物流案例与实践总复习.ppt
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物流案例与实践总复习.ppt
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物流案例与实践
(二)总复习,物流案例与实践复习一、考核要求物流案例与实践是一门综合性的课程,要求:
1、要有明确的分析思路和方法。
(1)发现问题(所给的案例运作中存在哪些问题,如成本较高,客户不满意等)
(2)分析问题(产生的原因,虽然考题不会明确问此问题,但你要分析)(3)解决办法(采取什么策略、有针对性的具体措施)2、物流学科各知识点的全面掌握与运用(如仓储管理、库存管理等,把知识运用到案例中)。
3、文字的表达。
(答题不能靠背书,要用你自己的语言描述出来),二、答题注意事项1、审清题目、不要跑题:
答题时,上下题要有联系,只要有关联(五个要点,只答到三个),都可以得分。
2、答题逻辑要清晰:
不要急于答题,先要理清思路,如第一条、第二条.;大点、小点.等,思路清晰,也能得分。
3、提出论点,并进行适当的论述:
对提出的论点、措施,要有适当的描述,为何提出这些措施?
会有什么效果?
(用34句话,不要太长)从而可得观点分和措施分4、语言简捷、段落清楚:
要让评卷老师读懂(改题过程非常快),才能得分。
考核知识要点,一、采购管理(第四章1节、第12章2节第14章1节)
(一)选择分散采购与集中采购的考虑因素,并学会进行评价:
1.物品的特点(重要物品,A类物品适合集中采购;次要物品,C类物品适合分散采购;)2.组织的形式(如对分公司,其分布广,须自行采购,而不必集中)3.集中采购与分散采购的优缺点集中采购的优点:
数量集中,谈判地位高,有利于降低采购价格;有利于集中管理;集中采购的缺点:
响应性不强,特殊要求传递不准。
分散采购的优点:
响应快;分散采购的缺点:
库存控制较困难。
(二)紧急订单的解决第四章1(紧急采购)1.客户的角度客户缺乏计划性,故与客户沟通协商,延缓交货时间。
2.向供应商加急采购生产时间、运输时间都要加快(用更快的运输方式)及加快进出口各环节如报关等。
3.内部作业各部门都加快作业过程。
4.加急订单对组织的影响比正常情况会产生更多的成本,但不能经常发生。
如果客户总是紧急订单,一是对客户的需求管理没有做好;二是我方的生产计划或库存计划没有做好,当生产需要时,发现不够了才去购买。
(三)VMI1.VMI对组织和供应商的好处需求透明化、整个信息共享传统做法是供应商看到的只是订单,而VMI在销售预测、库存状况等方面都直接向供应商公开,是供应商能及时生产和存货,从而降低了整个供应链的库存,而非供应商、生产商、销售商各自有库存(及重复库存),使组织能用更低的成本来组织生产,从供应商的角度:
实施VMI后,客户更稳定,成本更降低,满足需求更有针对性。
2.实施VMI的方式共同管理库存:
销售商管理货位,供应商补货。
绩效库存:
供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。
(四)采购绩效考核会设定考核指标,并根据题目的计算结果进行评判并提出改进。
第1节AS连锁超市集团公司供应链改进,实施VMI的条件和给组织和供应商带来的益处第一,库存状态透明化,公司与供应商共享所有库存水平信息,如实时库存、销售量、促销信息、安全库存水平等数据。
第二,供应商承诺维持门店日常所需的库存,由供应商决定补货的数量和频率(也就是日常的库存管理由供应商进行)。
第三,供应商承担对商品的需求预测,使配送中心、门店的库存始终保持在一个合理的水平。
供应商实行VMI,由于供应商承担库存占用的资金,供应商就要想方设法即保证自己的商品销售不断货,又要保持合理的库存水平,减少资金占用。
所以它能使企业配送中心的库存始终保持在一个最优的水平上,确保门店货架不缺货;同时又能使供应商从中受益,减少商品生产过程中的过多或过少而产生的损失。
有资料显示,VMI能使采购成本保守估计降低10一15%,这样就能使商品价格对消费者更具有吸引力。
二、库存管理
