项目管理战略规划.docx
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项目管理战略规划.docx
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项目管理战略规划
为指导和促进越烽建设集团有限公司工程项目管理工作快速、稳定、健康发展,根据《***“十二五"发展战略规划》,从公司发展的现实基础出发,着眼于长远、可持续发展,编制本规划。
一、发展回顾
过去的三年里,在公司董事长、总经理的关心支持和全体同事的配合下,公司的工程项目管理水平得到了质的发展。
项目的安全、进度、质量等各方面都趋于利好趋势,较好的完成了工程项目管理目标,有力的促进了公司实力的发展,也为“十二五"项目管理水平发展奠定了坚实的基础。
(一)取得的成就
1。
各项指标快速增长
经过几年的努力,公司主营业务快速发展,项目管理各项指标都取得了较快增长。
创市安标化工地7个,获**市“**杯"、咸宁市“桂花杯"、浙江省“钱江杯"和山东省“泰山杯"等多个省市级奖项,连续多年未发生安全生产重大伤亡事故,环境指标达标率100%。
2.项目管理水平不断增强
在董事长的带领下,公司创新经营管理模式,屛弃建筑公司普遍采用的挂靠式管理,采用工程项目直接管理的模式。
工程项目管理由工程部为主导,多个部门相互配合,各项目经理部管理人员皆由工程部调配,统筹规划。
工程款统一进总公司账户,根据施工班组每月必发、材料款由急到缓的原则,资金由总公司统一调度分配。
由于采用直接管理的模式,项目责任落实到个人,无论是管理目标实施、过程监督、善后服务均由公司直接掌控.公司直接管理的模式既杜绝了偷工减料、劳资纠纷现象,又保障了工程的进度、生产的安全、施工的质量。
3.项目管理结构调整取得突破
由于公司发展迅速,企业规模不断扩大,杭州市场业务量出现井喷的趋势。
为进一步提升项目管理水平,狠抓安全,牢抓质量、快抓进度,公司成立了杭州办事处,由办事处直接对总公司负责,主管杭州市场,并将公司主力军—项目一部、项目二部、项目三部、项目四部放在杭州。
由此,形成了项目部(项目经理)—杭州办事处(办事处主任)—总公司(工程副总、经营副总、工程总监)—总经理、董事长的直线管理模式。
4。
市场拓展迈出新步伐
由于拥有先进的管理模式,合理的项目管理结构,**建设知名度的不断提高,公司的工程业务也呈现出利好现象。
当地的建筑业主动与我公司打交道,有几家实力雄厚的大企业主动前来洽谈投资合作事宜,国内的房产巨头与我们建立了长期的合作伙伴关系。
在稳固了诸暨、杭州市场的同时,又拓展了上海、山东、安徽、湖北、甘肃、青海等古建、房地产市场。
5.品牌打造迈上新台阶
越烽的品牌意识带来了良好连锁效应:
承建的诸暨市五泄禅寺被评为国家优质工程,为此顺利地承建了**。
由于**优异的工程质量而名扬东南亚,由此打开局面,公司在新加坡注册成立了分公司。
承建的***获得山东“泰山杯"后又续建了投资16亿元的***影视基地。
承建的万科项目在实测实量、安全文明标杆大评比中多次获得上海区域前六名,获得万科颁发的“安全生产管理奖”、“C级供应商"、“万科合作伙伴客户意识奖”等荣誉。
公司承接“高、大、难、新"工程的能力进一步增强,同时表明公司施工水平已经上升到一个新的台阶。
6。
服务意识不断改进
过去的几年里,公司加快转变部门职能,着力提升项目管理团队素质,全力提高服务质量.在工程项目管理上,通过建章立制,严格执行直管制度,强化管理机制,拓展服务功能,建立健全解决拖欠工程款和农民工工资的长效机制,为打造无上访、无曝光、无投诉的“越烽”环境做出了重要贡献。
同时,在人才引进、教育培训上下功夫,大力开展技能振兴行动,优化项目部技术团队结构,使**的建筑队伍整体素质得到了提高。
(二)存在问题
**的工程项目管理团发展虽然取得了很大成绩,但也要清醒地认识到,由于企业历史、市场环境、体制约束及决策管理等诸多方面的原因,目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题,突出表现在以下四个方面:
(1)项目管理发展受旧有体制等方面的制约,服务意识有待进一步加强;
(2)部分管理职能战略定位不清晰,专业化管理水平低;
(3)组织管控能力与企业规模的膨胀不相适应,内部风险控制体系不完善;
(4)工程项目管理工作中信息化技术应用还不够.
