荡型:
能力弱、意愿弱,监督厉心
矛盾型:
能力弱、意愿强,培训耐心
4、绩效考核:
●怎么样算分:
如:
360度+KPI、短期考核+长期考核
●要不要排名:
设立几档、每档比率、谁和谁比
●结果运用:
绩效工资挂钩、涨工资、晋升、面谈、改进
第二章薪酬设计
现在我们面临的最大问题就是员工每个月都拿着固定工资,对于员工没有一点激励作用,如何建立一套公平、竞争、激励、经济、合法的薪酬体系成为了迫在眉睫。
一、薪酬框架
薪酬框架应该包括职位评估、薪酬调查、薪酬结构、能力薪酬(人岗匹配)、绩效薪酬、薪酬管理。
二、职位评估
职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
岗位价值评估解决了企业薪酬管理中内部公平性的思路和工具。
岗位价值评估需要进行经常地维护,在设计薪酬体系的时候,需要尽量减少职位级别,以适应不断变化的环境。
(一)职位评估的方法:
1、七因素法职位评估模型(CRG):
对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境分析。
2、海氏法职位评估模型
海氏职位评估法,它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,其实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
3、日内瓦职位评估体系
日内瓦职位评估体系四要素:
劳动技能、劳动强度、劳动强度、劳动责任。
适用于对生产操作岗位进行评价
以上三种方法在这里不做阐述,但在以后的工作中希望可以得到运用。
(二)职位评估的点数划分(即等级划分)
W=[(最高点数-最低点数)-(G-1)]/G
W:
每个等级中的点数配置
G:
期望的登进数目
(三)给不同管理层次、职能类型员工发绩效奖金的周期
●基层:
基层员工要以短周期的奖励为主,以长周期的奖
金为辅。
如2月发年终奖、6月涨工资机会、8月份晋升机会、12
月份评先进。
这样就可以形成一个持续的、延续的激励,又能够防止员工流失。
●高层发绩效奖金:
延迟发放,发放周期较长。
员工的个人绩效奖金=组织的奖金×部门考核分数×权重+员工绩效分数
(四)加薪的设计
加薪规则:
1、按业绩加薪(绩效排名)
2、按能力(能力=知识+技能+态度)
注:
如果技能需要很长时间周期则需要技能工资
3、业绩+能力
(五)浮动与变动比例考虑的问题
宏观问题:
薪酬水平与总收入的市场定位;行业特点;绩效体系的成熟度
微观问题:
管理层次
●基层的研发人员:
风险厌恶型,考核比例要低;风险偏好型,考核比例要打一点。
●市场销售人员:
开拓式,占的绩效考核要高;维护式,占的绩效比例相对要低。
注:
1、绩效考核工资的提取建议:
公司拿出一块,被考核者工资中拿出一块,用于考核。
2、浮动比例不能够一刀切
(六)绩效薪酬部分的设计
1、个人KPI×基数(采用这种方式,绩效总额不可控,但是简单激励)
2、部门KPI×基数(绩效总额不可控,形成同生共死的局面)
3、{个人KPI×部门KPI×公司KPI}×个人奖金基数其中:
0.8≤个人KPI≤1.2,0.8≤部门KPI≤1.2,0.8≤公司KPI≤1.2
采用这种方法使得个人绩效奖金所得风险放大
4、[个人KPI×A%+部门KPI×B%+公司KPI×C%]×个人奖金基数
采用3、4把公司效益、部门效益和个人所得挂钩,使得个人绩效奖金所得风险放大,但总额不可控。
注意细节:
1、考核制度与薪酬制度要同时出台;
2、假如领导对下级考核,领导不能和员工分考核奖金,这样可以避免领导给下属员工打高分。
第三章体会
通过此次培训,结合学到的知识,对公司目前现在有了更为深刻的认识,要学以致用,从公司利益出发,从点滴做起。
1、实施战略性的绩效考核
实行绩效管理最终形成的成果是:
建立实施办法、细则或制度,建立合适的指标体系、确立绩效合同,相关配套表格完善。
战略落地、更好的履行岗位职责、完成工作任务,最终是绩效的全面提升让企业与员工共同发展,让大多数人受益。
绩效管理就是为实现公司的战略目标,将各岗位职责细化,,用制度、办法约束、激励员工;指标和考核的方向在于公司的目标在于何方,就考核什么,我们重视什么,就考核什么;同时在考核中注意纠偏,达到企业发展和个人能力的提升。
所以,为了提高员工的工作积极性、让员工意识到竞争的重要性,,就必须将绩效考核结果与绩效工资、奖金、升职、提薪等挂钩,让绩好的员工获得更好的收益,让绩效查差的员工及时得到惩戒,让员工从关心自身经济利益角度出发来关心个人的工作业绩,通过激励手段可激励员工努力完成个人的工作业绩,进而促成公司整体目标达成,这才是绩效管理的最终目的所在。
绩效管理可以优化人力资源,优秀的员工给予更大的成长空间,承担更大的责任;一般的员工给予教育培训提升其个人能力;末位而又未能改善的员工予以淘汰。
2、激励性和竞争性的薪酬方案
让组织纪律和基本的要求制度与基本工资挂钩,让岗位工资和个人对应的职务岗位的发展挂钩,让绩效表现和绩效奖金挂钩,让我们队工作的最终期望价值体现与激励奖金挂钩。
让员工明白自己在工作中要做什么,要干好什么,要实行什么,只有做到这一些,才能实现自己的利益最大化,形成能者多劳、智者多得,多劳多得的薪酬文化,形成积极努力的薪酬氛围,
薪酬、绩效二者往往决定组织最终得运营效率和效益,作为管理者要管理强化和推动,而基层执行者要清楚清晰明确,分工、知工、明工,知道有所为有所不为,形成一个管理规范,成为我们的工作导向,让工作成为自己能力提升的手段,让绩效成为提高自己薪酬收入的重要依据,让员工与企业融为一体,荣辱与共,共同发展和进步,形成有效的人力资源氛围。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培训 报告