(一)关于DP(decouplingpoints)点的概念DP点即存货缓冲点(共有五种DP点,是企业的主要存货形式),要求掌握DP点的表现形式,如下图所示:
点,DP1:
(如超市日用品):
存货生产(成品)出厂并运送到DC(各地分销仓库或配送中心)。
在收到客户订单时,从存货中提货,运送出去。
这种缓冲点的存货最靠近客户(这对客户的服务是最好的,因为时间最短)。
企业要根据需求预测生产货物,补充存货。
DP2:
存货生产。
与缓冲存货点1相似,但是成品集中存放于工厂内,从这里将货物直接运送给客户,不经过分仓库或配送中心。
(DP1与DP2差别:
存货地点不一样,导致数量不一样,DP1存货量比DP2高,因为DP1地点比DP2地点多,DP2可用一点库存满足多点需求,但对客户的服务就差了),DP3:
按订单组装(如DELL电脑)。
存货是以零部件、在制品或半成品的形态保存着的,不保存产成品。
收到客户的订单时再开始组装产品,然后运送出去。
DP3与DP1、DP2的差别:
时间更长了,因为有组装过程。
由于存储的是零部件、在制品或半成品,所以库存成本更低。
DP4:
按订单生产(如大型设备的订单)。
存货形式:
只保存原材料和零部件存货。
一旦收到客户的订单,就开始投入全部生产,把产品完整地生产出来,然后运送出去(加工时间较长,但顾客愿意等)。
不保存成品(这种成品一般价值很高,)。
DP5:
按订单设计(如大型建设项目)。
收到订单后才开始产品设计。
产品设计要征得客户的同意,然后订购元件和材料。
制造一旦完成,就把产品直接运送给客户(这种形式没有存货)。
本考点主要针对制造企业1.通过DP点的转移与改变所带来的效应。
若对客户更好的服务,就要增加DP点,并带来库存量的增加。
如果,客户对时间要求不那么紧迫,我们可以把DP点前移,成本就会更低(如DP2DP3,,将存货生产订单生产,如DELL)。
2.DP点是按预测生产还是按订单生产的分界点。
DP1、DP2是按预测生产(即按库存来生产,不管离顾客远近及时间的长短,都先生产出来等待顾客,因此,需要预测,了解客户需求及成本预测,作出计划并实现这个计划。
)DP3也是要作出预测,其主要对零部件存储的预测。
DP4、DP5就不需要预测。
3.根据题目,会解释或应用,如DP2DP3的转移,DP4DP3的转移,会带来什么变化。
(二)存货管理的ABC分类与计算第五章1、2节(ABC分类)计算过程:
排序、百分比、累计、确定ABC分类。
库存策略:
ABC类各如何控制?
(三)库存绩效KPI指标会计算:
存货天数、存货周转率、销售预测的准确度等反映存货的指标,根据这些指标来分析并提出改进意见。
(四)存货与生产方式的联系当生产是连续型:
就必须要有一些材料,并要事先提前准备好。
当生产是最小批量型:
就必须投入一定的材料,生产才是最经济的。
但这又与客户的需求有矛盾,因为当客户的需求不够最小批量时,上述的生产必然导致产品有多余的存货。
这些都是生产的特点所决定的,是无法改变的,所以要学会判断,哪些可以改进,哪些难以改进。
如提高效率、提高销售预测的准确性、BOM表的准确性、降低提前期等等是可以做到的;队多余物品可采用呆货处理、降价销售来处理。
一、ABC分析1.ABC分类的基本原理对多品种存货,由于人力、财力有限,企业的库存控制重点应该集中于重要物品。
ABC分类管理精髓:
重点物资重点管理ABC分类源于经济学的20/80法则:
20的人口控制了80的财富。
即重要的少数、次要的多数。
此法则应用于库存控制上:
存货项目较少的数十种物料,所占的金额比例却非常大;存货项目较多的上千种物料,所占金额的比例却非常少,因此抓住“重要的少数”,是成本控制的关键。
ABC分类广泛应用于采购、仓储、库存、分销中。
2.ABC分类的依据:
依据控制对象销量的大小或利润的大小或年耗用金额(存货价值)的不同将其分类。
如当以存货价值所占比例的大小来分:
注意:
(1)ABC分类与物资的单价无关,主要考虑控制的侧重点。
如低值货物但量大时,其耗用金额也很高,也被列为A类货物,高值货物但量小时,其耗用金额也不高,则列为C类货物。
(如文具仓库里的喷墨打印机与墨盒)
(2)要学会对案例的描述,并进行判断。
(3)学会根据不同的分类来制定不同的库存控制策略。