二、发展环境
随着我国改革开放的进一步加快,中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正形成趋势和潮流。
特别是我国加入WTO后行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,面对日益激烈的市场竞争,我们必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。
项目管理国际化趋势的另一方面表现在:
国际项目管理协会发挥更大作用,国际间的学术交流日益频繁.国际项目管理协会(IPMA)是以欧洲国家为主体组成的,我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位.这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动,发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。
由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质,各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。
(一)发展机遇
1。
外部机遇
伴随着诸暨市建筑业走出去,引进来的政策,诸暨的建筑企业也迎来了新的机遇,企业跟企业、人才和人才的交流合作不断加强,同时,公司工程项目管理经验的交流也得以进一步开展。
在跟万科、世茂等的合作中,学习到了实测实量模式,把业主对我们的质量要求,用到了公司对施工班组中,质量管理实效得到了大幅度的提升。
2.内部机遇
公司多年来一直实行人性化管理,内部管理比较宽松,给所有员工营造了一个舒适的工作环境。
随着公司“中国越烽,建筑越烽”的愿景确立,公司投入大量资金在知识培训和人才培养上,专门组织项目管理人员学习EPC(设计—采购—施工)、BT(建设-移交)、BOT(建设-运营-转让)等模式,提升了项目管理水平,也为公司的进一步发展奠定基础。
(二)主要挑战
一是世界经济增长速度减缓,国际竞争更趋激烈,各种形式的贸易保护主义抬头,将对建筑业发展产生深刻影响.二是建筑市场在规范化,市场透明度有较大的提高,但供需失衡的建筑市场,仍然存在过度竞争、无序竞争和同质竞争的现象;三是随着公司结构调整和产业转型发展升级步伐加快,特别是区域发展“前有标兵、后有追兵”的竞争态势更为激烈,公司在政策扶持、环境建设和企业特色发展等方面优势不尽突出,使得公司面临的挑战更为严峻突出;四是公司存在发展不平衡,核心竞争力有待提高,再加上单体规模不大,与国字号企业和外国建筑企业相比,存在技术、管理等方面的劣势,使得竞争压力明显增加。
公司必须进一步增强推进科学发展的自觉性,进一步增强转型升级的机遇意识和忧患意识,扎实推进发展方式转变,努力开创越烽建设高速发展新局面。
三、发展思路与目标
(一)指导思想
围绕“诚实守信,和谐共生”的企业核心价值观,专注于专业,求强于求精,实现项目管理水平的科技化、信息化。
大力推进公司建筑工业化的转变,建筑生产向建筑经营提升,努力打造百年越烽。
(二)发展目标
根据集团公司“十二五”发展规划,结合内外环境以及公司实际发展情况,工程管理部门制定了如下目标计划:
工程项目管理战略绩效目标达成情况及绩效预测
主要指标
单位
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
计划
实际
达成
预测&计划
预测&计划
预测&计划
预测&计划
业主满意度
%
83
83。
1
★
85
8
88
89
科技投入率
%
1。
5
1.5
★
1。
5
1.5
1.6
2
当年授权专利数
个
1
0
☆
2
3
5
8
省级以上工法数
个
1
1
★
2
2
3
5
省级以上技术示范工程
个
1
0
☆
1
1
2
3
省部级安标化工地数
个
1
0
☆
1
1
2
3
安全生产重大伤亡事故
件
0
0
★
0
0
0
0
环境指标达标率
%
100
100
★
100
100
100
100
注:
★代表年度目标达成;
☆代表年度目标未达成
2011年工程项目管理过程要求与测量指标
过程关键
过程关注点
主要要求
测量方法
KPI指标
2014年目标值
负责部门
工程项目管理
劳务分包
选择资质优良的劳务输出公司
合同评审
劳务分包合同评审
100%
法务合约部
进度控制
按照工期准时完成
定期检查、节点控制
节点工期履约率
100%
工程部
工程项目按时交付率
100%
安全生产
职业病发生率为零;杜绝发生重伤、死亡事故;轻伤事故率控制在1‰以下
施工现场实时监控
职业病发生率(%)
0%
质量安全部
重伤、死亡事故次数
0%
轻伤事故率(‰)
≤1‰
质量管理
工程验收交付合格率100%;合同履约率100%;每年创省级以上优质工程至少三项
施工现场实时监控
工程验收交付合格率(%)
100%
工程部
合同履约率(%)
100%
创省级以上优质工程数量
≥4
环境管理
固体废弃物分类收集处理;污水、废气、扬尘、噪声达标排放;不发生环境事故
施工现场实时监控
固体废弃物分类处理
100%
质量安全部
环境排放达标率(%)
100%
环境事故(次)
0
成本控制
控制工程项目成本,减少浪费
财务核算
项目成本控制
在预算范围内
财务部
四、主要措施
(一)工程项目管理设计
工程项目EPC 业务流程
1、巩固“直管模式"的同时,在项目绩效考核的基础上,逐步引入“项目合伙人”模式,并制定相应管理办法.以规范化、系统化、数据化、信息化为原则,把项目的职责、权限、施工、成本、资金以及奖惩等都做了详细具体的规定,把加强项目过程控制作为项目管理的“重头戏”,注重在管理体制和激励机制上下功夫,对项目进行全方位、全过程的监督。
在“风险共担,利益共享”原则驱动下,激励项目人员的创业渴望。
项目绩效考核模式的基本做法:
(1)通过竞争上岗,优化组合项目管理班子。
(2)与项目签订《项目管理目标责任书》,约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖惩等责任目标,超额完成约定的利润目标,全额或分成奖励,达不到目标由项目部承担连带责任.
