二稿国有企业集团员工培训机制的优化.docx
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二稿国有企业集团员工培训机制的优化
二稿国有企业集团员工培训机制的优化
国有企业集团职员培训机制的优化
院系:
专业:
工商治理
年级:
2009年春
学号:
091030027
指导教师:
童元松
答辩日期:
成绩:
摘要
知识经济时代的最大特点是形成了人力资源的概念,劳动再次超越资本成为价值增值的要紧源泉。
“人”作为企业的核心竞争力,其人力资本的增值是企业效益的要紧来源。
随着科学技术的迅猛进展和劳动生产率的极大提升,劳动密集型企业逐步减少,企业不仅需要具有高等教育背景的技术、治理人才,而且需要具有娴熟操作技能的职员。
因此,对企业来讲,人力资源开发战略与治理离不开培训体系的建立,只有做好职员培训工作,使职员的自身价值持续“增值”,才不致于因职员素养低下导致企业竞争力减弱的被动局面。
目前,国际上的大公司、大企业对职员的培训都十分重视,把职员培训作为企业的一项战略任务,自觉地将其纳入企业经营治理之中,作为人力资源开发的核心。
如何加大企业职员的培训,有效提升有限的人力资源的综合素养,成为摆在人力资源部门的一个重要课题。
面对近三万人的庞大职员队伍,单位地域跨度大、项目游动、人员分散在国内外各地,实施培训战略并不是件简单的情况,况且目前A公司的形势是项目多,专门难抽出人来参加脱产培训。
在这种情形下,如何采纳有效的方式来解决培训与工作的矛盾,如何运用有效的培训措施,提升培训手段和培训成效,都成为摆在那个大型国有企业面前的重要课题。
本论文从所研究的软件公司的实际情形动身,按照公司的现状和进展战略,为公司引进了一套合适的培训体系,即以商业目标为驱动、内部培训网站为平台、每周二次培训为基础的内部培训为主的培训体系。
该培训体系的方案得到了公司领导的大力支持,为其顺利的建立和实施打下了坚实的基础。
由于时刻和笔者理论水平的限制,本文还存在着一些不足,只期望能给公司和同类企业一些启发和借鉴。
论文分四部分,第一部分是职员培训概述;第二部分是职员培训的理论基础;第三部分是对软件公司的培训现状分析;第四部分对软件公司培训体系的设计。
关键词:
A公司;培训体系;设计培训
一、绪论……………………………………………………………1
1.1研究背景……………………………………………………………1
1.2研究目的……………………………………………………………1
二、企业职员培训的有关理论……………………………………2
2.1企业职员培训的概念与原则………………………………………2
2.2企业职员培训有关理论……………………………………………3
三、A公司的培训现状和咨询题分析………………………………5
3.1A公司简介…………………………………………………………5
3.2组织结构……………………………………………………………5
四、A公司职员培训体系设计……………………………………6
4.1设计思路……………………………………………………………7
4.2培训体系设计的预备工作…………………………………………8
4.3在职培训体系的设计……………………………………………8
致谢…………………………………………………………………12参考文献………………………………………………………………12
国有企业集团职员培训机制的优化
一、绪论
1.1研究背景
在国外,政府和其它组织都十分重视培训,培训成为职员教育重要的一部分。
第一,政府以立法的形式筹措培训经费,同时公款用于培训已成为合法的举措。
其次,情愿支出培训经费,培训打算的经费持续增加。
既使在1982年,英国经济处于增长缓慢时期,对八十家工商企业进行治理人员培训的调查结论讲“我们专门受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训打算遭受严峻削减的情形专门少”。
在国内,有关部门差不多慢慢认识到培训工作的重要性,但培训工作做得并不理想。
随着市场经济的进展,培训正逐步受到人们的重视,国务院秘书长王忠禹曾在“全国经贸工作会议”上作过明确部署,要把培养企业家的工作提到议事日程,加大现有和以后的高级经营治理人员的培训,争取用一年时刻,系统地培养出一批适应社会主义市场经济进展需求的企业家。
市场经济的进展,对职员持续培训必成为大伙儿的共识,要做好培训工作,职员培训方案的设计研究已成为迫切需要。
1.2研究目的
