招聘选拔与绩效管理(细致经典)(1).ppt
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如何开展有效招聘(B版)基于有效选拔人员,解决企业招聘用人的思考赵瑞银20090820苏州万里职业培训介:
简瑞(江南京市人)赵银苏工商管理士硕MBA-DBA程课讲师家高企培国级业训师人才格专业测评执业资IPCA注高人力源管理册级资师高人力源管理格级资师国际执业资州市和社保障局特聘企培苏劳动会业训讲师人力源和社保障部中家高企培目资会国职协国级业训师项师资学习思考方向:
员工职业生涯规划与人生发展(基于团队凝聚力的策略)员工职业生涯规划与人生发展(基于团队凝聚力的策略)员工关系法务指导(基于劳动法规解读与运用解决方案)员工关系法务指导(基于劳动法规解读与运用解决方案)如何有效开展招聘选拔(从传统识相到现代技术的思考)如何有效开展招聘选拔(从传统识相到现代技术的思考)绩效考核方案制定策略(基于能力开发和业绩提升考量)绩效考核方案制定策略(基于能力开发和业绩提升考量)非人资专业者的人力资源观(面向高层的人力资源观念)非人资专业者的人力资源观(面向高层的人力资源观念)中层管理能力提升(面向企业中层的领导力与管理技巧)中层管理能力提升(面向企业中层的领导力与管理技巧)传统易经国学文化探讨(对日常识人、企业活动的影响)传统易经国学文化探讨(对日常识人、企业活动的影响)招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理人力源管理中的三思路资个人力源管理的目:
资终极标合适的人放在合适的位置上做正确的事。
将人力源的管理思路出了三分支:
资现个基于任能力的人力源管理胜资(素模型质)、基于事匹配的人力源管理职资(明职岗说书)基于效目的人力源管理绩标资(BSC.KPI)企目和社任的实现业经营标会责关键-人准人选-招聘拔选-合适的、的而不是的对贵用人对-人匹配职-任的、好的而不是平庸胜管住人-中庸之道-制度的、的而不是系纲关招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理策用人是企最大的决业风险解的是有效招聘决风险关键招聘-恰的渠道恰的位当对号当岗招聘-恰的方式面恰的象当对当对人选-只的,不的选对选贵人选-者惠,庸者优优昂贵人选-只管匹配,不留位错招聘者的任:
责-本相,好人,认清选选对人招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理一、招聘与配置环节招聘流程要熟悉招聘原则要知道人员配置原理要清楚人员配置确立关注因素要清晰招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理招聘工作一般流程-详细图解企业原有职位空缺企业原有职位空缺企业出现新的职位企业出现新的职位确定企业用人需求确定企业用人需求选择适宜招聘渠道选择适宜招聘渠道熟人熟人/机构推荐机构推荐内部招聘内部招聘初步筛选初步筛选广告招聘广告招聘自荐自荐其他渠道其他渠道吸引人们前来应聘吸引人们前来应聘答辩答辩笔试笔试面试面试其他测试其他测试情景模拟情景模拟比较择优比较择优录用合同录用合同试用期试用期评估反馈评估反馈配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理效效率率优优先先原原则则双双向向选选择择原原则则公公平平公公正正原原则则确确保保质质量量原原则则2.招聘的原则最少的雇用成本获得适合职位最佳人选过程。
1、依靠证书筛选:
学历与能力结合2、内部晋升制度:
健全的内部管理制度,杜绝与能力和绩效无关的因素单单位自主位自主选择选择劳劳动者自动者自主择业主择业依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用人尽其人尽其才用其所才用其所长长职得其职得其人,能位人,能位相配,群相配,群体相容:
体相容:
同一与互同一与互补补正确的选正确的选拔方法拔方法配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理人人员员配配置置的的主主要要原原理理要素有用原理要素有用原理能位对应原理能位对应原理互补增值原理互补增值原理动态适应原理动态适应原理弹性冗余原理弹性冗余原理3.人配置原理员没有用好人有两个方面:
没有用好人有两个方面:
一是没有正确识别人的才能,找到他的可用之处一是没有正确识别人的才能,找到他的可用之处二是没有为人员发挥其才能创造条件。
二是没有为人员发挥其才能创造条件。
用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。
的机制。
不同能力特点和水平的人,应安排在要求相应特不同能力特点和水平的人,应安排在要求相应特点和层次的职位上,并赋予应有的权利和责任,点和层次的职位上,并赋予应有的权利和责任,使个人能力水平与岗位要求相适应。
(门当户对使个人能力水平与岗位要求相适应。
(门当户对)人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上能力互补能力互补知识互补知识互补性格与气质互补性格与气质互补人和事的不适应是绝对的,适应是相对人和事的不适应是绝对的,适应是相对的,不适应到适应是在运动中实现的,不适应到适应是在运动中实现不断调整人与事的关系才能达到重新适不断调整人与事的关系才能达到重新适应应既要带给人力资源一定的压力和既要带给人力资源一定的压力和不安感(工作满负荷),又要保不安感(工作满负荷),又要保持员工的身心健康(生理心理要持员工的身心健康(生理心理要求)。
