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竞争对手分析
苏宁电器竞争对手综合分析
国美电器简介
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司,及数百家直营店面。
在18年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器,在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先,成为中国家电零售业的第一品牌,正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三,2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年,在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
波特竞争对手分析模型:
国美电器长远目标:
到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
在市场地位、运营效率、客户满意度上世界第一。
国美电器经营理念:
“薄利多销,服务当先”,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,
企业发展理念:
“商者无域、相融共生”,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系。
推动国美发展的强大动力:
优秀的企业文化和持续不断的创新,陈晓表明,国美永葆活力生生不息,就必须充分发挥企业文化的作用,将企业的信仰融入到每个国美人的血液里,落实在行动中,创新商业模式,建立连锁模式。
将物流系统作为企业的核心竞争力建设与规划,目前,全国由49个分部物流中心,200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络,可高效迅捷地为全国800个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
总部物流中心是全国物流系统的指挥中心,全国各分部物流中心是操作中心,通过总部与分部的无缝连接,形成组织严密、反映迅捷的家电物流体系。
在以后的发展,国美将继续引进物流新技术,加速推进家电物流现代化建设,把国美物流体系成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
国美电器现行战略——苦练内功:
2009年发展战略由大规模的市场扩张转变为以调整优化门店网络、提高盈利能力、提升服务质量为主。
谨慎开店,关闭经营情况较差的门店。
目前部分门店盈利能力有所提升。
针对消费者需求的变化,国美积极调整经营策略最大化为消费者省钱。
本着“薄利多销”的经营理念,国美通过定制化大单降低采购成本,并举办系列促销活动,让利消费者,取消进场费,与供应商关系趋于融洽。
在多年的经营实践中,国美始终以创新服务为核心理念,以消费者利益为中心,构建高效率、高标准的综合服务价值体系。
集团以呼叫中心为服务基础,形成覆盖全国220多个城市的即时服务网络,2009年又在原有服务基础上,开通了SMS自助查询及短信服务、在线服务电子商务模式、“定点提示”客户关怀工程、高端客户“VIP易键通服务”等创新举措,全方位的满足了消费者的需求。
目前,国美客户服务系统已成为集促销咨询、购买指导、售后服务等功能于一体的全功能综合化服务平台。
同时,国美继续强化“诚久保障”服务,受到消费者的欢迎,成为行业领先的服务标准
国美采取转让或新增股权融资,已基本成功。
国美电器通过成功引入贝恩投资、公开发售等融资等活动,财务状况进一步得到巩固,充裕应付营运资金的需求。
近期战略(2010年):
向集约经营和效应经营的精益化管理转型。
2010年,行业的经营环境将持续受惠于有利的国家政策和回暖的整体经济,国美自身将继续通过网络优化、产品差异化管理、供应商合同规范化及有效的开支控制,改进店面硬件设施,增加商品的展示及服务保障措施,建立新的可自我控制的自主经营模式,专注提高单店盈利能力和公司整体的利润水平。
作为商务部首批商贸企业信用管理技术规范标准试点单位之一,国美还将继续推行行业内唯一的契约式服务—“诚久保障”服务,以“创造消费者价值”为目标,倡导公平、公开、透明的商业交易规则,维护消费者权益,带领行业建立健康的竞争规则和市场秩序。
自我假设:
国美认为企业文化是企业的血液和灵魂,服务是根本,先进的现代物流系统是企业的核心竞争力。
企业优势:
最大规模的市场,品牌价值,企业家形象。
企业劣势:
市场分散,难以控制物流成本,深度把握市场的难度较大。
相当多门店转型尚未到位,盈利水平较低。
国美电器最易受攻击的地方和预期反击行动:
当前国美电器刚从财务危机中缓解出来,没有足够的资金实力进行市场扩张,而,目前国美是门店最多的家电连锁企业,相当一部分处于低盈利水平甚至亏损,加上“黄光裕事件”的影响,难免有些军心涣散,高层领导注意力转变,市场大而分散,不能全力以赴进行市场研究,所以当前国美最易受攻击的地方是市场占领。
如果有实力相当的竞争对手占领国美薄弱市场,或新市场扩张,预测国美的相应措施是稳定军心,提升服务质量,相对降低盈利率,确保供应商的支持,保证市场占有率。
对家电零售企业而言,取消进场费后,应当增加制造商产品进店的社会标准,比如制造商是否为所在企业的职工购买了社会保险之类。
此外,要加强监督基层员工的职业操守。
家电零售企业的高管可以做出有利于商业伦理建设的决策,但是一些终端卖场的工作人员不一定能做得到。
比如有人利用手中安排货位等职权变相向企业伸手要钱,制造商得罪不起,一些企业对终端卖场“恨得牙根儿痒痒”,却敢怒不敢言。
对此,中国零售连锁企业可以考虑借鉴外资连锁企业调查员制度等做法,对外公布反腐热线,加强内部整顿。
从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势
苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡,宣布自建物流体系;国美电器随即与大田签署了合作协议,将手机配送业务外包。
两种完全不同的物流模式运行效果如何?