在市场竞争专门猛烈,各项技术迅猛进展的今天,工作任务的要求越来越高,企业间的各种竞争,归根到底是人才的竞争、知识的竞争,企业人力资源的培训成为提升企业核心竞争力的有效手段,因此建立有效的培训系统,有打算、系统性的对企业的人力资源进行培训,对提升企业职员的整体素养,进而提升企业的竞争实力,以应对企业生存环境的持续剧烈变化,实现企业的进展战略,对每个进展中的企业都具有重要的战略意义。
本文通过对软件公司现行培训活动的分析,设计并建立了一套有针对性的、与公司战略进展及公司规模相适应的培训系统,规范培训组织和流程,改进培训质量和效率,提升软件公司职员的素养和能力水平,使之适应公司现在及以后业务进展的需要,从而为提升企业的竞争优势,实现软件公司的战略目标奠定基础。
企业职员培训的有关理论
2.1企业职员培训的概念与原则
1.什么是企业职员培训
职员培训是现代人力资源开发的要紧手段之一。
培训是企业有打算地实施有助于职员学习与工作有关能力的活动。
这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。
企业职员培训是企业为了使培训对象,包括总经理、部门主管与职员,获得与改进与其职务有关的知识、技能、动机、态度和行为,从而提升绩效,最终使得企业与职员共同进展的一种成本与投资因素兼有的努力。
2.企业职员培训的目的
培训的动身点和归宿是“企业的生存与进展”,其目的如下:
(1)适应企业外部环境的进展变化
(2)促进职员自我成长
(3)提升职员和企业绩效
(4)提升企业价值认同
3.企业职员培训的作用
职员培训关于企业而言最为全然的作用确实是:
提企业的核心竞争力。
而培训对核心竞争力的提升要紧表现为三个层次,呈金字塔型分布,最基础的作用在于“坚持”企业现有的竞争力水平;更高层次的作用在于解决目前企业运作中存在的咨询题,“改善”企业的运作效率;最高层次的作用在于使企业获得创新的能力和动力。
4.培训的原则
(1)参与原则
在培训过程中,行动是差不多的,如果受训者只保持一种静止的消极状态就不可能达到培训的目的。
为调动职员同意培训的主动性,一些企业采纳“自我申请”制度,定期填写申请表,要紧反应职员对个人能力进展的自我设计。
然后由上级针对职员申请与职员面谈,互相沟通思想、统一看法,最后由上级在职员申请表上填写意见后,报人事部门存入人事信息库,作为以后制定职员培训打算的依据。
同时,这种制度还有专门重要的心理作用,它使职员意识到个人对工作的“自主性”和关于企业的主人翁地位,疏通了上下级之间思想交流的渠道,更有利于促进集体协作和配合。
(2)鼓舞原则
真刚要学习的人才会学习,这种学习愿望称之为动机。
一样而言动机多来自于需要,因此在培训过程,就可应用种种鼓舞方法,使受训者在学习过程中,因需要的满足而产生学习意愿。
(3)应用原则
企业职员培训与一般教育的全然区不在于职员培训专门强调针对性、实践性。
企业进展需要什么、职员缺什么就培训什么,要努力克服脱离实际,向学历教育靠拢的倾向。
不搞形式主义的培训,而要讲求实效,学以致用。
(4)因人施教原则
企业不仅岗位繁多,职员水平参差不齐,而且职员在人格、智力、爱好、体会和技能方面,均存在个不差异。
因此对担任工作所需具备的各种条件,各职员所具备的与未具备的亦有不同,对这种差不多具备与未具备的条件的差异,在实行训练时应该予以重视。
明显,企业进行培训时应因人而异,不能采纳一般教育“齐步走”的方式培训职员。
也确实是讲要按照不同的对象选择不同的培训内容和培训方式,有的甚至要针对个人制定培训进展打算。
2.2企业职员培训的方法与技术
随着科技与各种学习理论的进展,人力资源开发的新方法亦持续显现。
面对众多的培训方法,如何自其中选用适合的方法以达到令人中意的培训成效,这就需要对阻碍培训方法选择的一些要紧因素以及各种培训方法的优缺点等进行适当的分析与考虑。
(一)常用的培训方法
1、讲授法
属于传统模式的培训方式,指培训师通过语言表达,系统地向受训者传授知识,期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
此法的培训师应具有丰富的知识和体会;讲授要有系统性,条理清晰,重点、难点突出;讲授时语言清晰,生动准确;必要时运用板书;应尽量配备必要的多媒体设备,以加大培训的成效;讲授完应保留适当的时刻让培训师与学员进行沟通,用咨询答方式猎取学员对讲授内容的反馈。
2、工作轮换法
这是一种在职培训的方法,指让受训者在预定的时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作体会,一样要紧用于新进职员。
