中国航空绩效管理体系PPT课件.ppt
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服务业的绩效管理,中国航空集团旅业公司xxx,课程安排,导论:
绩效管理的意义、作用、难点及基本框架如何建立绩效管理体系:
如何把目标指标转换成KPI如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架非KPI的考核绩效综合评估和绩效沟通BSC方法练习和案例分析绩效考核与薪酬挂钩推行绩效管理所遇到的问题与对策,您用的是何种方法管理绩效的?
模糊感觉判断法德能勤绩;问题事件检验法对事件的评价;工作事件检查法对事件的评价;行为锚定法根据工作行为评价;配对排序法两个两个比较;强行排序法设定了结果再比较;360度评估法;末位淘汰法工作标准考核法工作标准有无达到;KPI法关键业绩指标考核;财务指标考核法;平衡积分卡考核,一些对绩效管理的看法,给人鸡肋的感觉:
食之无味、弃之可惜,忙得头发都竖起来没时间考核,更没有时间做绩效面谈,和事老、平均主义,不就是填表打分给工资吗,什么是绩效?
什么是绩效管理?
绩效的定义:
指工作中的工作效率(过程)、工作效果(结果)以及相关执行人的能力与态度绩效是业绩的轨迹!
如何做?
做成了什么?
绩效管理的定义:
为了达成组织的目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程通过不断的沟通,辅导执行人达成目标的过程,绩效管理体系,战略规划,目标设置,过程跟进,结果评估,职位分析,市场对手,来源,原则标准,主要责任,工作标准,任职资格,SMART,阶段调整,权重设定,跟进计划,年度绩效计划表,季度指标分解表,月度指标分解表,随时指导评估,薪酬职位调整,员工发展计划,指导和反馈,绩效管理和传统绩效考核的区别,绩效考核与人事评估之别:
相马与赛马,绩效管理是一个持续沟通的过程,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,HR在绩效管理中的角色和责任,依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系为参与各方提执行资源(讲解指标标准、如何设定考核工具、如何进行绩效反馈.)绩效沟通(面谈)的参与方之一监督和考评绩效体系的实施,其它相关方在绩效管理中的作用,高层的角色和职责倡导和执行公司的绩效文化和价值观乐于、善于发现培养公司梯队干部,并付诸行动承担公司管理技术革新所必须面临的风险一线经理的职责:
是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者对公司提供积极、持续的绩效反馈,对员工提供基于信任、公平的绩效辅导,广义的绩效管理-高管的作用,广义的绩效管理-职能部门的分工,绩效管理的基本流程,举例:
依据职层建立的绩效评价体系,依据职层的划分,设定不同的绩效评价方式,表53业绩合同示举例,工作分析关键绩效指标分解,评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动,绩效计划:
活动:
与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间:
新绩效期间的开始,绩效反馈面谈:
活动:
主管人员就评估的结果与员工讨论时间:
绩效期间结束时,绩效实施与管理:
活动:
观察、记录和总结绩效;提供反馈;时间:
整个绩效期间,绩效评估:
活动:
评估员工的绩效时间:
绩效期间结束时,绩效管理循环,PDCA-绩效管理模型,绩效管理可能面临的风险,可能使公司战略积重难返可能导致核心人才的流失可能引发内部冲突可能由于分工合作混乱导致效率低下可能与法律、传统道德观相冲突,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题;关键业绩和非关键业绩的问题;短期利益和长期利益的问题;短期考核和长期考核的问题;以事实为评价还是以感觉为评价的问题;推行的问题;战略问题;与奖金挂钩的问题;怎样让大家接受认识的问题;文化问题;经理人的素质与认识;“考核是枷锁”;怎么操作才好管理基础问题;信息系统问题;信息提供问题;报表系统与财务系统;计量仪表问题;,第二部分:
KPI体系的建立是绩效考核的技术基础,目标、指标关键结果领域(KRA)关键成功因素(KSF)关键绩效指标(KPI),关键绩效指标(KPI)基本概念1、KPI目标和公司的整体目标联系起来。
(关键绩效指标)是KeyPerformanceIndicators的英文简写;2、反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标;3、KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准;4、是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标,从而将个人、部门的目标和公司的整体目标联系起来。