3.ABC分类的库存控制策略,ABC分类管理精髓:
重点物资重点管理,3、根据分类结果,对不同产品类别,制定不同的库存政策。
(1)对A类产品:
实行“零库存政策”。
对这类产品,客户必须有明确的订货意向,货到立即销售。
该类产品不在外部仓库滞留,而存放于工厂仓库,以避免局部区域断货、另一区域却出现滞销,力争不放弃此类商品每一个销售机会。
(2)对B类产品:
实行“紧缩库存政策”。
即采取定期销售完毕制度。
要求销售人员在10天内或月末必须将此类产品外部库存销售出库(3)对C类产品:
实行“宽松库存政策”。
C类产品销量较大,销售速度快,属于畅销产品,不容易造成滞销。
对此类产品不做严格库存限制或制定较宽松的库存标准(库存天数最高可达30天)。
库存管理(补充)1、库存管理的基本目标:
在防止超储和缺货,在企业现有资源约束下、以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务。
2、合理的库存数量为保证一定的服务水平,需一定的合理的库存,其受供货时间、质量、预测准确度、生产能力等影响。
若低于合理的库存,将会造成生产的中断、客户订单的延误。
库存管理目标:
在不影响服务水平的前提下,不断降低库存。
3、降低库存的方法不合理的方法(被动、治标不治本):
冗余物品处理掉、减少订货数量、延迟订货时间即多消耗、少订货。
效果稳定的方法(合理的方法):
提高销售预测准确度、缩短整个供应商的前置期、各部门的协调、确定合理的服务水平等。
4、库存持有成本的概念因一段时间内存储或持有商品而形成的成本,其大致与所持有的平均库存量成正比。
空间(仓储)成本租金及仓库管理,盘点,维护设施。
库存服务成本装卸搬运,税费,保险费及管理费等。
资金成本占用资金,又称机会成本。
库存风险成本变质、破损、报废、价值下跌等。
库存的考核与评价1.常用指标
(1)满足率即服务水平
(2)周转率(天数)周转率(次数)=销售额/平均库存=销售额(期初库存+期末库存)/2注意:
公式中,计算年时采用年数据,计算月时采用月数据。
年周转天数=360/年周转次数月周转天数=30/月周转次数,595(584606)/2;1.2714/595;2530/1.2,定量订货法原理:
所谓定量订货法是指当库存量下降到预定的订货点时,按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存控制方法。
定期订货法的原理:
是预先确定一个订货周期T和一个最高库存量QMAX。
,周期性地检查库存,并发出订货。
两者比较见(库存管理),物流成本控制,首先要了解其组成和具体数据,并据此找出薄弱环节,有针对性地加以改进。
(1)运输成本:
包括车辆折旧费、人工费、燃油费、保险费、机器维修保养费用等,因该成品运输和进口原料运输采用外包形式,故这块运输成本只以实际发生运费体现。
(2)仓储成本:
包括仓储租金、人工操作费、保险费、机器折旧费、机器维修费等。
(3)库存成本:
包括库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本费等。
(4)信息处理成本:
包括员工成本、常备设备成本、设备运转费用等。
(5)管理成本:
包括参与物流活动的员工成本、办公室租用、自有办公室折旧费用、其他管理费用等。
三、经济订货量模型(EconomicOrderQuantity简称EOQ)1、EOQ计算年总库存成本购入成本+采购成本储存成本即:
TC=DP+DC/Q+QH/2
(1)式中TC年总库存成本,元;D年需求总量,以商品单位计量;P单位商品的购入成本,元个;C每次采购成本,元次;H单位商品年储存成本,元年;F为年仓储保管费用率,;H=PFQ批量或订货量,以商品单位计量。
解方程求Q,得经济订购批量(EOQ)的公式:
EOQ=
(2)公式中:
C每次采购成本,元次D年需求总量,以商品单位计量;H单位商品年储存成本,元年;P单位商品的购入成本,元个;F年仓储保管费用率,。
最低年总库存成本TC*DP+HQ*(3)年订购次数nD/Q*(4)平均订货间隔周期T=365/n=365Q*/D(5)注意:
计算过程中,公式不要写错,一定要列出计算过程!