求)。
配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理一案例的迪个启A老板想除三人,三人的缺点是:
开个这个甲太好,乙太好,丙强好打架。
动静壮动会B老板是A老板的好朋友,B老板对A老板:
“然不想要说既你,那就我。
”么给吧B老板要三人,指派三人分担任以下:
来这个这个别职务甲做售;乙做;丙做保。
销财务卫了一年,过A老板问B老板:
“要去的那三人工作得咋你个么样?
”B老板:
“干得都很出色”说A老板得很奇怪,觉B老板:
“要用其所,把合适的人放到合适的位上,他自说长岗们然就干得出色”。
会配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理组织外部环境:
)经济条件;宏观经济形势;技术进步;经济制度;产品的市场情况)劳动力市场:
供求变化;市场机制完善;专业;地理;竞争对手)法律法规组织内部环境:
)略展方向战发;经营计划;略型战类)招聘成本算与财务预)企形象和自身件业条企望,企管理水平位性的信息如福利待遇和格,地业声业岗质资理位置;文化管理格,用人策略组织与风3-1、招聘环境定配置配置原理招聘原则招聘流程工资水平工资水平工资水平工资水平招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理相关:
企业战略类型与人力资源招聘三大通用战略著名略管理家波特在略中提三基本略,战学竞争战过种战即:
1)成本领先战略,2)差别化战略,3)集中专业化战略(或称焦点战略)。
企要得,一般只有途:
一是在行中成业获竞争优势两种径业成本最低的生者,二是在企的品和服上形成不同的特为产业产务与众色,企可以在或或窄的目形成略业宽经营标内这种战。
雇各域的精英,佣领。
各能部基于量品的雇,职门质质佣。
基于源配置的雇,资佣。
用象征性或量品的理由成功质质来规划的程序。
.雇少的,佣经验.求技代理人,寻术.使用窄的雇工狭网络来佣员.不重文化,视组织.生留住工的激因素,产员励.培忠度,养组织诚.其他低薪工作的源来招聘差化略异战低成本先略领战配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理招聘境示环图招招聘聘环环境境分分析析外外部部环环境境内内部部环环境境经济条件经济条件劳动力市场劳动力市场法律法规法律法规发展方向发展方向财务预算财务预算战略规划战略规划发展计划发展计划其它:
组织文化,管理风格其它:
组织文化,管理风格配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3-2、四定配置类状况人配置的念员概指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标。
1人与事总量配置分析2人事配置分析与结构有多少事要用多少人去做。
三种情况:
1)人力过剩2)人力不足3)兼而有之就是根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人去完成。
人尽其才才尽其用门当户对配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3-3、需求特性定配置1.招聘是代的一主要功能现组织个初:
人招聘是成组织创员败关键期:
人力源需求旺盛组织扩张资定期:
人力源性失衡,表退休、离组织稳资结构现为、晋升、降,缺、不任位,整等。
职职补胜岗职务调老化衰退期:
人力剩,表裁、下等政策。
组织过现为员岗2.招聘需求生原因:
产自然、大、人事不匹配减员业务扩与配置原理招聘原则招聘流程招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理二、招聘准备环节一、工作分析-明明确企求职务说书业诉二、任能力分析胜-素模型考察是否任质胜三、招聘程序和策略-和性考量总结针对四、招聘渠道分析与选择-成本和有效性考量招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理任务任务责任责任职责职责技能技能工作说明书工作说明书工作描述工作描述工作分析工作分析能力能力知识知识人力资源计划人力资源计划招聘与选择招聘与选择工作岗位设计工作岗位设计人力资源开发人力资源开发绩效评绩效评估估报酬和福报酬和福利利安全与健安全与健康康劳动关劳动关系系人力资源研究人力资源研究均等就均等就业业示:
工作分析:
图人力资源管理的最基本工具人力资源管理的最基本工具程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理察法观面法谈工作日志法(工法)员记录典型事件法(CRITICALINCIDENTTECHNIQUE,CIT)工作法实践卷法问调查合方法综2、工作分析的基本方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理招聘渠道分析与选择招聘方法外招聘分析内招聘有效性比较程序与策略胜任能力工作分析渠道选择有效、合适选择有效、合适选择、有性的针对有性的针对方式展招聘开方式展招聘开有效、合适选择有效、合适选择、有性的针对有性的针对方式展招聘开方式展招聘开招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理内部招募主要方法推荐法布告