二级人力资源管理师总复习.docx
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二级人力资源管理师总复习
2010年人力资源管理师总复习
(一)
第一章:
企业人力资源规划
5个组织结构的类型:
(1)直线制;(优点:
结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。
)
(2)直线职能制;
(3)事业部制;(优点:
权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务;各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感;各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动;各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
(4)矩阵制;
(5)子公司和分公司。
影响和制约组织结构的因素:
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(1)信息沟通;(体现在组织结构上,有六项具体要求:
(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系;
(2)沟通渠道要短捷、高效;
(3)信息必须按既定路线和层次进行有序传递,不论是上传还是下达,都应经过信息联系的每一个层次,不能随意超过;
(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员;
(5)保持信息联系的连续性,这要求组织设计把重点放在职位上,即要因事择人,而非因人设岗;
(6)重视非式组织在信息沟通中的作用,共同工作使人们形成一种独特的人际关系,它可以沟通正式组织所不能提供的信息,所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
这些结构模式本身贯穿着一定批组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则,以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。
以工作任务为中心设计的部门结构:
直线制、直线职能制、矩阵结构
以成果为中心来设计的部门结构:
事业部制、模拟分权制
以关系为中心的设计的部门结构:
跨国公司、子公司
在服务和后勤部门设计时,需要注意以下三个问题:
1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门的设立,在整个组织的工作效率得到提高。
2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地,以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。
3、注意服务部门的社会化趋势。
组织结构的功能在于分和协调,是保证战略实施的必要手段。
系统反映组织结构的主要资料有:
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图(包括:
业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)
企业组织机构外部环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间接地影响企业的战略管理。
对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势,识别所面临的机会和威胁。
可以从以下几个主要方面分析:
(1)政治和法律环境;
(2)经济环境;(3)科技环境;(4)社会文化环境;(5)自然环境。
工作岗位分析的目的:
(1)制定制度;
(2)招聘任用;(3)培训开发;(4)工作设计
工作岗位分析的任务:
(1)岗位描述;
(2)岗位要求;
工作岗位分析的主要内容:
(1)岗位名称的分析;
(2)岗位任务的分析;(3)岗位职责的分析;(4)岗位关系的分析;(5)岗位劳动强度和劳动环境的分析;(6)岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备的分析。
改进岗位工作设计的内容:
(1)扩大工作范围:
1)工作扩大化;2)工作丰富化:
a)多样化;b)任务的整体性;c)任务的意义;d)自主权;e)反馈。
(2)工作满负荷;(3)劳动环境的优化:
1)影响劳动环境的物质因素:
a)工作地的组织;b)照明与色彩c)设备、仪表和操纵器的配置;2)影响劳动环境的自然因素。
因事设岗是设置岗位的基本原则。
设置岗位应注意考虑以下同个方面:
(1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务?
[最低数量原则]
(2)所有岗位是否实现了有效配合?
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?
[有效配合原则](3)每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?
它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?
[最大效益原则](4)组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?
[科学系统原则]
企业人力资源规划可以区分为:
战略发展规划、组织人事规划、
(1)组织结构调整变革计划;2)劳动组织调整发展计划;3)劳动定员定额计划)制度建设规划、员工开发规划
劳动协作是通过下列各组织形式实现的:
(1)作业组,一般需要由同一工种组织专业作业组;
(2)生产小组,一般以10-15人为宜;(3)工段、车间和厂部的组织。
对企业劳动力的构成进分析研究,掌握其规律性,是合理组织劳动力的必要手段。
劳动定员就在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额。
劳动定员的作用:
(1)合理的劳动定员就企业用人的科学标准;
(2)合理的劳动定员就劳动工资计划的基础;(3)合理定员就企业内部劳动力调配的主要依据;(4)合理的劳动定员有利于企业加强管理;(5)合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
劳动定员的原则:
(1)定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据;
(2)定员必须以精简、高效、节约为目标;(3)各类人员的比例关系要协调;(4)要做到人尽其才、人事相宜;(5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定额就指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品和完成一定的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本表现形式:
时间定额和产量定额。
劳动定额的作用:
包括两个基本方面,即组织生产和组织分配。
表现在:
(1)就组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段;
(2)就编制计划与组织生产的重要依据;(3)就正确组织劳动与合理定员的基础。
劳动定额的4类:
(1)现行定额;
(2)计划定额;
(3)不变定额;
(4)设计定额
劳动定员定额标准的分类。
(1)按其使用范围,分为全国通用标准、行业标准和企业标准。
按其综合程度,分为单项标准和综合标准。
定员定额标准的内容包括:
定员额标准的适用范围和使用说明;各类人员的划分范围;岗位设置及工作量的规定;生产方法与程序;使用设备的名称与规格;各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。
定员标准形式一般分为:
单用工标准和服务比例标准。
定员定额标准应适时修订,及时调整。
企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)。
常用预测方法有:
人力资源信息库(包括:
技能清单、管理能力清单)、管理人员接替图表法、马尔哥夫模型等。
影响企业外部劳动办供给的因素主要有:
(1)人口政策和人口现状;
(2)劳动国市场发育程度;(3)社会就业意识和择业心理偏好。
企业外部人力资源供给的主要渠道有:
大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。
(对于城镇失业人员和流动人员的预测比较困难)
人力资源需求预测的方法:
集体预测法又称德尔菲预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法。
人力资源管理制度规范的类型:
(1)企业基本制度;
(2)管理制度;(3)技术规范;(4)业务规范;(5)个人行为规范。
制度化管理的优越性:
(1)个人与权力相分离;
(2)是理性精神合理化的体现;(3)适合现代大型企业组织管理的需要。
工资项目预算应进行三个方面的分析检查:
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(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响;
(2)分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长幅度,物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度,取其增长幅度最高的指数,作为调整工资的标准。
(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线,作为编制费用预算参考指标之一。
社会保险费与其他项目预算步骤:
(1)分析对照国家有关规定,对涉及员工权益的项目有无增加或减少,标准有无提高或降低;
(2)由于本类项目的提取比例一般就按照本地区上年度员工月平均工资测算的,因此应掌握本地区有关部门公布的各种饿关员工工资水平的数据资料。
(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面相关统计数据和资料。
企业人力资源管理项目包括:
(1)工资项目。
“员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、资金、津贴和补贴、加班工资等部分组成。
”
(2)涉及到员工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。
如:
1)基本养老保险费和补充养老保险费;2)医疗保险费;3)失业保险费;4)工伤保险费;5)生育保险费;6)员工福利费;7)员工教育经费;8)员工住房基金;9)其他费用。
(3)其他项目。
如“其他社会费用”、“非奖励基金的资金”、“其他退休费用”等。
第二章招聘与配置
组织外部环境因素:
(1)条经济条件;
(2)劳动力市场;(3)法律法规。
招聘的内部环境:
(1)组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向;
(2)组织的财务预算也会影响人员需求;(3)组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。
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招聘的目标,就是成绩地选拔和录用组织所需的人才,实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
一次成功的招聘过程,通俗地钰,就是组织找到了想要的员工,个人找到了理想的单位,人与事两者的匹配过程。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素,形成五个方面的配置内容:
(一)人与事总量配置分析,即有多少事要用多少人去做。
(二)人与事结构配置分析,即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,做到人尽其才、才尽其用。
(三)人与事质量配置分析,质量配置不符的两种情况,即现有人员素质低于现任岗位的要求;现有人员高于现任岗位的要求。
(四)人与工作负荷合理状况的分析,即事的数量是否与人的承受能力相适应,使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
(五)人员使用效果分析。
招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
招聘需求是怎样产生的?
(1)组织人力资源自然减员;
(2)组织业务量的变化使得现饿的人员无法满足需要。
(3)现饿人力资源配置情况不合理。
工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。
(一)准备阶段
1、确定工作分析的目标和侧重点
2、制定总体实施方案
3、收集和分析有关的背景资料
(二)实施阶段
1、与参与工作分析的有关人员进行沟通
2、制定具体的实施操作计划
3、实际收集和分析工作信息
(三)结果形成阶段
1、与有关人员共同审核和确认工作信息转自环球网校
2、形成职务说明书
3、形成任职条件说明
(四)应用与反馈阶段
1、职务说明书的使用培训
2、使用职务说明书的反馈与调整
工作分析的主要目的:
(1)为空缺岗位招聘员工;
(2)确定绩效考核的标准;
(3)确定薪酬体系;
(4)培训与开发。
作分析的基本方法:
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法
工作说明书编写要求:
清晰、具体、简短(一般不超过6-8项)。
岗位胜利特征分析:
发现胜利特征、界定胜利特征、评估胜利特征。
编写工作说明书应注意的事项:
(1)以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责;
(2)使用通俗的语言,尽量避免过强技术性的术语;(3)应该表明各项职责所出现的频率。
招聘策略包括:
招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择。
