情景领导模式的原理及应用.docx
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情景领导模式的原理及应用
情景领导模式的原理及应用
情景领导模式的简介情节领导模式,是保罗?
赫塞博士经长期研究总结出来的一种管理模式,其主要方法是,根据员工现状,选择相应的领导对策。
情景领导模式把员工的工作状态分为四种:
第一种消极的学习者(工作水平低,工作意愿低);第二种为热情的学习者(工作水平低,工作意愿高);第三种为谨慎的执行者(工作水平高,工作意愿低);第四种为高效的完成者(工作水平高,工作意愿高)。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型:
第一种为教练型领导,向员工解释工作内容以及工作方法,同时继续指导员工去完成任务;第二种为指令型领导,对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈;第三种为支持型领导,领导者和员工共同面对问题,制定解决方案,并给予鼓励和支持;第四种为授权型领导,提供适当的资源,完全相信员工的能力,将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
员工不同的工作状态和不同的领导类型相结合,构成情景领导模式。
情景领导模式的原则情景领导模式是一支能够管理模式,其理论基础和指导思想和我国的传统理论密切相关,存在着非常相似的内容。
用我国管理思想分析情景领导模式,可分为六个基本原则:
“以人为本”的原则我们中国管理中讲的“以人为本”实际上释解了情
景领导模式的一个最重要的原则。
情景领导模式把人作为工作的对象,把调动人的积极性作为工作的直接目标,通过调动人的积
极性和主观能动性来把它担负的工作做得更好。
这和以泰勒管理
模式为首的注重工作效果和过程,人只是工作中的一部分”的传统管理模式存在的本质的区别。
实事求是”的原则实事求
是”、一切从企业员工的实际出发”既是我国管理思想的一个重要原则,也是情景领导模式的一个基本的原则。
情景领导模式
是围绕企业员工的实际状况开展工作的,先实事求是地分析存在的问题,在制定合适的对策,是情景领导模式的重要方法。
不同的时期、不同的企业、不同的员工其对策也是不同的。
因人施
教”的原则因为情景领导模式把人作为工作的对象和目标,从而
对企业中不同的人员中存在不同的思想和问题采取不同方法,就
像我国管理理论中的因人施教”、一把钥匙开一把锁”的管理员工则。
以变应变”的原则因为社会是在不断变化的,企业是在
不断变化的,员工是在不断变化的,员工的思想是在不断变化的,所以管理企业的方法和对策也应是在不断的变化的。
动态管
理”、以变应变”是情景领导模式的最重要的方法和原则之一。
用人不疑”的原则情景领导模式是想通过针对性的、友情为主的思想工作,使企业人的思想理念和企业的思想理念实现高度一致,调动企业人的积极性,在此基础上委以重任,放手工作,体现了中国的用人不疑、疑人不用”传统管理思想。
结果取胜”
的原则情景领导模式基本执行的是一种结果取胜”的管理原
则。
一是情景领导模式是通过管好、用好人,调动企业人的积极性来保证企业目标的实现的,有一点属于间接管理的范畴;二是情景领导模式中的对企业领导是建立在“人无完人”的思想基础上的,不可能什么都懂,什么都会,只有调动好不同岗位企业人方方面面的积极性,发挥他们的聪明才智,树立工作到位意识,做好公司生产经营过程中的每一个细节,从而保证公司目标的实现。
在运营中呈现“上层关注员工和工作结果、基层关注细节和工作过程”的现象。
综上所述,可见中外管理在思想、理念、方法上都是相通的,我国从古代就有横好的管理思想和理念,就是我们在坚持、推广和实践中存在误区,特别是缺乏像保罗?
赫塞
博士长期以来持之以恒的研究情景领导模式,不断发展完善并积极不断总结、推广、实践的这种坚韧不拔的精神,是值得我们经理人和管理理论工作者的深刻反思的。
情景领导模式的实践保罗?
赫塞博士在长期研究情景领导模式中总结出很多很精典的案例,基本上遵循了以上的六项原则。
下面介绍我经历的一个案例。
企业重大事件中情景领导模式的应用2002年,我们隶属某铁路国企大厂的一个辅助车间准备改制。
在开始员工问卷调查时,遭到员工的一致反对。
“我们现在是国企职工,站在国企的这条大船上,抗风险能力很强。
为什么要改制,建一条小船,与遇到市场经济中大的风浪,搞不好就翻船。
干吗冒这么大风险呢”?