(3)对项目全员实行风险抵押,风险抵押金总额按个人年收入的一定比率缴纳。
(4)对《项目管理目标责任书》确定的目标责任分解,并且捆绑运行。
项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩,真正做到事事有人管,件件有着落,任何一项工作不到位,所缴纳的风险抵押金都不能返还,所实现的超额利润奖励兑现也将受到影响。
(5)一般工程项目,对成本和利润方面,按主体封顶、工程竣工两个阶段考评,检验《项目管理目标责任书》目标责任过程完成情况;对安全、质量、进度责任目标的控制,采取每月跟踪控制,达到对项目全过程监控的目的.
(6)工程项目竣工交付,总、分包结算已经审定,实际成本已经核准,债权债务已经确认,项目应收、应付账款已经核实,即可进入考评兑现程序。
2、贯彻法人层次管理目的管理理念,分层管理,分级控制,总部对直属项目部和分公司监管,分公司对项目部实行监控和服务,物资设备部、财务部、法务合约部对供应商和分包队伍进行监管,确保本公司“精品战略"目标实现.实行以顾客需求为导向的生产管理模式,满足顾客对产品的优质要求,以基础、主体、装修三个关键阶段为控制点进行目标控制。
流程见下图
分层分级管理控制流程图
3、建立“建造精品工程”增强业主满意度,注重安全施工,强调污染预防,遵守国家法规。
不断持续改进质量、环境和职业健康安全方针,建立健全安全环境管理体系,按绿色环保的要求组织施工,提倡节能降耗。
越烽集团从2001年开始逐步完成了ISO 9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS 18001职业健康安全管理体系认证整合,为做好安全文明施工,实现“绿色、环保”,节能降耗,现场临时道路全部硬化,现场VI达到集团要求,现场安全生产标识、标牌以及板报、标语,全部张贴或悬挂在醒目的位置.制定了公司安全文明施工手册,现场临时设施坚固、标准、统一,施工人员统一着装;在施工中做到工完清场,对已经凝固的水泥砂浆经粉碎后再用。
尽量避免夜间施工,较少噪声,避免扰民,地材进场和垃圾清运遮盖篷布,垃圾由专业清洁队分类处理,减少环境污染;现场物资采购,必须是通过ISO14001体系认证的建筑材料,不符合环保要求的不采购,杜绝有毒有害污染物进入工地,安全文明施工管理流程见下图:
文明安全施工管理流程图
4、公司设立了技术中心,重点推广建设部建筑业10项新技术、新工艺的基础上有多项创新,形成了砼柱演变为木柱施工工法、长条形屋面隐蔽式保温层排气孔施工工法、超大劲性混凝土圆柱施工工法、双向大跨度立体式预应力张拉及动态监测施工工法等省级工法,并积极推广应用,创建了诸暨五泄禅寺工程、新加坡佛牙寺工程、诸暨市委党校工程、良渚文化村白鹭郡南柳映坊2B工程、金山寺万佛殿工程等新技术应用示范工程。
(二)过程的实施
1、加强管理
公司坚持“过程精品、预防为主”,施工前编制周密的施工组织设计、施工方案、技术交底,将全面质量管理贯彻于施工策划及管理全过程。
(1)全员参与:
产品如人品,项目部对工程创优承担全部责任,并将责任分解到各相关人员,全员参与,人人分担创优责任。
(2)责任明确:
项目部按照《项目管理目标责任书》确定的质量目标,按分部分项工程逐步实施,从施工源头抓起,实施PDCA循环,确保工程项目“过程精品"。
(3)样板现行,坚持“三检”:
以样板指导施工,强化“三检”(自检、互检、交接检)制度,确保工程质量符合要求。
(4)全面贯标:
全面卓越绩效模式,并贯穿于施工管理的全过程.