招聘计划一般包括:
人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
猎头公司的工作程序:
(1)分析客户需要;
(2)搜寻目标候选人;(3)对目标候选人进行接触和测评;(4)提交候选人的评价报告;(5)跟踪与替换
内部招聘与外部招聘的优缺点:
内部招聘优点:
对人员了解全面,选择准确性高,了解本组织,适应更快,鼓舞士气,激励性强,费用较低。
缺点:
来源少,难以保证招聘质量,容易造成近亲繁殖,可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘优点:
来源广,有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法,树立组织形象。
缺点:
筛选难度大,时间长,进入角色慢,了解少,决策风险大,招聘成本大,影响内部员工积极性。
内部、外部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度上的均衡。
不同招聘方法适用的招聘对象
发布广告:
中下级人员
借助一般中介机构:
中下级人员
猎头公司:
热门、尖端人员
上门招聘:
初级专业人员
熟人推荐:
专业人员
发布信息媒体的选择:
根据各种媒体的特点进行选择;根据媒体的受众特点进行选择;根据媒体的广告定位进行选择。
与猎头公司合作的注意事项:
(1)选择猎头公司应对其资质进行考察;
(2)约定双方的责任与义务;(3)选择猎头公司中最好的顾问为你服务。
人员选择常用的方法有:
笔试、面试、情境模拟、心理测试。
面试就最常见的招聘方式。
面试的步骤:
(1)面试前的准备阶段;
(2)面试开始阶段;(3)正式面试阶段;(4)结束面试阶段;(5)面试评价阶段。
面试中常犯的错误:
(1)面试目的不明确;
(2)不清楚合格者应具备的条件;(3)面试缺少整体结构;(4)偏见影响面试,常见于:
第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。
BD面试(行为面试),其假设前提是一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
人员选择时应注意的问题:
(1)简历并不能代表本人;
(2)工作经历比学历更重要;(3)不要忽视求职者的个性特征;(4)让应聘者更多地了解组织;(5)给应聘者更多的表现机会;(6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者;(7)关注特殊人员;(8)慎重做决定;(9)面试考官要注意自身的形象。
针对特殊群体的招聘政策:
(1)禁止未成年人就业的法律(16周岁);
(2)照顾特殊群体就业的政策(特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员,包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人);(3)招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定:
1)需聘雇的台、港、澳人员从事的岗位就用人单位饿特殊需要,且内地暂缺适当人选的岗位;2)有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明,或在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上,仍招聘不到所需人员。
另:
用人单位招聘外国人须具备下列条件:
(1)需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要,国内暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位;
(2)除经文化部批准外,不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
在应聘者供不应求时可以使用:
(1)将其他部门人员调配过来;
(2)加班;(3)转包;(4)寻找大学生等兼职人员;(5)租赁员工;(6)工作重新设计。
当招聘需求为正值时:
外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训。
当招聘需求为负值时:
招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。
员工离职的原因:
个人原因、单位内部原因、组织外部原因。
离职面谈的内容:
建立融洽关系,面谈的目的,对原来工作的意见,探究离职的原因,新旧工作比较,改进意见,结论等。
离职面谈的技巧:
离职面谈的准备(时间以20-40分钟)、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。
当员工提出辞职时,要注意以下几个问题:
快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争取回来。
稳定人才的措施:
(一)支付高工资,1)提高劳动效率;2)开发产品增加盈利。
(二)改善福利措施。
降低员工流失的精神激励措施:
(1)满足干事业的需要;
(2)强化情感投入;(3)诚心诚意留员工;(4)不同周期的留人措施。
一个员工在公司内生命周期,可分为引入、成长、饱和和衰落四个阶段。
困难组织的留人措施:
(一)即要加强激励,又要鼓励竞争;
(二)既要关心爱护,又要教育引导;(三)既要充分放手,又要有效制约;(四)既要讲人情,也要有制度保证。
第三章培训与开发
具体的培训制度:
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(1)培训服务制度(参加培训的员工学成后就跳槽,企业投入价值尚未收回,则得不偿失,为防范这种问题的出现,就必须建立制度进行约束,培训服务制度由此而产生并被广泛运用。
培训制度就培训管理的首要制度。
);
(2)入职培训制度(规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训,没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。
);
(3)培训激励制度(对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励);
(4)培训考核评估制度(检验培训的最终效果,同时为培训奖惩制度的确立提供依据,也就规范培训相关人员行为的重要途径);
(5)培训奖惩制度(奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键);
(6)培训风险管理制度(明确企业和受训者各自负担的成本,受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项)。
员工发展计划制定的步骤:
(1)进行人员需求分析;
(2)设计人员培养方案和发展计划;(3)行动方案的设计与开发;(4)对人才培养与发展活动的实施与管理;(5)对人才培养情况进行评估。
按员工发展规划的层次,可以分为三个层面:
(1)整体发展计划;