例1:
永昌机械制造公司,根据计划每年需采购甲零件30000个。
甲零件的单位购买价格是20元,每次采购的成本是240元,每个零件每年的仓储保管成本为10元。
求:
1)甲零件的经济订购批量,2)最低年总库存成本,3)每年的订货次数及平均订货间隔周期。
解:
已知C为240,D为3000,H为10,则:
1)根据公式得:
Q*(EOQ)=1200(个)2)根据公式得每年的总库存成本:
TC*DP+HQ*=3000020+101200612000(元)3)根据公式得每年的订货次数:
ND/Q*30000/1200=25(次)4)根据公式得平均订货间隔周期:
T=365/N=365/2514.6(天),【例2】某企业年需用某种物品1200件,单价为10元,年保管费率为20%,每次订货成本为300元。
最佳采购批量是多少?
解:
已知:
D1200件,P10元,C=300元,F20,HPF=100.2=2元则经济订购批量:
Q*=EOQ21200300/(1020)=600(件),2、有数量折扣的经济批量这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。
当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折扣点时,自然获得折扣,无须再分析。
当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批量时,就要用总成本公式来计算比较两个方案(EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量),以总成本最低的方案,来决定是否加大订货批量以获取折扣。
【例】某企业年需用某种物品1200件,单价为10元,年保管费率为20元,每次订货成本为300元。
供应商给出的数量折扣条件是,若该物品订货量小于650件,单位价格仍为10元,订货量大于或等于650件时,每单位物品价格为9元(即打9折)。
若其他条件不变,最佳采购批量是多少?
解:
已知:
D1200件,P10元,P折9元,C=300元,F20,HPF=100.2=2元根据供应商给出的条件,具体分析如下:
(1)按折扣前计算的经济批量和库存总成本:
EOQ*21200300/(1020)=600(件)
(2)按折扣单价计算的经济订购批量:
EOQ折扣21200300/(920)=632(件)(3)分析判断:
由于按折扣单价(9元/件)计算的经济批量(632件),小于可以享受批量折扣的650件,说明此经济批量不能享受折扣单价。
具体来说,632件的批量不可能享受9元的优惠价。
此时,应分别比较两种情况下的库存总成本:
(4)按享受折扣价格批量(650件)采购时的总成本:
库存总成本购入成本订货成本保管成本DP折DC/Q折(Q折FP折)/2120091200300/650(65O20%9)/2=11938(元)(5)按折扣前计算的经济批量(600件)和库存总成本:
库存总成本购入成本订货成本保管成本DP+DC/Q+(QFP)/21200101200300/6006001020/213200(元)(6)再分析判断:
由于650件的采购总成本(库存总成本)要低于按单价10元采购时的经济批量600件的总成本(13200元),因此,应当以650件作为最佳批量采购。
四、五力模型1、现有行业的竞争者大家都来分蛋糕,利润就分薄,(而垄断行业,利润就高)。
2、潜在的竞争者指外部企业准备进入本行业(本行业门槛低,就容易进入)3、替代的竞争者其产品及容易替代本行业的产品,从而瓜分行业的利润。
如食品、饮料等。
4、供应商其讨价还价的压力,对财大气粗的供应商,你得接受它的价格。
5、客户其讨价还价的压力,对财大气粗的客户(如沃尔玛零售商),会压低你的卖价,与你分享利润。
注意:
要结合案例描述和分析五力模型,而非只讲五力是什么。
【案例】13章第1节AS连锁超市集团公司供应链改进,了解一下公司“五力模型”进一步分析其所面对的竞争者,【案例】第十四章第3节天津中远物流的困境与出路1、公司简介2002年中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组,将集团核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。
