中海成本管理36个关键时刻PPT.精讲.ppt
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,郭京涛,成本管理学习分享,关键词:
中海地产学习交流课,供货期,顾客满意公司运作,供方的服务或材料质量生产能力员工的能力成本管理关键时刻第1页,公司战略市场供方认证,价格(经济标)使用性(技术标),关注冰山下的要素,【引言】成本管理遇到的一些疑惑成本管理需要全方位关注成本管理不仅是单纯的成本估算和控制体系,而是对成本与利润、公司战略、产品创新、客户满意过程的综合考虑。
如果将成本管理局限在估算、控制、结算等事后控制上已变得越来越不合时宜。
成本管理关键时刻第2页,【引言】成本管理遇到的一些疑惑德鲁克谈成本管理人员的使命案例:
地产成本部对于入伙两年的项目不知道成本是多少大豆清点者这些天的日子不太好过,他们正在因为影响美国生产的诸多问题备受指责。
21世纪的企业中,生产成本管理者将扮演他所曾扮演过的重要乃至更重要的角色。
但是大豆清点的方法却应该有所不同,在新的生产成本管理中,其目标是将生产、成本与企业的战略连接起来。
德鲁克,成本管理关键时刻第3页,【引言】改变传统成本管理意识成本管理的价值体现全员参与重心前移方案优化管理创新需永久关注做好核算的同时,更应关注成本控制和价值创造全员的成本控制原则成本关系到每个人的口袋,全员成本管理是一种责任,成本管理关键时刻第4页,关键时刻1-建立成本管理文化树立人人关注成本的意识,为成本管理创造氛围,1,成本是公司管理结果的反映:
成本是公司内部、外部管理的最终结果,无论优势与劣势均体现在最终的成本数据上-公司内部效率高、流程顺畅反馈的结果就是内部沟通成本低、内耗少;公司人员素质低、责任心差、能力不足反馈的结果就是执行成本高、错误多;公司决策错误反馈的结果就是付出金钱代价与时间代价我们需要一种“成本文化”从这个意义上说,企业必须形成一种“成本文化”,形成一种人人关心成本、人人了解成本、人人节约成本的文化,企业才有希望、才有不断发展的可能!
每一个员工都成本了吗?
企业管理的四件大事,管心-文化管权-组织管人-绩效管事-流程,传统的成本管理成本规划时不考虑市场状况成本决定价格浪费和低效是成本消减的重点成本消减不是由客户驱动成本管理人员对成本消减负责供应商不参与产品设计,战略的成本管理市场情况驱动成本规划价格决定成本产品定位与设计是成本消减的关键顾客需求引导成本消减跨职能团队对产品成本负责供应商参与产品设计成本管理关键时刻第5页,改变我们对成本的认识战略本管理与传统成本管理的区别,关键时刻1-建立成本管理文化,1,2,价格成本费用成本管理关键时刻第6页,物业管理质量设计土地储备,关键时刻2-构建成本管理框架分清各部门承担成本职责,使成本管理有规矩可循利润,成本管理关键时刻第7页,进攻战防守战,迂回包抄战游击战,没有失败者,就没有胜利者,竞争的实质是占有资源迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战,乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴作人随时准备撤离,集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动,案例:
绿城走高端,提高售价进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点,案例:
恒大开发34线城市,关键时刻2-构建成本管理框架从市场竞争与企业的战略战术看成本管理,2,算研,算眼,标分,目标成本,作业成本成本管理关键时刻第8页,投资市场定位规划决策概念设计设计,工程制造,销售推广,售后服务,本七测对成,成可本行估性究,与合招约判,签证变更,期间费用管理:
管理费、营销费、财务费,成本战略成本领先差异化,IT平台成本管理系统,责任成本合同与供方管理人员和组织保障全员成本意识,全方位规划成本管理的框架,结算,关键时刻2-构建成本管理框架成本信息库,2,成本管理关键时刻第9页,1市场导向原则,2以客户价值为核心,3事前控制原则,4准确严谨原则,5动态管理原则,6可追溯性,有责任主体,关键时刻3-规定成本管理原则形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为,3,成本管理关键时刻第10页,关键时刻4-规范成本科目分类落实责任成本,便于成本测算,为成本考核奠定基础,4,1对成本科目进行分类,2主要包含的内容细分,3明确各开发阶段对应的成本,4成本分摊原则,5责任部门,计工,料与工,主讲:
王金升,关键时刻5-建立成本管理流程分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求,5,新项目发展成本估算,规划设计测目算标成二本,施图设目标成,本,材施采组购织动态成本,竣工结算结分算析成本,目标成本形成,目标成本执行成本管理关键时刻第11页,产品定位测目算标成一本,扩初设计测目算标成三本,成本管理关键时刻第12页,施工管理动态反馈,合同结算及时结算,合约分判与招标事前定价,规划设计亦步亦趋,新项目发展准确测算,作业控制要领,数据分析与储存工作的重心成本管理的工作重心必须前移准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算20字成本管理方针,关键时刻5-建立成本管理流程,5,标分,成本管理关键时刻第13页,投资决策,市场定位概念设计,规划设计,工程制造,销售推广,售后服务,七对眼,可行性研究,合招约判与,签证变更,准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算可行性研究进行成本估算七对眼睛进行成本测算合约分判与招标成本落实签证与结算成本控制,预结算,关键时刻5-建立成本管理流程全过程成本控制对应环节准确测算亦步亦趋事前定价动态反馈及时结算,5,成本管理关键时刻第14页,关键时刻6-可行性研究八股化统一测算模版和数据,确保拿地阶段成本控制风险最低,6,控制指标每平米地价土地获得时间地价支付方式资料完整性土地属性案例:
土地属性,控制要点资料收集完整合理预计工程量和工程综合单价。
准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本,管理制度房地产开发用地投标、竞拍管理办法地产项目可行性报告内容指引新项目发展经济测算表案例,控制流程包含四步分项土地信息收集项目可行性研究决策土地签约项目跟踪管理案例,投资决策,市场定位概念设计,规划设计,工程制造,销售推广,售后服务,控制指标每平米地价土地获得时间地价支付方式资料完整性土地属性案例:
土地属性,高,价格,表演明,星,动物表,演,场内特许销售,多台表,演,有趣幽,默,刺激和,危,险,独特的,场,地,主题,高雅的观看环,境,多套制,作,艺术性的音乐,和舞,蹈成本管理关键时刻第15页,太阳马戏团的价值,曲线玲玲戏团的价值曲线低,关键时刻7-刻画业主产品需求,根据客户要求制定成本,为客户为企业节约一份一毫案例太阳马戏团的故事-节约成本从客户需求入手,7,哪些元素的含量应该减少到产业的标准以下,剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除下,创造哪些产业从未有过的元素需要创造,增加哪些元素的含量应该增加到产业的标准以上,新的价值曲线,剔除表演明星动物表演,场内的特许销售多台同演的表演场地减少,有趣与幽默,刺激和危险,增加独特的场地,创造,高雅的观看环境,多套制作艺术性的音乐和舞蹈成本管理关键时刻第16页,关键时刻7-刻画业主产品需求创造新的价值曲线的四步动作框架图减少,7,选择客户,根据,根据图纸计算成本,定设计准则,关键时刻7-刻画业主产品需求通过客户细分研究客户对产品的需求确立成本,7,根据客户的需求进行设计案例:
客户细分、多视角看产品和成本成本管理关键时刻第17页,成本管理关键时刻第18页,客户细分竞争分析,产品定位,产品特性和规划,目标成本不是根据施工图纸来确定出来的成本,而是根据公司的产品以及长期的利润规划等参数确定目标成本的确立包含了市场细分、客户细分、竞争分析、产品定位、产品属性清单描述、研究市场能够接受的价格、以及公司对利润的要求综合确定从公司的利润增长率推出下年的经营计划和利润目标,分解到一线公司,分解到每个项目,由客户可以接受的有竞争力的价格共同导出目标成本,目标成本利润要求,关键时刻8-市场利润决定成本以利润最大化制定目标成本,以实际计算验证成本成本管理的第一个阶段:
确立目标成本市场细分市场价格,8,成本管理关键时刻第19页,7景观方案设计,6示范区综合控制5立面设计4单体设计二级评审3详细规划2规划设计一级评审1概念设计,三级评审,关键时刻9-控制设计八大环节成立设计评审委员会对关键设计节进行成本成本控制8材料部品控制,9,1提升产品品质满足客户要求以此提高收益降低成本,2缩短开发周期,避免因图纸延误带来的成本增加,3降低图纸出错率从而降低相关成本成本管理关键时刻第20页,设计阶段成本控制三项原则,关键时刻9-控制设计八大环节,9,成本管理关键时刻第21页,管理制度设计阶段成本管理工作指引各阶段设计任务书目标成本控制指引,案例,控制指标每平米设计费设计缺陷率规划方案规划指标建造指标每平米钢筋含,量每平米含砼量,案例:
控制流程投资分析概念设计规划设计方案设计施工图设计景观设计,案例,控制要点技术经济指标设计周期设计质量,投资决策,市场定位概念设计,规划设计,工程制造,销售推广,售后服务,关键时刻9-控制设计八大环节,设计阶段成本控制要点概述,9,成本管理关键时刻第22页,10,主要指标经济技术指标表,拟建产品层数与拟用结构形式指标限额设计指标单项造价指标(铝合金、桩基等),景观绿化指标配套专业指标(水电、,关键时刻10-制定限额设计指标把设计阶段成本控制落到实处每一个部门和材料控制上设计部门牵头,定位限额,采购,主要参与部门经营销售部们,现场工程管理部门成本管理的相关部门材料采购的管理部门,相关公司领导,会所)部品指标建立问责机制,11,结构成本控制要点方案优化基础优化,关键时刻11-开展设计方案优化在满足规范下,降低结构和设备成本结构和安装成本降低,安装成本控制要点给排水成本控制电气成本控制燃气成本控制智能化成本控制主要设备成本控制成本管理关键时刻第23页,关键时刻12-降低图纸的出错率降低图纸出错的四项关键措施,12,降低图纸出错率图纸不出错就是最大的成本管理,通过设计指导书,提高设计质量内部图纸预审Text,图纸外审,加强关键部品二次设计Text成本管理关键时刻第24页,关键时刻13-加强设计图标准化提高设计效率提高设计质量以降低成本,13,客户细分1,居住要求2,居住标准3,设计标准4成本管理关键时刻第25页,成本管理关键时刻第26页,14,编写施工图深度要求和设计指导书向设计院做详细交,关键时刻14-将强图纸深度审核减少和杜绝现场洽商和签证发生图纸审核管理要点,编写图纸审核要点,提高员工审图能力加持持续审图,底加强变更标注包括设计指导书中的成本要求,成本管理关键时刻第27页,关键时刻15-严肃设计周期不拖为清单招标创造条件,确保项目如期开盘,15,规划设计单体设计,施工图,部品设计,景观、示范区,规划设计,景观方案,施工图指导书,单体设计,部品设计,施工图,2、设计周期控制,3、输入条件控制,4、设计单位选择和人员管理,改进流程概念设计,规范和执行流程概念设计,控制要点1、流程优化,权力限制原则时间限制原则一单一算原则一月一清原则,公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定,不在权限范围之内的签字一律无效,如对公司造成损失,追究越权签字人的责任公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制,禁止事后补办设计变更和现场签证遵守的原则-1一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单,且对应一个工程合同每月10日前,发包单位、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证,核清造价并签字确认,交部门领导复核成本管理关键时刻第28页,关键时刻16-规范变更签证流程设计变更和现场签证遵循的原则,16,完工确认原则原件结算原则多级审核原则法律约束原则,设计变更及现场签证完工后,发包方现场工程师和监理工程师必须在完工后5日内签字确认,如属隐蔽工程,必须在其覆盖之前签字确认设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据设计变更和现场签证遵守的原则-2设计变更及现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核50万元以上的工程合同,发包单位与承包单位签署工程合同的同时,应与承包单位另行签订关于设计变更及现场签证的协议,作合同补充协议,供双方执行。
50万以下的工程合同应有符合本管理办法的相应条款成本管理关键时刻第29页,关键时刻16-规范变更签证流程设计变更和现场签证遵循的原则,16,成本管理关键时刻第30页,关键时刻17-合理设定营销设施根据项目需要建立临时和现场营销设施,降营销费,17,实体样板临时样板园林配套,根据营销专业要求事先做好成本控制成本控制四项要点根据营销专业要求事先做好成本控制成本控制要点成本人员应详细了解项目成本控制要点说明,关键时刻18-严格控制营销总额提高品牌投入,降低单一项目营销费用,17,1合理设定营销费用总额,2制定详细的营销控制计划,3加强品牌建设提高客户忠诚度以降低直接营销费用成本管理关键时刻第31页,成本管理关键时刻第32页,19,关键时刻19-提高会员服务质量提升企业品牌价值和客户忠诚度,降低营销费用传统营销,行业周期波峰有楼不愁卖媒体广告对客户的关注停留在嘴上对老客户缺乏足够的关注产品同质化、服务无差异,行业周期波谷持币观望,交易量下降广告无法打动客户心客户比我们精明,需要实惠忠诚度、口碑重要性全过程、客户生命周期管理,当市场到低谷的时候,唯一能救企业的是客户忠诚,地段规划概念品牌平衡关系营销客户忠诚情感维系,21,监理(顾问),地产,设计,产品的实现,专业单位,专业单位,周边资源,周边资源专业单位,承建商周边资源,关键时刻21-开展供方分级管理建立长期总包和主分包合作关系,促使供方让利根据企业特点,加强合作与整合,降低采购成本,案例:
专业顾问研究,监理合作研究成本管理关键时刻第33页,案例:
材料进场检验,与配合案例:
总包合作拓展,成本管理关键时刻第34页,目的和意义,关键时刻22-规范清单招标流程费率招标的弊端总价不确定,对于项目最终成本没有清晰的标准;结算核对工程量时易发生纠纷,核对时间冗长;变更签证的单价未确定,施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价;匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多,增加成本;对于不合理的技术指标(如钢筯含量、砼含量)不能及时发现,发现后已没有整改的可能;对成本人员的个人水平依赖性较大,22,成本管理关键时刻第35页,22,目的和意义,关键时刻22-规范清单招标流程规定清单招标的流程、时间和条件,总单价包死提高工作效率,尤其是能大大缩短结算核对时间;(中海的故事)降低职业风险,对成本人员的个人水平的依赖性降低;在量和价两方面引入竞争,节约成本;便于成本数据积累,建立成本数据库:
工程总价准确,有利于成本管理和各项决策的正确进行;有更合理的时间办开工手续;发现设计失误,减少变更及时评估出造价咨询公司的工作质量,成本管理关键时刻第36页,23,招标文,件构成和编制的要求,关键时刻23-规范招标文件标准明确招标要求,避免工作失误导致的合同管理失效施工招标文件的组成,第一部分,定义,第二部分投标人须知第三部分工程概况及招投标范围技术标编制的要点合同条件,成本管理关键时刻第37页,关键时刻25-科学制定评标规则在满足技术前提下,尽可能压低合同总价和单价,25,根据项目特点制定入围单位条件,制定详细的招标计划,组织相关部门,进行综合考察编写考察和入围单位推荐报,告,编制计划,入围标准,入围考察,合理低价中标,综合评价,关键时刻27-有效控制甲供材料通过甲方直接采购,降低物料采购成本,27,给企业带来的收益,有利于提升住宅品质、降低维修成本有利于降低管理成本、提高劳动生产率有利于降低采购直接成本有利于供应商降低成本、着力提升服务品质成本管理关键时刻第38页,控制要点1,目标成本制定的全程参与现场方案的布局要多沟通土方平衡基础方案的选择图纸会审招标文件的关注及招标单位的选择合同的合理制定及严格执行,控制要点2,施工组织及施工方案的确定分包工程构配件的品质定位工程标准做法的推广和实施现场签证变更的时效性和流程合理性现金流的管理监理费用的严格控制结算资料确认成本管理关键时刻第39页,关键时刻29-细化施工过程管理现场工程部主导,施工现场成本管理要点,29,八项注意要注意现场布局管理要注意招标环节要注意合同制定和执行要注意签证变更要注意配套管理要注意现金流管理要注意监理费用管理要注意预结算管理,30,责任成本管理目标成本与动态成本管理作业过程管理,关键时刻30-加强动态成本控制建立目标成本和动态成本管理体系领导机构,公司总经理层管理工具成本管理软件或表单管理制度成本、工程文件成本管理关键时刻第40页,组织系统信息系统控制系统,基本概念目标成本的文件组成,售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标(示例)成本分类目标成本测算文件1)测算表2)夸期分摊目标成本控制责任书:
用以明确各责任部门的成本控制责任范围,包括控制内容、控制要点动态成本月评估反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议成本管理关键时刻第41页,关键时刻30-加强动态成本控制合理制定目标成本目标成本:
基于市场状况,结合公司经营计划,根据预期,30,加强动态成本目的目标成本管理与动态成本的关系,成本管理人员的价值体现成本工作的基本要求目标成本是构成动态成本基础,为动态成本管理提供依据;动态成本是目标成本的结果反映,是评价目标成本管理好坏的依据。
动态成本管理是目标成本管理的一部分内容,积累经验。
目标成本编制是否准确直接影响动态成本的准确。
成本管理关键时刻第42页,关键时刻30-加强动态成本控制了解动态成本管理作用,积极开展动态管理公司经营管理的要求,30,成本管理关键时刻第43页,签约金额,变更签证,结算调整,签约金额,变更签证,结算调整,已发生成本合同性成本已结算成本,非合同性本,待发生成本待发生成本:
客观存在的成本,可以根据项目工程进度进行估算反映出来。
未结算成本,关键时刻30-加强动态成本控制根据市场调和利润随时调整成本管理策略动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本,30,普及,制,定,总经理,责任成本考核报告,成本阶段性目标,责任成本管理办法,牵头,组织主体部门配合部门讨形论成责任成本管理办法,成本部执行,实现,定期考核,公布成本管理关键时刻第44页,关键时刻31-落实成本管理责任责任成本体系的实施流程,31,责任成本管理要素,建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项目划分责任范围以公司设计、营销、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体,在各业务环节区分主导部门和配合部门以定量指标为主。