从什么角度找到指标,招聘工作,招聘需求,新员工,资源,指标的类型,财务指标与非财务指标;定量指标与定性指标;时点指标与时期指标;内部指标与外部指标;总量指标与相对指标;平均指标与标志变异指标;短周期指标与长周期指标;结果指标与过程策略指标;工作计划类指标;,财务指标与非财务指标,定量指标与定性指标,内部指标与外部指标,总量指标与相对指标,短周期指标与长周期指标,找KPI的几种思路,职位说明书找指标,静态文件;没有与计划、战略相关;容易忽视结果指标;全公司不成体系;,酒店培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法所谓头脑风暴,就是为克服群体压力,克服群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。
鱼骨图所谓鱼骨图,就是通过图形的方式,分析各种特定的问题或状况的可能原因,把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时,要注意它的本质是一个逻辑关系图,是一个表示因果关系的图表。
车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围;不要反驳;在对方的观点上建立新的观点;,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,身体好,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,身体好,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果,不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时,没有首先明确鱼头,没有把目标明确地摆出来;没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中,仍然堆在一起;鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上,鱼刺太多;小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
在工作板块中找关键结果领域(KRA),我现在的工作分哪几部分?
在我的工作中,那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的?
按完整的任务行动划分,工作分为哪几个方面?
业务工作分哪几个板块,主要的是什么?
做好这几个方面的事,我们就成功了。
在关键结果领域中找关键成功因素(KSF),要做到什么必须在哪些方面取得成绩?
成果分为哪几个方面?
目标由哪几个结果构成的?
站在客观的角度,我们应该做到什么?
完成什么?
把成果分成几个部分,这几个部分完成了,就说明目标达到了,从找短板中找指标,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功?
影响成功的因素是什么?
我的短板是什么?
我必须解决什么问题,才能顺利实现成功?
把哪几个问题解决了,我们就是在一步步走向成功。
大选获胜的策略,获胜,影响中间选民的倾向,不让本党内部的分裂,瓦解对手,堕胎问题,拉拢平民,民主党的分裂情况,共和党的鸽派的动向,大选获胜的关键成功因素,获胜,经济,外交,失业率,增长率,贫富比例,盟友的支持情况,伊拉克战争伤亡数,安全,恐怖袭击的次数,布什大选获胜的KPI,连锁服务行业的关键成功因素,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,供应商的协同作用,高速的成长与累,08年做成200店连锁,新店开张数量,营运体系建设,工程项目按时合格,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,常旅客,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,开办高效、符合标准,开发部成功项目数量,-头脑风暴、鱼骨图实战练习,分组练习!
要求:
分别画出酒店餐饮部、营销部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相关任务为目标的鱼骨图标明关键成功因素和相应指标风暴8分钟,讲解5分钟,KPI的设计,KPI设计.pdf上海公寓各部门鱼骨图.ppt,步骤一:
KPI维度分析在选择公司KPI的时候,首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。
关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障,企业要想达成组织目标,必须在这些关键领域保持较高的水平。
案例分析,提升客户满意,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,旅游公司成功关键要素分析,步骤二:
KPI要素解析KPI维度确定以后,也就是成功关键确定以后,我们进行进一步的解析。
这种解析的过程主要是解决以下几个问题:
(1)每个维度的内容?
(2)如何保证这些维度的目标能够实现?
(3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?