这是反对的主要理由,当然,不同层次,不同年龄段的人还有其不同的理由。
我们在制定改制方案,制定新公司远景规划的同时,首先抓了在员工中统一思想,并向情景领导模式介绍的那样,针对性地开展思想教育。
首先在全体员工中进行时事政策教育。
教育大家,企业改革改制,是企业发展的必然趋势。
国企精干主业,上市求得资金,加速发展的政策是大势所趋,辅助企业早晚要被精简掉,与其到时被迫精简,被踢到水里,不如现在主动下海,学会游泳,增强自身抗风险能力,在以后大批下海中争取主动。
并列举了中国在股市、房市、三险改革、试产改革先改先受益的情况,基本上扭转了员工的思想。
其次,分析不同人员的具体情况,采取不同的方案与对策。
一是在公司骨干中统一思想。
针对管理骨干想干事业、想得到社会认可和得到应有的回报的思想,宣讲国企辅助单位,因主要领导3、5年就更换,企业存在短期行为,干好干华都一样,只能算干事,不能当事业来干。
而改制后企业管理层控股,公司目标、管理层相对固定,大家齐心协力,可作为一生事业来干,而且干好了,既为国家多交了税,又赢得了地位,还得到了应有的回报。
二是分别召开50岁以上老工友、女员工、30岁以下员工、30岁至50岁的员工、技术性员工、生产一线员工等不同人群的座谈会,听取员工们的意见,制定相应的合理的政策。
如针对男50、女40岁以上老员工,分析介绍公司现状,确认公司干好能够发展壮大,10年内无倒闭风险,认真工作照样能干到退休。
对技术人员宣讲新公司向技术倾斜将大力度,鼓励研发革新,宣传加大技术人员待遇与市场接轨,创新工作收入比例将大幅提高。
对一些愿意自谋职业的员工,宣传介绍有关优惠政策,扶上马,送一程,讲风险,提出路。
等等。
经大小40多次座谈会,100多人谈话,通过有针对性的领导策略,使大家逐步统一了思想认识,在召开改制员工大会时,与会人员一致通过了改制方案,走的人员也自愿德育公司解除了合同,改制工作顺利完成,其做法得到了铁道部、国资委的推广和表彰。
今200人没有反复、上访的情况,新公司五年来发展顺利。
(上述二、三部分系本人的体会和实践,不对之处请网友们斧正)
我接触的是《情境领导II》课程,所以,我描述的可能会与上面几位有所差别。
一、按纵向划分(时间轴):
部属入职以后,会经历以下4个阶段(理想状态下):
第一阶段为D1“工作能力低,工作意愿高”;
第二阶段为D2“工作能力弱至平平,工作意愿低”;
第三阶段为D3“工作能力中等至强,工作意愿不定”;
第四阶段为D4“工作能力强,工作意愿强”。
这在我们企业当中非常常见(公务员体系中也会见到前3种,偶尔见到第4种):
一位新员工加入企业,因为他们是冲着企业的名气而来,或是无意中应聘而加入的。
他们总是想着找活儿做(意愿高),但往往又不太习惯于企业的做事习惯,企业中的高年资员工会觉得他们的工作能力较低,处理的方式、结果都不太满意。
过了3--4个月之后,这些新员工,逐渐找到一些规律性的事实,发现了这家企业并不想一开始想像得那么完美,很多自认为是“建设性建议”被上司无情地驳回,于是,对于这家企业的信心有所动摇,自己也感觉激情在消退,于是,虽然工作能力有所提升,但是,工作意愿却是大为降低。
抱怨也开始产生。
这一阶段可能会延续几个月,甚至于是几年。
这位新员工经过权衡之后,觉得自己还想多多学习点东西,并没有打算在眼下跳槽,于是他会接着在企业中工作,过了2年之后,这名员工的工作能力已达到中等或强,但是,工作意愿则是处于低到中等状态——这恐怕是大多数的员工工作状态。
在一批新员工当中,总有一些人会脱颖而出,他们被晋升到初阶主管位置,由于得到认可,他们中的一部分人,表现得更加出色,工作能力强,工作意愿也强,这些人,被认为是D4阶段。
这是按加入企业时间长短来看的纵向观点。
二、按横向划分(某一时间点):
如果按照横向观点来看,我们的部属当中也可以看到这4类人:
1)有些人能够独立胜任工作,无需太多辅导、指导;处理事务
也很到位,令管理人员放心;这些人是D4阶段;
2)有些人则需要给予正面激励,鼓励他,告诉他他的能力足够胜任,遇到难题时,可以请教自己,给他适度的关注,对于他的每一步成果,都予以当众表扬,以令他感受到上司正在考察他、关注他、激励他。