北京中远物流公司与中远物流总部于2002年合资成立天津中远物流公司。
天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析等业务。
2、外部发展环境分析:
运用波特的五力模型,,
(1)现有竞争者:
已有来自国内外的物流企业率先发展。
如玉柴物流、天解物流、叶水福物流、德利德物流等。
相关的物流市场客户好像大部分也都被瓜分殆尽。
(2)潜在进入者:
国外大牌物流企业如DHL,FEDEX、马士基物流等携全球网络优势大举进入天津;国内的制造业、流通业企业也纷纷染指这块最后的蛋糕。
(3)物流设备资源供应者:
如卡车公司来说,适货性强的4轴9米6车型及5轴12米槽车均较少,而天津中远物流公司作为行业新手,资源掌控能力、谈判水平都不强。
(4)物流服务消费者客户企业:
天津本地及周边的企业对物流的需求大部分处于初级状态,价格因素为主。
而中远物流公司自有车辆大都是进口集卡车,成本高昂。
(5)第三方物流的业务替代者:
许多制造企业选择了与物流咨询公司合作并自营物流系统的模式。
从五力模型分析可知:
天津中远物流发展环境不容乐观。
三、供应链管理第2章1(供应链管理)第6章1、2(供应链,存货管理)
(一)结合所给案例设置指标,如存货天数、销售成本等其中的问题:
(1)指标有可能本身模糊
(2)所定的指标,数据难以测量,难以管理.
(二)供应链成本核算1.是按各部门各环节来划分的,如运输成本、采购成本等,但要考虑供应链的总体成本,不能只考虑单个部门单个环节的成本。
2.要根据所给案例提出改进措施(三)物流方面的影响产品配送:
运输问题、交通管制影响物流成本:
固定成本、可变成本、仓储、运输、生产环节要结合案例,分清哪些是固定成本,哪些是可变成本,提出降低成本的措施。
如节约材料的消耗,减少仓库内部的损失,可使用价格更低的第三方物流服务,从而降低可变成本。
降低固定成本:
其与设施设备、人员有关,因此,从提高设施设备的使用效率,广大业务量等,这样,分摊的固定成本越低。
四、客户服务水平第14章3(企业客户服务)
(一)反映客户服务水平的指标:
订单及时送达率、完美订单率、响应时间、承诺24小时送货完成率等,要结合案例来说明服务水平指标,给出具体数据。
(二)指标计算根据案例进行指标计算(三)3PL客户服务的改进由干线运输增加产品配送,由仓储增加包装和组合送货,由送货上门收货等;服务功能不断增加。
但这对原模式、流程及人员都是挑战,要有合理的对策。
参考案例第二章1(供应链管理)第四章1(紧急采购)第五章1、2(ABC分类)第六章1、2(供应链改造、存货管理)第九章1(化工业案例)第12章2(集中采购与分散采购)第13章1(连锁行业)第14章3(企业客户服务),补充1、如何降低前置期:
前置期管理的意义
(1)前置期管理能帮助企业降低库存
(2)前置期管理能减少企业供应风险(3)前置期管理能提高企业响应市场变化的能力(4)前置期管理能加快企业资金周转速度,提高资金利用效率如何降低前置期:
即降低总前置期里每一环节的时间。
如订单处理(接收、确认、派发等)需12天,就应缩短,可采取网络方式、EDI(而非传统的电话、传真)的订单收发、信息系统来处理、自动产生生产计划等。
如在发货包装方面占12天时间,明显过长,要缩短。
如在运输方面,空(快于)公路(快于)铁路(快于)水运。
还有如扩大生产能力、采取外包措施等,要具体一点。
补充2,X,510152025,交货日期,时间,按照加工或采购周期的长短,以需求日期为基准倒排计划,对生产或采购周期长的物料,应早一点下达计划,反之,可晚些下达。
从而,做到物料在数量上“不多不少”,在时间上“不早不晚”地按需入库(或直接送到使用点),从而起到降低库存的作用。
(L=16),【例】某厂准备在第8周交货100件A产品,A产品结构如图所示。
假如没有现存的或已订未到的存货,确定发出每一零件订单时间和订货数量。
(请同学们先算),解:
通过简单地计算,可以求出需要的数量:
零件B:
(1)(A的总需求数)1100100发订单时间=843=1周零件C:
(2)(A的总需求数)2100200发订单时间=842=2零件D:
(1)(C的总需求数)1200200发订时间=8421=1零件E:
(2)(C的总需求数)2200400发订时间=8421=1,即:
第一周发出E订单400件,D订单200件,B订单100件.第二周发出C订单200件,第四周发出A组装100件,一华北区大客户需要100台WX-280温控器部件,但交货时间紧,要求交货期为2周。
销售部在没和其他部门沟通的情况下接了单。
后发现库中的WX280的料件仅够30台,且已有人订购,只是离交货期还有1个多月。
于是当即向海外供应商紧急订购。
但海外供应商说明,该单货物最早于4周后发货,无法满足交货时间要求。
原来欧洲制造业很多工厂实行“见单生产”。
欧洲制造前置期一般在4周以上,加上海运1个月的运输时间(班轮的运输时间),货到中国后办理进出口清关手续至少1周时间,再加上原材料到工厂后2-3周的国内生产时间,因此,在国内WX-280没有库存的情况下,从BZ公司的销售部接到客户的订单到产品生产完毕,至少需要3-4个月的总前置期。
这长交货期根本无法满足华北大客户的需求。
怎么办?
海运肯定是不能满足需求的,即使改用空运,也要1个月的交货期。
而且WX280每套净重20公斤,空运费用将会是一笔不小的开支。
换一个供应商呢?
不行,该产品是海外供应商为BZ公司特制的,也就是说,WX280只有一个供应商。
补充3第四章1(紧急采购),第1节BZ公司采购经理工作日记,WX-280加急采购的解决办法:
1、销售部与华北大客户充分沟通,希望在2周后先交30台,随后的2周内,交齐剩余货物。
2供应部与海外供应商协调,将交货期提前至2周(原海运一个月)。
用空运的方式运出100套wx-280。
提前作好所有的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。
3、生产部先将库存的30套WX280料件用于生产,待空运原材料到厂之后,组织加班,1周内完成生产。
4、物流部门安排30套WX-280的运输,以确保及时到达华北大客户之处。
实际操作中,因国外供应商确实不能一下发出100套WX-280,所以经过沟通,改为分2批发货,终于保证了货物准时到达。
公司对该加急时间事后总结如下:
(1)销售部在跟客户签订合同时,应先向公司内部人员询问库存状况,再根据客户的具体需求签订合同,避免加急采购。
(2)对于采购前置期较长的零部件,根据以往的销售情况,酌情加大库存量。
优化对策:
1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商的分类管理A类供应商数量:
5%,供应量80%B类供应商数量:
15%,供应量15%C类供应商数量:
80%,供应量5%X:
电子类部件:
包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等。
Y:
系统类部件:
冷凝器、标准件等。
Z:
机械类部件:
塑料、冲压钣金、包装等。
补充4第五章1(ABC分类),2、对不同类别零件及供应商进行分类管理,形成多层次的供应商关系网络,战略型合作伙伴关系:
AX、AY、BX类战术型竞争伙伴关系:
AZ、BY、CX类运作型完全竞争关系:
BZ、CY、CZ类,分类的实施(加入利润贡献度)根据20/80原则:
把利润贡献占20的产品定义为C类。
这类产品主要面向低端市场,利润贡献不是最大,但是销量占到PS公司产品总销量的70%。
把剩下的一共贡献了80利润的产品分为A,B两类。
其中,定义为A类的产品的销售量占总销量的5%。
在利润方面,A类产品贡献了大约30的利润。
剩下的就是B类产品。
它们的销量占总销量的25%。
这类产品利润贡献是最大的占总利润的50%。
不同产品类别的库存控制政策。
A类产品销量占5%,利润贡献占30%B类产品销量25%,利润贡献占50%C类产品销量70%,利润贡献占20,补充5第五章2(ABC分类),3、根据分类结果,对不同产品类别,制定不同的库存政策。
(1)对A类产品:
实行“零库存政策”。
对这类产品,客户必须有明确的订货意向,货到立即销售。
该类产品不在外部仓库滞留,而存放于工厂仓库,以避免局部区域
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