(4)维度目标实现的标准是什么某旅游公司KPI要素解析图,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,利润增长,应收帐款,费用控制,纯利润,组织建设,人员,纪律,文化,客户服务,客户满意,客户资源管理,步骤三:
选择KPI要素细化,就是KPI的设计和选择了。
对指标的选择有三个要求:
第一是有效性,最为集中地反映要素的要求;第二是可量化,所设计的指标应该尽量能够量化,能够评价出来,尽量避免凭主观判断的影响;第三是易测量,测算的数据资料能够比较容易获得,并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。
某旅游公司KPI选择示例,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,新客户数量,新业务营业收入增长,市场宣传的有效性,步骤四:
汇总形成某旅游公司KPI表,步骤五、二级KPI的建立在成功关键分析法中,二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的,只是分析的对象有所区别。
计划调度部门成功关键分析,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,图312计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,指标1,指标1,指标1,酒店行业两个常用指标的特性,酒店常用考核指标1,GOP指标GrossOperationProfit营业毛利:
它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。
业主成本:
折旧费、利息费、开办费摊销等区分业主与职业经理人的职责GOP指标的局限性,GOP指标的局限性,对策1、考核经营者对固定资产的管理,2、将固定资产以租赁的方式出租给经营者使用3、在签订管理合同时,明确“经营成本”和“业主成本”的具体划分。
酒店常用考核指标2,REVPAR和REVPAR指数REVPAR(每间可销售房收入):
平均房价出租率REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺REVPAR指数,客房收益指数指标的局限性,指标如何形成体系?
有着完美逻辑关系的考核体系-杜邦分析法从财务角度评价企业业绩的经典方法-重点评价企业盈利能力和股东回报水平,财务比率金字塔,KPI指标体系的构建思想:
指标与行为模块的对接,第三部分,绩效管理和公司战略管控最有效的工具-平衡积分卡!
平衡计分卡的诞生与发展,诞生于20世纪90年代初,后经长期实践,不断得到完善。
原理:
仅仅考评年度财务结果,是无法准确评估公司整体发展状况的:
只有将注重客户和市场,通过完善内部运作,提升公司整体创新,学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。
方法:
分析公司实现愿景和近期目标的成功要素,将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。
作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具,平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标,基本概念,平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具,基本概念,平衡计分卡是什么?
平衡计分卡是一个全面的战略管理框架,它帮助组织从四个因果驱动维度,将组织战略转变为运作目标和具体行动,从而驱动组织绩效。
平衡计分卡能使企业专注于战略的执行,基本概念,许多企业平衡计分卡运用中,这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具,或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中,实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然,在企业准备度不够的情况下,可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具,到了时间成熟的时候,还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用,否则,就偏离了平衡计分卡的内涵和使命:
有效推进企业战略目标的实现。
绩效衡量机制,战略管理流程,战略框架,沟通平台,绩效考核工具,平衡计分卡(BSC),用四个角度来动态描绘组织的战略(财务,客户,内部,学习和成长),为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道,衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况,执行和管理组织的战略,平衡计分卡的本质:
是战略管控体系,而不仅是绩效考核工具,从四个角度描述战略目标,及其相互之间驱动关系,利润,运作成本,销售,Financial财务维度,客户满意,Customer客户维度,流程优化,InternalBusinessProcess内部流程维度,员工建议,员工士气,员工学习提高,LearningandGrowth人力资源维度,平衡计分卡中不同维度的相互关系,财务短期结果滞后内部成本定量,非财务长期动机促进外部质量定性,平衡记分卡的平衡关系,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,(+),(+),(+),正面影响,(+),四类指标之间的因果关系,結果导向,过程导向,财务类指标,财务指标税后利润单位销售费用资本收益,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率,财务指标与非财务指标的平衡,内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率,内部环境与外部环境之间的平衡,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率,业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度,结果销售收入单位销售费用净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率,长期指标品牌价值核心技术撑握员工满意度,短期指标与长期指标之间的平衡,BSC的方面诠释,这个方面的重点是核心财务指标:
阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果,体现了公司对股东价值的增值。
这个方面回答了下面这个问题:
经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值?
需要衡量的核心领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等,如何实现组织价值?
1、财务指标是其他各层面指标的结果,财务角度的目标和指标,增加股东价值,投资回报率(ROI)净资产收益率(ROCE),经济附加值(EVA)EBITDA增长率,客户、收入增长战略,降低成本/提高生产率战略,提高资产利用率战略,细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比,战略主题,业务单位的战略,目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户与生产线利润率,客户和生产线利润率非赢利客户的比率,增长,保持,成熟,战略地图,这个方面的重点是公司期望获得的客户和细分市场?