现在专门多企业采纳工作轮换则是为培养新进入企业的年轻治理人员或有治理潜力的以后的治理人员。
在为职员安排工作轮换时,要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、爱好、态度和职业偏爱,从而选择与其合适的工作;工作轮换时刻长短取决于培训对象的学习能力和学习成效,而不是机械的规定某一时刻。
(二)阻碍培训方法选择的要紧因素
在人力资源开发中,怎么讲选用何种培训方式与方法,经常需要考虑的因素要紧有:
1、学习的目标
学习目标对培训方法的选择有着直截了当的阻碍。
一样讲来,学习目标若为认识或了解一样的知识,那么,程序化的教学、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采纳;若学习目标为把握某种应用技能或专门技能,则示范、实习、模拟等方法应列为首选。
2、所需的时刻
由于各种培训方法所需要的时刻的长短不一样,因此,培训方式的选择还受着时刻因素的阻碍。
有的训练方式需要较长的预备时刻,如多媒体教学、影录带教学;有的培训实施起来则时刻较长,如自我学习,这就需要按照企业组织、学习者以及培训教员个人所能投入的时刻来选择适当的培训方式。
3、所需的经费
有的培训方式需要的经费较少,而有的则花费较大。
如演讲、脑力激荡、小组讨论等方法,所需的经费一样可不能太高,差旅费和食宿费是要紧的花费;而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人,如各种配套设备购买等需要投入相当的资金。
因此需考虑到企业组织与学员的消费能力和承担能力。
4、学员的数量
学员人数的多少还阻碍着培训方式的选择。
当学员人数不多时,小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法;但当学员人数众多时,演讲、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当。
因为学员人数的多少不仅仅阻碍着培训方式,而且阻碍着培训的成效。
A公司的培训现状和咨询题分析
3.1公司简介
A公司是一家专业从事医药卫生软件开发,互联网信息技术应用,信息咨询的专业服务商。
用心于软件开发和企业的信息化建设。
公司创建于年,通过数年的进展,已成为中国药品监督治理行业软件研发和推广应用的龙头企业。
A公司现有职员多人。
围绕药品监督治理行业信息化建设,公司已成功开发了十余种系列产品。
公司已通过了国家双软认证和质量体系认证,累计用户数量已超过多家。
通过调查明白,A公司由具有多年医药治理和医药治理软件开发体会的专家主持软件开发,与纯粹由运算机软件程序员主持开发的药品信息治理系统相比,具有明显的优势。
通过多年的医药行业软件开发和爱护体会的积存,建立了一套完整的应用软件开发体系,拥有熟知行业知识的高水平集成开发队伍,拥有多名能主持大型项目的开发治理人才,保证了医药信息治理软件安全、稳固、高质量的运行。
3.2培训现状与咨询题分析
在考察中得知,该公司在培训方面做了专门大的努力。
要紧有几种形式:
其一,除了岗前培训外,不定期地支持职员向同行学习。
自公司成立以来,总是以不定期的方式鼓舞职员去同类企事业进行调研,学习其有用的技术和治理方法。
平均起来,每个职员有两次以上去同类企事业单位调查、学习。
其学习的时刻不等,长的有一周,短的一样为2-3天。
公司保证职员在学习时刻内的工资,报销学习所花销的路费及其他费用;其二,邀请专家来公司讲座。
该公司不定期地邀请与公司业务紧密有关的专家指导工作,这些专家有软件开发专家、财务治理专家、市场经营专家、行政治理专家及法律专家等;第三,凡公司得知本市或其他发达都市举办有关讲座或讨论会时,便派有关人员前去参加,一方面与同行交往,搜集信息,另一方面结合本质工作学习新的知识;另外,公司还有其他定期或不定期的形式间接培训职员。
如招开小型研讨会,座谈会交流新的方法和交流信息,又如利用进餐时刻和周末休息时刻聚会,相互鼓舞,相互学习等等。
该公司尽管在培训方面做出了专门大努力,但咨询题仍旧存在,要紧体现在:
第一,没有建立系统的培训体系;第二,职员培训打算存在欠缺,缺乏针对性,缺乏系统性,在培训需求的确立和临时打算的执行方面有差距。
第三,培训的随意性大,有些临时培训申请过于随意,打算一改再改,缺乏严肃性。
第四,培训的过程检查和培训成效评估有欠缺。
A公司职员培训体系设计
事实上对职员开展培训时大多现代企业都列为进展议程的大事之一。
但企业不同,对职员培训的方式、职员培训的成效也有不同。
大型企业是如何开展企业职员培训的呢?