是否适应企业各自的发展?
是否达到了预期的目的?
近日记者就此进行了追踪采访。
苏宁:
送货不及时率大大降低
苏宁电器华北区老总范志军对半年来区内的物流运作相当满意,“运行效果是相当不错的,达到了我们的预期目标。
”范表示,首先就体现在服务质量上,经过这么短时间的运作,服务质量的提高是看得见的,送货的及时率有了很大提高,不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。
同时,管理成本费用也有大幅度降低。
范认为,拥有了自己的车队和专业的配送人员,无形中缩小了“管理半径”,管理成本也随之降低。
对于初期的大笔投入,范表示,都在预算之内,几年后收回成本没有问题。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
在家电零售连锁业竞争激烈的今天,价格竞争已经很难取得成功,注重长久而优质的服务才是取胜之道。
“所以,我们接下来还会坚持走这条路,进一步提高服务质量,而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。
”据范介绍,目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的,以后根据业务的发展还将会有所增加。
目前苏宁电器在北京共有11家店,今年年底还打算开1家,覆盖北京的10个城区、1000万人口,市场占有率可达20%到30%,范表示,北京苏宁整体发展相当好。
国美:
寻找服务与成本之间的平衡点
国美将手机配送业务外包给大田的时候,大田曾给予承诺:
将使国美的城际物流成本降低20%,目前是否实现了这一目标?
国美售后服务中心物流部经理乔艳华说,这一目标已经实现。
乔表示,大田采取资源整合的方式,成本上占有绝对优势。
目前,与大田的合作业务还仅限于城市之间的干线运输。
“在市内为客户提供的配送服务,我们采取界于自己和外包第三方之间的方式,尽可能地运用第三方物流的资源。
”乔表示,国美的配送车辆和司机都是用第三方的,但管理权掌握在自己手中,国美有一套完整的送货服务标准化手册,而且送货员和驾驶员要经过培训并考核,达到标准才能上岗作业,由此保证服务质量。
“为我们提供服务的承运商不止一个,这样他们之间才会有竞争,有竞争才能更好地保证我们的服务质量。
所以我们并不会因为业务外包给第三方而担心服务质量下降。
”乔表示,他们对承运商的选择也是有针对性的,“就全国范围内来看,我们都会挑选当地实力比较强的运输公司,并会严格考核它的资质,因为大公司会更注重服务质量”。
家电零售业的运力需求淡旺季差别很大,如果配适应平时销售需求的车辆,旺季时候就很难有足够的配送队伍应付;如果配够旺季的运力,在平时又是一种浪费。
将配送业务外包后,国美如何能保证淡季时合适的运力能满足旺季的需要呢?