部门如何满足内部和外部客户的需求?
这个方面回答了下面这个问题:
公司在解释及实施客户和市场战略,并创造最佳未来财务回报率方面做得如何?
部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何?
需要衡量的核心领域市场份额客户保有率客户获得率客户满意度客户利润率,2、客户体验指标直接影响到财务指标的实现,如何获取客户满意?
满足客户需求的三大环节:
细分客户、寻找需求、按需提供产品,细分客户一个好的战略的制定,应当揭示不同的细分市场或客户群体。
理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求。
寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。
选择与提供满足需求的产品/服务产品/服务的开发必须依据客户的偏好,考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。
战略地图,价值,产品/服务特性,形象,关系,服务质量,产品质量,价格,交易的便捷,=,+,+,+,+,+,+,+,客户体验指标的实现程度决定了产品、服务的竞争力,3、通过企业内部运营的优化和改善,确立企业竞争优势,这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户,并满足股东的财务回报率期望,公司必须擅长什么核心经营流程,并符合我们的价值观趋向。
这个方面回答了下面这个问题:
对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何?
需要衡量的核心领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间,如何赢得竞争优势?
战略地图,战略目标应当与公司关键流程相关联,确定市场/提供服务,开发产品/服务,营销产品/服务,递交产品/服务,为客户提供服务,创新周期,经营周期,售后服务,明确客户需求,达到客户满意,通常,公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联,部门需要从关键流程和职能出发,开发内部运营维度的战略目标,建立公平合理的考核激励体系,激发员工的潜能,为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工,人力资源部门,职能,战略目标,示例,战略地图,4、学习和成长是各个层面指标实现的基础,这个方面的重点是为了取得竞争成功,组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
这个方面回答了下面这个问题:
什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神?
需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性公司信息系统能力,如何建设核心能力?
战略地图,组织学习与成长能力的构成,组织能力,员工思想,员工能力,员工沟通、协调,人力资源管理,企业文化员工激励,IT系统组织架构,战略地图,回顾:
平衡计分卡四个维度,战略地图,足够现金,市场份额,准时抵达,独特高质量产品与服务,飞行安全,发展创意,飞机维护与保养,高水准的地勤服务,有利创新的环境,关键员工流失率,培育关键技能,财务,流程,客户,能力,航空公司战略图分解,战略地图示例,美孚NAM&R的平衡计分卡,模拟案例:
连锁酒店店长BSC考核方案,BSC的本质-确保绩效发展向上循环,平衡计分卡的设计方法,你究竟需要多少个目标和测量指标?
每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个(美孚是26个)如何产生目标和指标?
行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标?
对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观(文化)一致,可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系,建立平衡计分卡的工作难点,澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工,绩效考核指标设定(样稿)行政办,备注:
考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。
不同部门使用的内(外)部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点,分别进行设计,一般设计10到15个问题为宜。
表53业绩合同示举例,小组练习,要求:
做出6个部门的平衡积分卡四维模型标明战略驱动关系分组讲解5分钟,基于战略地图的BSC体系和KPI指标分解,KPI绩效指标分解案例.ppt国航公寓-BSC之四个维度.ppt,战略绩效考核案例,公司级KPI设计研讨.ppt,还有其他的考核方法吗?
什么是主基二元法?
基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想;主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理;主要绩效与基础绩效的管理方法;主要绩效与基础绩效的计分方法;,个人成长与主基二元法,第7集,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外,还需要不断去完成一些自我发展的工作(在此称发展性工作)。
维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状维持,物业公司管家部关键结果领域与KPI,市场拓展,营业额,新接项目利润率,拓展计划达标情况,顾客满意,顾客满意度,销售增长,利润率,新接管家服务项目,体系建设,管家服务体系建设情况,费用营业额中所占有的比例,管家服务使用比例,重大投诉次数,管家服务知名度,有效解决与业主矛盾纠纷的情况,客户关系,管家部基础绩效指标,360度考评法,案例:
摩托罗拉采用的是360度评估,入选财富杂志100家企业中,超过90的企业将360度的反馈评估用于人才职业生涯发展和绩效评估。
主要包含以下几个内容:
上司评估自我评估同事评估下属评估工作小组评估顾客评估,360度评估,为什么要360度评估?