评价指标的系列数值反映项目成本特性,单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性及时计算并提供反馈指标。
在各部门发表自我评价的基础上,就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告成本管理关键时刻第45页,责任范围责任主体评价标准评价部门,关键时刻31-落实成本管理责任,31,成本管理关键时刻第46页,关键时刻32-及时办理工程结算核定项目真实利润,为后续工作提供数据,32,控制要点严格审核结算工程量结算资料,控制流程报算资料审核资料编制结算书依照流程审批案例:
管理制度工程预结算管理办法案例,控制指标结算及时率多级审核,符合公司流程准确率案例:
投资决策,市场定位概念设计,规划设计,工程制造,销售推广,售后服务,关键时刻33-加强计划和效能,降低无效成本,33,目的与作用无效成本定义有效成本定义区别,分析项目成本,找出成本构成的有效和无效部分,形成合理目标成本,实施无效成本管理与控制无效成本:
房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用,无法获得客户认同和补偿,属于费用浪费的成本无效成本管理概念有效成本:
能形成有效产品或提升价值,对促进营销有积极作用的成本费用无效成本与有效成本的区分:
有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿,无效成本无法获得补偿。
计算公式:
有效成本=总成本-无效成本成本管理关键时刻第47页,关键时刻34-加强规范化管理,提高工作质量以降低成本,34,故事:
拿破仑的鲜花一次性支付地价30000万元。
银行贷款利率每年7%,平均到每天近60000元人力成本:
由于人员成熟度、专业度、敬业度不足等原因,造成决策或执行失误所付出的成本控制人员规模,提高人力效率;以制度流程管理组织,提高人员能力流程中如果出现漏洞或缺陷(例如监管缺陷),则付出成本代价的风险极大不受监督的权力,造成的成本(招标、审计)传递中的失真、传递过程中中断、信息收集不全、不完整对信息判断有误某18层高层住宅项目,钢筋含量90kg/m2,混凝土含量0.45m3/m2,而本地类似项目的钢筋含量普遍在55-60kg/m2左右,混凝土含量在0.36-0.39m3/m2。
按钢筋4.5元/kg计算,混凝土350元/m3计算,在满足基本工程质量前提下,本项目的过剩成本为155元/m2,以10万平米计算,多余成本1550万元不合格是有代价成本管理关键时刻第48页,时间成本人力资源成本流程成本信息成本过剩成本质量成本,成本管理关键时刻第49页,关键时刻35-重融资降资金成本扩大融资平台和渠道,降低资金成本,35,1房地产银行贷款,2房地产公司和企业,债券,3房地产公司上市,4房地产外资,5房地产信托,6保险资金,36,关键时刻36-细化成本考核指标通过成本绩效考核为成本管理保驾护航目的:
明确成本管理工作的重点,促进各公司发现自身成本管理的优缺点,便于对各公司成本管理工作的评估,最终提高成本管理的水平自我评估:
成本部负责至少每半年依据评估标准对本公司成本管理工作进行一次评估,明确成本管理工作的现状并针对不足之处制定改进计划,评估的指标项:
综合成本管理(40%)、造价管理(40%)、团队建设(20%)三方面实施评估,工作创新(10分)作为附加分进行奖励评估标准:
成本管理关键时刻第50页,成本评估管理要点,各部门责任,目标成本修订管理要点,i,(项目i本年度该部门责任指标内动态成本总额)成本变动率i(项目本年度该部门责任指标内目标成本总额)1100%i各责任部门考核设计部、成本部:
全项目目标成本达到目标为满分,单项目成本超出限额1%扣5分,单项目权重内扣完为止工程部:
达到目标为满分,每超出限额1%扣3分,扣完为止控制在额度以内得7分,超过10%得0分,10%以内按线性得分。
其它部门:
控制在额度以内得5分,超过10%得0分,10%以内按线性得分。
成本管理关键时刻第51页,关键时刻36-细化成本考核指标通过动态成本考核对各责任部门考核责任成本纳入各责任部门年度绩效目标,作为年终考核的重要指标,年终由成本管理部和人力资源部对各部门责任成本执行情况评分计算方法,36,篇】房地,THE,【发展END产成本管理的未来,
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