法案法档外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心招聘洽谈会公司猎头1、常用招聘方法程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘了解全面,准确性高可鼓舞士气,激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低了解全面,准确性高可鼓舞士气,激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广,余地大,利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成,节省培训投资来源广,余地大,利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成,节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性2、招聘途:
部招聘外部招聘径内与程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理优点优点缺点缺点适用范围适用范围不适用不适用范围范围发发布布广广告告报纸、报纸、杂志杂志信息传播范围广,速度快,应聘人员数量大,层次丰富,选择余地大阅读对象较杂,应聘者非所选预约期长,分散某特定地区招聘某专业领域中下级人员广播电广播电视视强冲击力,留深刻印象时间短,不便保留,费用昂贵招聘大量人员网上招网上招聘聘范围广,速度快,成本低,联系快捷方便,不受时间、地域限制专业技术人员借助一般中借助一般中介机构介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门招聘上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐熟人推荐专业人员非专业人员3、招聘渠道分析和选择不同招聘方法适用的招聘对象表不同招聘方法适用的招聘对象表程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理相:
关各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘内部晋升(84)(77)(94)(84)(95)第二内部晋升申请人自荐内部晋升员工推荐报纸招聘(94)(87)(89)(76)(85)第三申请人自荐内部晋升校园招聘内部晋升私人就业(86)(86)(81)(75)机构(60)第四员工推荐员工推荐员工推荐私人就业猎头公司(87)(83)(78)机构(44)(63)第五政府就业政府就业申请人自荐申请人自荐员工推荐机构(66)机构(68)(64)(52)(64)程序与策略胜任能力工作分析渠道选择招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理三、招聘施实环节人拔的容要楚员选内清人拔的方法(员选5)用种会选择运-面法的步注意点试骤与面人基本功要扎试识实招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理人的方法用员选择与应一、人拔及主要容:
员选内人拔主要容员选测评内1)能力因素:
一般能力和特殊能力2)人格因素:
、性格、行格个风气质为风3)力因素:
动趣:
究,企,常,社,型兴研现实业规会艺术机:
成就机,和机,影他人机。
动动亲动响动价:
理型,型,美型,社型,政治,值论经济审会宗型。
教4)成就学业与经验测评内容测评方法行为测评招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理二、人拔的主要方法:
员选笔试面试模拟测试测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1)方法:
笔试主要基知和素能力测试础识质点:
考面广,可增加考察信度和效度;可同大优题时对规模的聘者行,效率高;聘者的力小,易应进筛选对应压较水平;成客;卷易于保存。
发挥绩观试缺点:
不能全面考察其工作度、品德修、企管能力、态养表能力、操作能力等。
达测评内容选拔方法面试关键认知能力测试:
认知能力测试:
语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验一般能力测验语文测验语文测验:
常识、理解、推理、记忆跨度、字意操作测验操作测验:
完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验特殊能力测验区别性测验区别性测验:
语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度明尼苏达空间关系测验明尼苏达空间关系测验招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1、面试的基本步骤面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段2)面的步方法试骤与测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理2)面的步方法试骤与1)面分从试结构来划非化面结构试半化面结构试化面结构试2)按方式分组织划一一面对试系列面试小面组试集体面试3)按面目的分试力面压试非力面压试-22、面试类型划分:
、面试类型划分:
测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理桌面桌面正式面试非正式面试:
可以随和些在办公室面试:
比较适用于内部招聘2)面的步方法试骤与-3、面试地点的布置测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理2)面的步方法试骤与工作分析表价工作信息评职责制定面试问题制定面的基本准确答案试问题任命面委行面试员会进试-4、结构化面试基本程序测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理面试中经常使用的8个测评要素合分析能力综言表能力语达能力应变、能力计划组织协调人交往的意技巧际识与自我情控制绪求机任位的匹配性职动与拟职止表举仪测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3)心理测试1.从形式上分,适用面广,用少,需多的精力去分析。
但纸笔测试费较有投其所好的。
问题投射法:
通一定的媒介,被者建立自己的想象世界,过试在无拘束的情景中露其性特征。
心理。
显个试验客、观针性强。
困,用高对设计难费器量法。
适用面广,可大模用,分析果正确而快仪测规结速,要有算机和相的件。
计应测评软2.心理测试应遵循的原则:
保人私护个隐做好前的工作,果不能作唯一定依据测试预备测试结为评3.从内容分主要类型:
能力、人格、趣测试测试兴测试测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理4)情景模拟测试1.特点:
重点在于面无法准确的能力测试书测试测试领导、工作能力、人交往、通、合作、理解、际沟创造、解、言表等合素。
决问题语达综质2.适合:
服人、事性工作人、管理人、售务员务员员销人员公文处理人。
、接待者、拜有人士。
与谈话电话来访访关无领导小组讨论。
角色扮演、即席演法、策模法、案例分析法讲拟竞赛测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理5)根据位和能力要求方法岗对应:
体检身体素质资历审核、面试中的行为描述法工作经验心理测试中的投射测验心理素质心理测试、情境模拟、面试工作动机笔试智力状况无领导小组讨论法人际关系能力文件筐法经营管理能力测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3.人注意的员选择时应问题:
1、不能代表本人;简历并2、工作比更重要;经历学历3、不要忽求者的性特视职个征;4、聘者更多地了解让应组织;5、聘者更多的表机给应现会;6、注意不忠和欠缺意的诚诚聘者;应7、注特殊人;关员8、重做定;慎决9、考官要注意自身形象。
1)面试目的不明确2.)不清楚合格者应具备的条件3)面试缺乏整体结构4.)偏见影响面试
(1)第一印象
(2)对比效应(3)晕轮效应(4)录用压力面试中常犯的错误:
测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理在某公司的一次招聘中,考官了下面一:
问个问题如果老板周末要度假,不希望被打,在之前布置一任从扰这给你项,要求完成一略投的方案,在本周五下班前把方务你项战资规划并案交秘。
但是到了周五下班,方案中有一容给书时你发现还项内你不是很意,?
是守重要是量重要?
满这时你会怎么办时还质聘者应A:
我按把方案提交老板。
因老板布置的任,会时给为务在提交方案的同,我加注,明方案中有需要修改和时会个备说讨论的地方,有待一步修正。
进聘者应B:
我想然老板周末去休假,是有看方案的既应该没时间,那我利用周末修改方案直到意,然后下周一再交老板。
我会满给得是量主,否即使交上去老板也不意。
觉应该质为则会满聘者应C:
我会给老板打电话,说明方案有待完善,草稿会给秘书。
案例分析:
如何评价应聘者案例分析:
如何评价应聘者问题:
你认为考官提出这个问题,问题:
你认为考官提出这个问题,主要想考察应聘者的那些方面的素质和能力?
主要想考察应聘者的那些方面的素质和能力?
如果你是考官,你如何评价三位应聘者的答案?
如果你是考官,你如何评价三位应聘者的答案?
测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理HR物质激励措施支付高工资改善福利措施精神激励措施满足干事业的需要强化情感投入诚心诚意留员工困难组织留人措施加强激励,鼓励竞争关心爱护,教育引导充分放手,有效制约既讲人情,又有制度保证困难组织留人措施加强激励,鼓励竞争关心爱护,教育引导充分放手,有效制约既讲人情,又有制度保证留人措施-降低工流失的措员施不同周期的不同周期的留人措施引人阶段使工快适境员尽应环成长阶段肯定其工作,安排培训饱和阶段予适度给训练/调职/晋升衰落阶段增加福利不同周期的不同周期的留人措施引人阶段使工快适境员尽应环成长阶段肯定其工作,安排培训饱和阶段予适度给训练/调职/晋升衰落阶段增加福利测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理一、面的基本功:
试关键问听观评测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理提问的技巧开放式封闭式清单式假设式重复式确认式举例式1)问测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理一个员工连续三天迟到,你怎么办?