1、组织成长的需要;2、杜绝一俊遮百丑的做法;3、服务的需要;4、细节改善的需要。
英特尔公司建立了360度评估机制还建立了以下保障措施确保匿名方法保证参与评估的人员富有责任感:
评估者和每一个参与评估的人员进行沟通谈话,让他们能有责任感的进行评估防止营私舞弊。
如有人串通起来,严厉查处使用科学统计方法辨认和摒弃偏见。
防止因性别、宗教和民族等方面原因而导致的偏见。
360度评估一定好吗?
建议采用一评两审的制度直接主管最应该评估,而不能间接由他人评估,你派一个其他人去评估,无法保证有效性。
两审:
人力部门去审核,对不同部门审核,保证公司评估在一个系统范围内是统一的上上级主管去审核,给直接主管监督机制,由于相关的人对别人的工作并不一定熟悉和了解,因此360度最好用于员工发展方面,如公司职位有空缺、内部晋升等,服务业绩效考核案例,平衡计分卡绩效考核运用BSC的简单运用-服务业绩效合约.ppt平衡计分卡绩效考核运用店长平衡计分卡考核方案.xls平衡计分卡绩效考核运用连锁酒店店长平衡计分卡案例.ppt平衡计分卡绩效考核运用个人地服绩效.doc,练习:
每组按照四个维度的考核方案,做出相应的绩效合约,要求有指标、目标和行动方案,酒店案例:
绩效考核方案酒店绩效考核手册.pdf,落实绩效管理的四大重点,绩效管理组织的落实;落实评价规则;数据的落实;报告与分析改进的落实;,落实绩效管理的组织机构,到底由谁来进行绩效管理?
不同的管理者在绩效管理中的角色是什么?
绩效管理委员会的组成;,推动绩效管理的挑战,文化障碍,能力障碍,结构障碍,意愿障碍,价值观不一致,绩效制度欠缺,流程无效率,分工太零散,沟通能力不足,管理能力不足,压力不适应,不想改变,组织目标功能不清,既得利益,资料无法搜集,组织文化僵化,大多数企业变革失败的原因,过于自满;独木难支;对变革的愿景传播不足;没有扫清变革的障碍;没有步步为营;过早的宣告胜利;忽略了将变革融入企业文化;没有科学合理的程序;低估了愿景的力量;没有科学的方式方法;,变革失败导致的后果,变革遭置疑;战略落实不了;士气低落;再次的变革更加困难;改革派生存艰难;,推行中的注意点,要抓住好的时机推进!
不要追求完美!
要借助高层的力量推进,不断的经营高层的信心!
要让大家理解,尤其是高层与中层理解!
要注意循序渐进,不要想一蹴而就!
借助外力推行;不要片面追求公平,效率优先!
成功推行的几种模式,步步为营还是一步到位;边设计,边推行还是设计好后推行?
先试点,再全面推开还是全面张开?
自己推行还是借助外力;,绩效管理出现问题的调查,绩效管理方法设计不合理,沟通有问题,管理基础薄弱,领导不重视,太繁琐,实现困难,绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因!
什么是绩效沟通,沟通,绩效沟通的意义,增加上下级之间的互相信任的关系;培养下属能力的提高;增加上级对工作开展的控制;更加容易实现目标;建设良好的团队氛围;增加不同职位、部门之间的协作;,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中,目标,各种沟通信息,沟通思想、情感,持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间,沟通,目标、指标,公司高层,部门经理,员工个人,沟通,沟通,沟通,1、绩效计划沟通,绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解,2、绩效执行沟通,绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行,3、绩效评估沟通,基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证,“3+1”的绩效沟通模式,+,绩效记录,绩效记录控制绩效管
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