以下是海尔的职员培训实例:
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提升人员素养的培训思路,建立了一个能够充分激发职员活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳固进展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。
在此前提下第一是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,“下级素养低不是你的责任,但不能提升下级的素养确实是你的责任!
”关于集团内各级治理人员,培训下级是其职责范畴内必须的项目,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提升部下素养而搭建培训平台、提供培训资源,并按期对部下进行培训。
专门是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或同意海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,确实是专门好的体现:
部下的升迁,反应出部门经理的工作成效,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之,部门经理确实是不称职。
为调动各级人员参与培训的主动性,海尔集团将培训工作与鼓舞紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训成效进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关怀培训,重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
职员能从案例中学到分析咨询题、解决咨询题的思路及观念,提升职员的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。
关于治理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的治理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
1."海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪慧最有聪慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。
如一个职员进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,要紧是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的体会可能就专门缺乏,就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从那个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。
2."届满要轮番”,是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔如此以“创新”为核心的企业来讲是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作,建立了完善的培训软环境(培训网络)。
在内部,建立了内部培训教师师资网络。
第一对所有能够授课的人员进行教师资格认定,持证上岗。
同时建立了内部培训治理员网络,以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制,每月对培训工作进行考评,并与部门负责人及培训治理职员资挂钩,通过鼓舞调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部,建立起了可随时调用的师资队伍。
为培养出国际水平的治理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部职员培训的基地--海尔大学。
海尔大学目前拥有各类教室12间,可同时容纳500人学习及使用,有多媒体语音室、可供远程培训的运算机室、国际学术交流室等。
为进一步加大集团培训的力度,使年轻的治理人员能够及时得到新知识,海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅行度假区崂山仰口已投入使用,该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训,且完全是按照现代化的教学标准来建设,并拟与国际知名的教育治理机构合作,举办系统的综合素养培训及国际学术交流,办成一座名副事实上的海尔国际化人才培训基地,同时向社会开放,为提升整个民族工业的素养作出海尔应有的奉献
按照A公司现存咨询题、职员素养现状及培训现状,结合已有的培训理论,本研究对该公司的职员培训体系设计如下。
4.1设计思路
在对A公司职员培训体系进行设计的过程中,第一进行了培训体系建设的预备工作,即公司培训网站的建设和培训制度的建设。
然后进行了公司培训体系建设的最重要部分,即每周两次的日常培训体系的建设,该部分是严格按正规培训流程模式进行的,即培训需求调查体系的设计、培训打算体系的设计、培训实施体系的设计及培训评估体系的设计。
同时,该过程还包含了内部讲师培养的内容。
接下来进行了技术人员培训设计、销售人员培训设计、治理培训设计、外部培训设计以及新职员培训设计。
4.2培训体系设计的预备工作
培训体系的设计与实施得到了公司老总的主动配合和大力支持。
专门指定总经理助理总体和谐培训各个方面的工作,保证培训体系的正常运作。
培训体系设计的首要工作是通过公司的办公平台,建立起内部培训网站,作为培训的重要工作平台。
其次是建立与培训挂钩的绩效考核方法。
第三是进行差不多的培训制度的建设。
1.培训网站的建立
公司每人都有一台电脑,SharePoint是公司重要的办公平台,这是建立内部培训网站有利条件。
培训网站的内容包括:
培训调查、打算安排、成效评估、课程内容、课程评分、课后建议、治理制度(考勤制度、课堂纪律、奖惩方法)、成绩查询、数据分析、课程表、讲课申请表、外出培训治理及申请表,专家库等。
2.增加与培训挂钩的绩效考核方法
公司实行的是目标绩效考核制度,每月考核一次,由上级考核下级,考核的依据确实是当月设定的工作目标的完成情形。