当我询问一位下属工工作进展如何时,他总是回答说没问题;而事实上他却总把工作搞得一团糟,对这种人该怎么办?
你的一个好朋友最近工作质量明显下降,让作为上司的你非常难堪,这时你该怎么办?
如果你的助手已变得很有进取心,但你认为是野心使他变好的,肯定他是想取代你的位置,而现在你还不想让位,你怎么办?
假如你是饭店某部门经理,如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议,而你仔细考虑后觉得并不实用,你会怎样答复这位职员?
假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理,你打算怎样招揽顾客?
假如你是饭店总经理助理,一旦饭店发生了紧急以外事件,如发生火灾,你最先将做什么?
在救火中,你认为最好扮演一个什么样的角色?
情景面提谈问测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理理性、引型和行性提论导为问测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理2)听倾听倾听是进行有效面试的根基!
是进行有效面试的根基!
倾听倾听是进行有效面试的根基!
是进行有效面试的根基!
给人足够的时间思考给人足够的时间思考积极探寻有用信息积极探寻有用信息聚焦于得到的信息而非评估聚焦于得到的信息而非评估鼓励性鼓励性测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理3)观符合需求、定性等等观简历稳字如其人、工整、差观书写错主要敏感度、度知观对问题态认言、描述、点观语组织逻辑观色观脸-心的感受溢于言表内会表观仪测评内容选拔方法面试关键招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理4)评判依据评-明职务说书价人评选-家专团队价途评径-工具的选择分准评标-先定预设自由裁量-重占比权定意评见-的果汇总结测评内容选拔方法面试关键面人技巧试识(解)简基于易原理的人甄方法学识别招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理易用之相人经运术识易主要原理经生生之易,一一之道谓阴阳谓易的主要精髓:
经易大道至简简不易-事物在的本律不被改内质规会变易变-可以在一定程度上化和整转调核心是:
相形、逆、通术数极处变变用易原理,能以相人用人,是最高境界运学识招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1、道家以相识人术面相流年与值运面部特征点面痣命与运五行命理掌相理与纹身体言行人格潜与质骨相神人品潜气与质招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1-2、痣相人识观-天道轮回一切源于因果招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1-3、掌相识人观-通论手一身之苗,宜厚明无削为乱三停要君臣得配务宜深成形,不欲枯干纹细浅乱指甲厚人胆大,指人慧头细聪掌明厚,掌暗家破空财兴禄财肉背自根基,掌削注浮创关财永徐皇后仁宗朱高枳袁珙乐与足五行之,宜厚方无浮筋载躯成无脚根一世,幼无贫脚跟活一年招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1-3、掌相人识观-1-五行寓意金星丘,代表健康活力与第一火星丘代表勇、有始有等气积极终木星丘代表程度、上心忌自命不凡积极进土星丘:
思考、自信、洞察力方面水星丘代表意、机智方面、潜出世创忧观第二火星丘代表冷、自制力、不屈静坚韧太丘代表富、才能名、干才能表力阳财与声实现、服力及念说经济观,月丘指代表想象力、家和、物精神富有敏运谐质捷判力和善于反省等断招聘配置招聘准备招聘实施素质模型识人技术风险管理1-4、肢相人识观-观形可知根金木水火土五行相法寓;与义金:
五官方正、手小、腰、色白、身方亮如无赤色大圆声钟贵木:
五官瘦、身高长-眉秀眼宏可堪梁,反事有余清声栋则败水:
五官黑、前仰后伏圆-眼大眉粗身有福,反圆则虚伪火:
五官上尖下、少色阔须红-急躁、平庸土:
面重背高、黑巨、脖短肤声头圆-定、守信谋坐姿的化人物性格变与坐若丘山且平,人忠孝立功稳为勋若足,愚下不为头摇并动顽贱须论君子小人的止表像;与举行的自然性定秉性
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