乔告诉记者,原来他们只签约承运商三分之一或四分之一的车辆作为常备车,并对所有的运力循环培训,以保证旺季时都可以上。
“这是我们为确保服务质量、控制经营风险而决定的。
”乔表示。
据了解,国美也有自己的配送车辆,但仅限于门店之间大批量的配送,因为这些货值比较高,而且成批次的配送是有计划性的,用自己的车配送成本就比别人少得多。
“我们有一个理念,花同样的钱,谁的服务好用谁;如果别人都不能保证服务质量,自己能做下来,并且花同样的钱,肯定是自己做;如果别人能保证质量,而且成本比国美的低,国美肯定用别人的。
我们花同样的钱,肯定要得到最好的服务。
”乔表示,国美一直在寻找服务和成本两者之间的平衡点,“说白了就是性价比吧,就像人们都愿选择性价比较高的商品一样”。
没有最好只有最适应两种截然不同的物流配送模式,目的却是大同小异,都紧紧地围绕着服务与成本做文章。
而且两家企业不约而同地都对自己选择的物流模式表示了满意。
在商务部公布的2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名中我们可以看到,国美电器和苏宁电器分别以148.3亿元、105.5亿元的销售额排在二、三位。
两家企业同时在目前的家电零售业取得了短期内难以逾越的成功。
由此看来,家电零售连锁企业对于物流模式的选择,没有最优的选择,只有相对比较合适的选择,原因在于不同企业追求重点的不同。
苏宁更注重对服务质量的提升,短期内在增加成本的基础上,希望获得满意度的提升,进而获得长期的收益;国美基于对承运商强有力的控制,自然希望能够获得成本与服务的双赢。
总之,不同的企业都在根据自己企业的具体情况,选择适合自己的物流模式,达到经济效益与社会效益的最大化。
但现有的并不是固定不变的,随着企业发展阶段的不同,以及整体经济形势的变化,企业对自己的物流模式也可以进行调整,以适应变化。
对于总体规模在4000亿元左右的国内家电流通市场,即便是国美,也不过只占有5%的市场份额,国内家电渠道市场发展空间仍然很大。
而获取市场的再发展,物流无疑是其中相当重要的一环,知名零售连锁企业的成功无不依赖高效的物流体系支撑。
随着市场经济的发展以及入世后国外领先企业的不断涌入,中国企业面临着越来越复杂多变的市场环境,在市场竞争的巨大压力下,企业开始将目光转向物流,希望通过高效的物流管理来提高整个供应链运行效率。
然而国内生产企业在学习和借鉴国外物流管理经验的同时,必须针对国内的宏观环境、结合自身的经营现状和特点来决定自身的物流管理模式。
目前物流管理模式可以分成三大类:
第三方物流、自营物流以及第三方和自营相结合的混合模式。
据中国仓储协会第三次全国物流需求状况调查显示,有43%的生产企业从事自营物流,36%的生产企业物流管理采取第三方物流和自营物流的混合模式,而把物流全部交给第三方的生产企业却只有21%。
可见,生产企业物流管理模式是多样化的,这是国内生产企业客观选择的必然。
一、第三方物流的特点和正负面效应
(一)第三方物流的特点
从字面上来看,第三方物流是相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。
它超越了传统基础物流一单对一单的服务内容,增加了一些新的特点,如长期性——一年以上的稳定关系;正规性——通过合同确定合约双方关系;密切性——第三方从货主的角度管理物流业务,服务的增值性——除了运输与仓储业务,还涵盖了相关的管理、分析、设计等增值服务内容。
(二)第三方物流的正面效应
第三方物流越来越受到工商企业的青睐,原因就在于它使企业能够获得比原来更大的竞争优势,这种优势主要体现在以下几个方面:
1.企业核心力的优势。
一般来说,生产企业的关键业务不会是物流业务,并且物流业务也不是他们的专长,而新兴的第三方物流企业由于从事多项物流项目的运作,可以整合各项物流资源,使得物流的运作成本相对较低,物流作业更加高效,生产企业如果将物流业务交给他们来做,将得到更加专业的物流服务,同时也可以集中精力开展核心业务。
2.在业务方面的优势。
(1)使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。
由于客户所从事的行业不同,由此带来的客户服务要求也是千差万别,例如生鲜产品对快速、及时、冷藏的要求,危险化工品对安全、仓储设备的要求。
这些要求的差异往往是生产企业内部的物流系统所不能满足的,但却是第三方物流市场细分的基础。
生产企业通过物流业务的外包就可以将这些任务转交给的第三方物流公司,由他们来提供具有针对性的定制化物流服务。
(2)降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。
小企业的物流部门缺乏与外部资源的协调,当企业的核心业务迅猛发展时,需要企业物流系统快速跟上,这时企业原来的自营物流系统往往由于硬件设施和信息网络的局限而滞后,而物流第三方恰好可以突破这种资源限制的瓶颈。
3.固定投入营运成本优势。
(1)第三方物流可降低生产企业运作成本。
专业的第三方物流提供商利用规模生产的专业优势和成本优势,通过提高各环节资源的利用率实现费用节省,使企业能从分离费用结构中获益。
对于生产性企业来说,物流成本在整体生产成本中占据了较大的比重。