2、周密计划,保证工期
在施工组织过程中,采用目标节点控制法,以关键时段的控制来保证最终效果;应用计算机技术和信息系统,实行工序并行,实现资源合理配置,工程工期履约率达到100%。
(1)分阶段实施,按目标控制
工程项目开工前,首先编织可行的施工组织设计和分阶段工期计划,以工期为主线,以关键工序为控制点,优化组织人工、机械、材料等资源,确保施工正常进行。
按总工期计划安排施工,以基础、主体、装修三个施工阶段设置目标控制点,按目标控制,遇特殊情况,及时采取补救措施,确保合同履约.
(2)交叉施工,并行管理在分部分项工程施工中,按区域流水,交叉施工,并行管理,各工序完成以零时差进入下一个目标,确保各分段工程在既定时间内完成。
3、优化施工组织设计,精心组织施工
优化施工组织设计,精心组织。
精心施工,点点滴滴解决成本、降低费用。
4、积极应用国内外先进施工技术,提高工程施工进度和质量
公司加强技术创新工作,提高自主创新能力,部分在建项目技术含量在国内处于领先地位。
5、加强项目总分包结算,增收节支创效
对项目总分包结算实行项目、分公司(办事处)、集团三级审核。
结算速度和质量明显提高。
项目一改过去只干不算的传统陋习,先算后干、边干边算、干完算完、算完审完,特别对分包结算,干完一项、结算一项,即堵死分包结算的后路,又防止了效益流失,从源头杜绝了多年来未能杜绝的项目效益流失的黑洞。
6、加强合约管理,提高二次经营效益
将合同签约权全部集中在公司法人层次,重大合同必须经过合约评审委员会评审。
项目坚持没有合同不进场,没有合同不付款,没有合同不结算的原则。
合约管理日趋规范,二次经营意识进一步提高,最大限度的在二次经营阶段争创效益。
7、加强项目过程考评兑现,实现项目成本过程控制
抓好在建项目的分段考评兑现,定期召开成本分析会议,实现项目过程控制。
公司对表现优异的高效益项目经理部,进行过程考评和兑现。
8、工程项目中的安全环境管理
(1)责任明确,定期检查:
项目经理一岗双责,在管施工的同时必须管安全,做到领导到位、认识到位、责任到位、措施到位、隐患排查治理到位、监督管理到位。
同时与劳务分包队伍签订安全文明施工、环境保护协议,每周组织一次检查,发现隐患,限期纠正;
(2)用户第一,定期沟通:
与业主建立良好的沟通渠道,定期沟通,并根据相关方意见及时分析整改。
9、加强信息化办公
(1)在项目现场安装高清摄像头,远程连接至公司总部,实现项目安全、质量、进度等的实时管控;
(2)借助公司办公技术的升级,工程管理逐步实现OA办公系统。
五、规划实施保障
(一)加强领导,强化组织保障
在内部成立由工程副总为组长,工程总监为副组长,工程部和质安科有关人员为成员的领导小组,全面落实 “十二五”规划的各项工作.领导小组要定期召开会议,研究工作思路和举措,加强资源配置、规划编制和实施、项目布局和建设等工作的统筹协调;要落实责任分工,按照分级管理、分层实施、分年落实的原则,细化规划方案,列入集团公司年度工作计划和考核体系,并制定年度重大事项实施方案并组织分工分解,确保规划目标任务有计划、有步骤地完成。
(二)加强协调,强化要素保障
落实资金保障,加快已交付工程的资金回笼.积极运用财政手段,支持重点工作的开展,加强薄弱环节建设,推动项目管理水平升级。
加强政策协调,有效落实各项有利于项目管理发展和改革的政策,并根据新的形势和任务,研究制定相关的管理政策,同时要加强和各部门之间的衔接协调,提升项目管理效果。
(三)营造氛围,强化监督考核
树立政策导向,建立考评机制,将规划确定的目标和主要任务加入到部门综合评价和绩效考核体系,突出对履行服务职责方面的综合评价,引导各级树立正确的发展观;加强工作总结,提炼有效做法和成功经验,进一步提升公司良好的社会形象和品牌效应;充分利用高科技,加快项目管理信息化的建设;推进项目管理规范化、制度化。
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