这也需要管理人员不时地主动找他谈话,了解他的工作进度、听取他的建议与处理打算。
对他则是不需要太多的技术方面的指导。
他们是处于D3阶段的;
3)有些人,则是处于不太愿意学习新技能、新知识,但是工作意愿也不是很强的状态,这些人,管理人员得花时间、花精力去辅导,并给予一定的项目来让他处理,他会在工作实践过程中,不断地被要求学习。
同时,在发生失误时,私下给予指出,并给出最佳解决方案;得到阶段性成果时,要及时地予以当众表扬,令其不断进步,这种员工处于D2阶段;
4)有些人则是处于:
工作意愿很高,但实在是不太会处理人际
关系、处理事务,这些人,则要手把手地教他去做,不用太花时间去激励他,但要略加关注,要多多教他,我说,他听,不断监督,避免出错。
这种人,是处于D1阶段。
三、按工作项目划分:
对于某一项工作而言,可能张三非常熟悉、在行,他以前有操作
过,并取得成功。
他就是D4阶段;
但是,相对于另一项工作,张三是第一次接触,而且,以往他一直是员工级别,没有管理经验,现在他要成为项目经理来统筹,这时,他却会是D1阶段;
对于第三项工作,张三因为要同时操作3个项目,他对于第三项工作比较抵触,没什么意愿推进,而他一是没有意识到第三项工作的重要性,二是没有经验与能力,这时,他是D2阶段。
对于第四项工作,张三则是以前做过,但属于较失败的项目,半途而废了,他本身的能力是有的,意愿则不定,很可能失败的阴影仍然会影响他。
此时,这项工作对他而言,则是D3阶段。
四、管理人员应对领导者型态:
相对应的,管理人员最易犯的错误就是:
督导不足,或督导过度。
对D1--D2督导不足,或对D3--D4督导过度。
应该分别针对D1、D2、D3D4进行不同程度的督导:
领导型态1:
S1指令型-
-高指导/低支持行为
领导型态2:
S2教练型-
-高指导/高支持行为
领导型态3:
S3支持型-
-高支持/低指导行为
领导型态4:
S4授权型-
-低支持/低指导行为
S1、S2、S3、S4分别对应D1、D2、D3D4员工。
S1:
领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督部
属的工作成效,以便对工作成果予以经常的反馈。
S2:
领导者对部属解说工作为什么该这么做,征求部属的建议,赞扬部属大致上正确的行为,同时继续指导部属去完成任务。
S3:
领导者和部属共同制定决策。
领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力,并给予鼓励和支持。
S4:
领导者提供适当的资源,并授权部属去独立作业,完成任务。
五、情境领导者的三项技巧
诊断:
评估部属对指导及支持的需要量(发展阶段)
弹性:
灵活自如地使用不同的领导型态
建立伙伴关系:
在一起工作时,领导者和部属对彼此的需要达成共识。
六、建立伙伴关系
1、把情境领导II模式教给你的部属——情境领导II不是你
“对”部属做什么,而是你“和”部属一起做什么。
2、对主要的责任范围、目标及方针建立共识——好的工作成效起始于清楚明确的目标。
3、对预期的成效标准建立共识——部属需要知道做得好的工作是什么样子。
4、针对每一个目标,诊断部属的发展阶段——发展阶段是针对特定的目标或任务而定。
5、针对每一个目标,与部属共同约定一个适当的领导型态——部属可以预期从你这里获得多少的指导与支持——没有“最好”的领导型态:
一切依情境而定。
6、在约定的领导型态下进行后续步骤时,要继续保持沟通,当部属的发展阶段改变时,领导者的领导型态也要适时调整——好的工作成效是一段旅程,而不是目的地。
(肯?
布兰查德与保罗?
赫塞<或译作保罗?
荷西>二人首创“情境领导”的管理学说。
1969年,他们出版了经典作品《组织行为的管理》一书。
后来,肯?
布兰查德根据同事DonCarew,EuniceParisi-Carew,等8人的研究和调查,并汇集数千使用者的反馈资料,再创了情境领导II,请参阅《领导与一分钟经理人》1985年版)
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