另外,由于企业使用外协物流作业,可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用,可变成本转变成不变成本,稳定的成本使得规划和预算手续更为简便,这也是物流外包的积极因素。
(2)第三方物流可以减少固定资产投资。
现代物流领域的设施、设备与信息系统的投入是相当大的,企业通过物流外包可以减少对此类项目的建设和投资,变固定成本为可变成本,并且可以将由物流需求的不确定性和复杂性所带来的财务风险转嫁给第三方。
尤其是那些业务量呈现季节性变化的公司,外包对公司资产投入的影响更为明显。
4.客服方面的优势。
(1)第三方物流的信息网络优势。
第三方物流企业所具有的信息网络优势使得他们在提高顾客满意度上具有独特的优势。
他们可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接到户的点对点的配送,实现商品的快速交付,提高顾客的满意度。
(2)第三方物流的服务优势。
第三方物流企业所具有的专业服务可以为顾客提供更多、更周到的服务,加强企业的市场感召力。
另外,设施先进的第三方物流企业还具有对物流全程监控的能力,通过其先进的信息技术和通讯技术对在途货物的实施监控,及时发现、处理配送过程中出现的意外事故,保证订货及时、安全送到目的地。
(三)第三方物流的负面效应
不难看出,第三方物流确实能给企业带来多方面的利益,但这并不意味着物流外包就是所有企业的最佳选择,事实上,第三方物流也不可避免地存在以下负面效应。
1.生产企业对物流的控制能力降低。
由于第三方的介入,使得企业自身对物流的控制能力下降,在双方协调出现问题的情况下,可能会出现物流失控的风险,从而使企业的客服水平降低。
另外,由于外部服务商的存在,企业内部更容易出现相互推诿的局面,影响效率。
2.客户关系管理的风险
(1)企业与客户的关系被削弱。
由于生产企业是通过第三方来完成产品的配送与售后服务,同客户的直接接触少了,这对建立稳定密切的客户管理非常不利。
(2)客户信息泄漏风险。
客户信息对企业而言是非常重要的资源,但第三方物流公司并不只面对一个客户,在为企业竞争对手提供服务的时候,企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。
3.连带经营风险。
第三方物流是一种长期的合作关系,如果服务商自身经营不善,则可能影响企业的经营,解除合作关系又会产生较高的成本,因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。
国美广东佛山市南海大沥店,在刚开店的时候,顾客购买很多,但由于一个星期都不能将顾客购买的商品及时送到顾客手里,导致很多顾客大量退货。
二、自营物流的特点和正负面效应
现代自营物流既不是传统的自营物流服务也不是第三方采购物流服务,它是针对于目前国内大型生产企业的物流需求而提出的新兴概念。
(一)自营物流的特点
传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。
生产企业自备仓库、车队等物流设施,内部设立综合管理部门统一企业物流运作。
在自我运输服务需求满足的情况下,生产企业会把闲置的物流资源其他生产企业或者消费者服务机构。
这种自营物流服务还停留在简单的生产管理环节,对生产企业来说物流活动完全是一种附属产物,不能带来产品增值。
(二)自营物流的正面效应
同第三方物流相比较,自营物流的优点正好弥补了第三方物流的缺点,而第三方物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。
1.掌握控制权。
对于企业内部的采购、制造和销售环节,原材料和产成品的性能、规格,供应商以及销售商的经营能力,企业自身掌握最详尽的资料。
企业自营物流,可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节,能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题,获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息,以便随时调整自己的经营战略。
2.盘活企业原有资产。
据统计,目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队,73%的企业拥有仓库,33%的企业拥有机械化装卸设备,3%的企业拥有铁路专用线。
企业选择自营物流,可以在改造企业经营管理结构和机制的基础上盘活原有物流资源,带动资金流转,为企业创造利润空间。
3.降低交易成本。
选择物流第三方,由于信息的不对称性,企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。
而企业通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售,不必为运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判,避免多次交易花费以及交易结果的不确定性,降低交易风险,减少交易费用。
4.提高企业品牌价值。