(2)培训管理计划;(3)部门培训计划。
从规划的时间长短来划分为,基本由三个部分组成:
(1)长期发展规划;
(2)中期培训规划;(3)短期培训计划。
运用绩效分析方法确定培训对象,主要经过以下步骤:
(1)通过绩效考评明确绩效现状。
(2)根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。
(3)确认理想绩效与实际绩效的差距。
(4)分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。
(5)根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。
(6)针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
根据任务分析获得相关信息。
对每个特定工作的具体培训需求来钰,任务水平分析可以提供三方面的信息:
(1)每个工作所包含的任务;
(2)完成这些任务需要的技能;(3)衡量完成该工作的最低绩效标准。
根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象,可大致分为三类:
重复性需求、短期性需求、长期性需求。
根据组织需要确定培训需求和培训对象时,必须考虑:
(1)反映组织未来要求的人事计划;
(2)营造有利于培训成果转换的组织培训气候;(3)改善组织气氛与个体满意度。
确定培训对象的基本原则是:
(1)在最需要的时候选最需要培训的人进行培训;
(2)针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员;(3)充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
绩效分析必须将重点放在五个方面:
工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。
培训方法就指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。
1、适宜知识类培训的直接传授培训:
适宜知识类的培训,特点:
信息交流的单向性和培训对象的被动性。
具体形式:
(1)讲授法,又称课堂演讲法,是最基本的培训方法:
灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。
(2)专题讲座法:
内容可能不具备较好的系统性。
(3)研讨法:
围绕一个或几个专题进行交流,相互启发。
有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。
2、以掌握技能位目的实践性培训法:
实践适宜技能性的培训,以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。
特点:
将培训内容与实际工作直接相结合,具有实用、经济、有效的优点。
具体方式:
(1)工作指导法,又称教练法、实习法。
(2)工作轮换(3)特别任务法,此法常用于管理培训。
(4)个别指导法
3、参与法:
适宜综合性能力的提高与开发。
有六种方式:
自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
(1)自学:
指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育转自环球网校
(2)案例研究法:
是一种信息双向性交流的培训方式,将知识传授与能力提高融合到一起,分为案例分析法和事件处理法两种。
案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点:
1、内容真实;2、案例中应包含一定的管理问题;3、案例必须有明确的目的;
A:
案例分析法,又称个案分析法,有描述评价型和分析决策型两种。
B:
事件处理法,自编案例。
自编案例的内容应包括:
①案例的内容简介②案例发生的背景(5W2H的原则)③实际解决的对策④得出的经验教训。
注:
5W2H,Who(何人),When(何时),Where(何地),What(何事),Which(何物),How(如何做),Howmuch(费用)。
(3)头脑风暴法,又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。
特点,相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。
(4)模拟训练法,以工作中的实际情况为基础,将实际工作中可利用的资源,约束条件和工作过程模型化,学员在假定的工作情景中参与活动,学习从事特定工作的行为和技能,提高其处理问题的能力。
(5)敏感性训练法,又称ST小组法。
简称STSensitivityTraining)法,适用于组织发展训练,晋升前的人际关系训练,中青年管理人员的人格训练;新进人员的集体组织训练等
(6)管理者训练法,简称MTP法(ManagerTrainingPlan),是产业界最为普遍的对中低层管理人员的培训方法。
旨在使学员系统地学习,深刻地理解管理的基本原理和知识,从而提高其管理能力。
4、适宜行为调整和心理训练的培训方法
(1)角色扮演法
(2)行为模仿法(3)拓展训练
5、一些特殊的培训方法
(1)网上培训;
(2)计算机辅助教学,3)心智技能模拟培训法。
(4)虚拟培训
制定年度培训计划的步骤:
(1)根据培训需求分析的结果汇总培训意见,制定初步计划。
(2)管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。
(3)培训部门组织安排企业内部培训过程,确定培训教师和教材,或联系外派培训工作。
(4)后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予以落实。
(5)培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位。
员工发展规划的制定应该遵循的原则:
政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。
一个完整的培训规划包括:
(一)培训项目的确定;
(二)培训内容的开发,培训内容开发要考虑:
(1)要适应需求;
(2)要突出能力;(3)要具有超前性。
(三)实施过程的设计;(四)评估手段的选择;(五)培训资源的筹备;(六)培训成本的预算。
培训内容、接受课程培训的学员、企业自身的特点这三种基本资源是用来作为进行培训机构选择决策的基础。
设置培训课程的基本环节:
(1)课程定位;
(2)确定目标;(3)注重策略;(4)选择模式;(5)进行评价。
培训课程设置的具体操作过程:
前期准备工作;设定课程目标;信息和资料的收集;课程模块设计;课程学习与试验;信息反馈与课程修订。
培训课程设计的基本原则:
课程目标;课程内容;教材;课程模式;课程策略;课程评价;组织;时间;空间;学员;执行者。
培训中使用的印刷材料有:
工作任务表;岗位指南;学员手册;培训者指南;测验试卷、培训评估。
确定培训教师的来源:
企业外部聘请;企业内部开发。
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