为了调动全体职员的培训学习的热情,全力支持公司的培训体系的产生和成长,主动参与培训有关的各项工作(包括自觉地提供培训课程、遵守培训纪律、主动申请当讲师、主动参与成效评估、提出自己对培训的看法和意见等),除了需要制定严格的培训治理制度和主动培训鼓舞方法外,还需要增加与培训挂钩的个人绩效考核方法,即针对部门主管的其中一个考核项应是:
要求该部门提供一定数量的培训课程。
而部门主管会把针对他的考核任务,传递给部门职员,由部门职员提供培训课程,如此公司的培训目标就会逐层传递给每位职员。
这正好体现了本文绪论讲的学习理论、鼓舞理论等,讲明这些理论确实是企业职员培训体系设计的理论基础。
该项工作得到了公司老总的确信和支持。
差不多人写进了公司职员绩效考核措施当中。
3.奖惩制度的建立
奖惩制度作为培训的一项差不多制度,第一建立起来,放在培训网站上,并在公司每天上午的例会及刚开始进行的每周培训中进行讲解。
这为公司培训体系的建立和培训工作的顺利进行起到了一定的作用。
这也正好体现了培训体系的又一理论基础:
强化理论。
因此,这只是一个初步的建设,还有待今后的实际工作中进一步地完善。
4.3在职培训体系的设计
A公司在职培训体系的设计包括:
每周两次的日常培训、销售人员培训、技术人员培训及治理培训。
4.3.1日常培训
A公司培训体系设计的重点是每周两次的日常培训,它与公司的日常工作紧密结合,按照公司的培训现状及应老总的要求,因此第一对这部分进行设计。
4.3.1.1培训需求分析的重要性
培训作为企业的人力资本投资,其成败在专门大程度上依靠于培训需求分析。
因为培训需求分析是整个培训治理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而阻碍到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。
如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不明确,缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败,带来资源的白费。
在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大培训的投入力度虽有其必要性,但前提是必须进行有效的培训需求分析,否则就不能证明培训支出具有合理性。
一些企业的培训成效不行,最重要的缘故就在于缺少有效的培训需求分析。
培训需求分析方法
一样的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手,去查找绩效差距,这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析,而关于直线治理者则显得复杂了一些,也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。
因此,为了适应快速反应和直线治理者参与培训需求分析的需要,有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。
第一,组织分析。
依据公司经营战略的条件,决定相应的培训,为培训提供可利用的资源,并获得治理者和同事对培训活动的支持。
组织分析包括分析公司进展规划、组织目标等。
第二,任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的。
包括查看职务描述和职务讲明书,确定某个岗位的业绩标准,岗位负责人达到该标准必须完成的任务,以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等,最终结果是挖掘出培训内容应该是什么。
进行任务分析时第一要按照工作岗位的工作讲明书或职务讲明书列出初步的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。
然后对岗位职员的工作过程进行反复观看,专门是操作性、重复性较强的工作,以确认工作讲明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。
最后,为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表,包括己经量化的指标,如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。
第三,工作分析。
也称为任务分析,分析工作本身各项任务的重要程度,各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求,能够通过岗位讲明书和工作规范来完成,任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述,包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。
4.3.1.2培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析,在培训需求分析中我们讲到了组织分析、任务分析、工作分析和个人分析,通过分析,我们明确了职员以后需要从事某个岗位,若要从事那个岗位的工作,现有职员的职能和预期职务之间存在一定的差距,排除那个差距确实是我们的培训目标。
设置培训目标将为培训打算提供明确方向和依循的构架。
有了目标,才能确定培训对象、内容、时刻、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,按照此目标进行成效评估。
针对A公司的培训现状,在制定培训目标时,能够选一些比较容易量化的培训内容为起点,制定出培训目标,在培训终止后按照培训目标进行评估。
对那些不容易量化的培训内容,能够先按照未量化的培训目标进行考核,但现在要向职员讲明清晰,这些内容的培训评估只是尝试。
因为不进行科学评估得出的结果,确信会阻碍职员对培训的整体看法。
在后期的培训工作中,要逐步摸索如何设定不易量化内容的培训目标。
确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。
A公司每周两次的培训,总体目标是以“商业驱动”,具体目标则有专门多,归纳起来有以下几点:
(l)使新技术、新过程迅速转化成生产力
(2)使成功能够迅速复制
(3)使错误可不能重犯
(4)培训内部讲师
(5)打造品牌课程
(6)使新制度迅速落实
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