企业自建物流系统,就能够自主控制营销活动,一方面可以亲自为顾客服务到家,使顾客近距离了解企业、熟悉产品;另一方面,企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息,并根据顾客需求和市场发展动向对战略方案作出调整。
(三)自营物流的负面效应
1.增加了企业投资负担,削弱了企业抵御市场风险的能力。
企业为了自营物流,就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本,这必然会减少企业对其他重要环节的投入,削弱企业的市场竞争能力。
2.企业配送效率低下,管理难于控制。
对于绝大多数企业而言,物流部门只是企业的一个后勤部门,物流活动也并非为企业所擅长。
在这种情况下,企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动,企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作,结果是辅助性的工作没有抓起来,关键性业务也无法发挥出核心作用。
3.规模有限,物流配送的专业化程度非常低,成本较高。
对于规模不大的企业,其产品数量有限,采用自营物流,不能形成规模效应,一方面导致物流成本过高,产品在市场上的竞争能力下降;另一方面,由于规模有限,物流配送的专业化程度非常低,不能满足企业的需要。
4.无法进行准确的效益评估。
由于许多自营物流的企业采用内部各职能部门彼此独立的完成各自的物流,没有将物流分离出来进行独立核算,因此企业无法计算出准确的产品的物流成本,无法进行准确的效益评估。
三、自营物流和第三方物流的比较分析
自营物流和第三方物流不是相互对立的,双方各有优势。
生产企业的物流管理方式可以有多种选择,这取决于企业的生产经营特点和规模。
对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。
在实际操作时,企业可以视自身的具体情况来采购第三方物流服务,既可以是逐步外包也可以是彻底外包。
(一)逐步外包
对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业,一般宜采用逐步过渡的方式,按物流业务与产品或地理区域分步实施。
比如,保留仓储将配送外包,或保留配送、仓储将运输外包;或者把企业物流的信息系统外包。
(二)彻底外包
对于物流资产不多,物流业务较少,物流部门人员少的生产企业,可以将物流业务完全外包,即彻底关闭自己的物流系统。
也可以采用系统接管的方式,即第三方物流公司将企业的物流系统全部买下、接管并拥有企业的物流资产、人员。
接管后物流系统依然为企业服务也可与其他企业共享,以改进效率并分摊管理成本。
此外,企业为了控制某些物流业务,可以在其被接管的物流系统中参股或控股这些业务或资产。
游戏,才刚刚开始。
“网络优化”
6月29日,位于江西省宜春市的国美电器鼓楼店被关闭,这使得2009年上半年内,江西省内15家国美门店的关店数量达到了三分之一;也令获得融资缓解资金压力后国美仍坚持的“关店计划”重新进入人们视野。
此轮关闭的江西省5家门店,属于国美2009年全国关店100家的范围。
2009年2月,国美电器副总裁、新闻发言人何阳青曾宣布,将在2009年关闭100家效益不好的门店,并新开约100家门店,令总量基本保持不变。
何阳青向本报记者证实,上述100家门店关闭的目标已提前半年基本完成,此轮关店的考核核心是单店效益,包括门店销售收入和利润总额两大类,再根据人均产出、平效(单位面积)产出、租金产出三方面考察。
“对门店的考核综合了多种因素,比如平效产出不够高,但租金非常便宜,也可以考虑保留。
”何阳青表示,国美电器不会局限于以单店产出衡量其价值,而会根据区域性,兼顾到各项成本。
何阳青介绍,综合国外100年的零售连锁经验,国美电器的发展可分为三个阶段:
1987年至2003年的“业态替换”,即家电购买地从百货大楼更换到连锁零售商;2004年至2008年的“网络扩张”,即上市融资后,通过“自己开店”和“收购兼并”占据市场,这期间的核心增长方式为开店。
至2008年年底,国美电器(包括上市公司与非上市公司内)的门店数量已达1330家,全国范围内“网络布局完成”。
进入2009年,国美电器就如“超级女声海选”结束,开始进入“网络优化”阶段,何阳青表示,要对此前“入选”的网点精细选择。
这种“网络优化”观念,源自国美对日本淀桥电器的学习。
后者是日本著名电器连锁品牌,以超大店面为经营特色,在全日本只有数十家门店,但营业收入却跻身全日本三强,“单店效益”远高于门店数量上千的另外“两强”山田和荣电电器。
按照这种学习榜样,国美电器未来门店的数量是否会持续减少?
“就像末位淘汰制,我们会不断优化、不断调整。
”何阳青并没有否认上述推测,他表示,毕竟国美的“网络优化”阶段才刚启动,“在探索到底多少家店是合适的”。
多重压力
对于近几年高速扩张开店的国美、苏宁,业内一直有这样一种说法——“走进店里,顾客永远比销售人员少”。
“客流量少”却持续开店,伴随的后果是单店效益下滑。
年报显示,虽然上市公司门店数量从726家增至859家,集团委托管理的门店数量也有所上升,但受国美电器创始人兼大股东黄光裕被查,房产市场走低的影响,2008年国美电器净利润约11亿港
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