AHP-模糊综合评价法在岗位评价与绩效评估中的应用研究.doc
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华北电力大学硕士学位论文
AHP-模糊综合评价法在岗位评价与绩效评估中的应用研究
摘要
岗位评价是人力资源管理的基础环节,绩效评估是人力资源管理的核心部分,实行系统科学的岗位评价和绩效评估,对于提高人与岗位的匹配度,实现员工与企业的双赢有着重要的意义。
本文在明确指出现有岗位评价和绩效评估方法致命缺点的基础上,有针对性地提出了解决上述缺点的评价方法:
AHP-模糊综合评价法。
本文重点阐述了AHP-模糊综合评价法的模型构成及其数学原理,并进行了实例论证,有力说明了AHP-模糊综合评价法在岗位评价和绩效评估中的应用及其可操作性。
同时,本文在AHP-模糊综合评价模型的基础上,创造性地进行了模糊聚类分析,为员工绩效等级的划分提供了一个非常有价值的参考工具。
关键词:
岗位评价,绩效评估,AHP-模糊综合评价法
ABSTRACT
Jobappraisalisthebasicunitofhumanresourcemanagement,performanceappraisalisthekeypartofhumanresourcemanagement,practicinginscientificjobappraisalandperformanceappraisalhasimportantsignificanceinmatchingofmanandhispost,anddouble-wonforemployeeswithenterprise.Thethesisputsforwardacorrespondingappraisalmeasure:
AHP-fuzzycomprehensiveevaluation.
ThethesissetsforthimportantlythestructureandthemathstheoryofAHP-fuzzycomprehensiveevaluation;andthen,progressingexample-demonstrated,explicatingtheapplicationandmaneuverabilityofAHP-fuzzycomprehensiveevaluationinjobappraisalandperformanceappraisal.
Atthesametime,thethesisprocessescreativelytheanalysisoffuzzyclustering,therefore,whichoffersavaluablereferringtoolforthesortofemployeesperformancegrading.
WangChunxiu(technologyeconomicsandmanagement)
Directedbyprof.XiongMinpeng
KEYWORDS:
jobappraisal,performanceappraisal,AHP-fuzzycomprehensiveevaluation
目录
中文摘要
英文摘要
第一章引言 1
1.1论文研究背景 1
1.2论文研究思路与论文结构 1
1.2.1论文研究思路 1
1.2.2论文结构 1
第二章岗位评价与绩效评估概述 3
2.1岗位评价 3
2.1.1岗位评价的内涵 3
2.1.2岗位评价过程 3
2.1.3岗位评价现状研究 4
2.2绩效评估 5
2.2.1绩效评估的内涵 5
2.2.2绩效评估的特点 6
2.2.2绩效评估方法的现状研究 6
2.2.3绩效评估现状问题总述 9
第三章AHP-模糊综合评价模型 10
3.1关于模糊数学 10
3.1.1模糊数学的建立 10
3.1.2模糊数学与经典数学 11
3.1.3模糊数学的应用 11
3.2AHP-模糊综合评价模型的建立 12
3.2.1层次分析法——科学地确定评价元素的权重 13
3.2.2模糊综合评价 14
3.2.3AHP-的模糊综合评价模型的创新之处 16
3.3AHP-模糊综合评价模型的数学原理 17
3.3.1层次分析法原理 17
3.3.2模糊综合评价原理 18
第四章AHP-模糊综合评价方法在岗位评价与绩效评估中的应用研究 22
4.1AHP-模糊综合评价法在企业岗位评价中的应用研究 22
4.1.1运用层次分析法确定岗位评价因素的权重 22
4.1.2运用模糊集合运算对岗位评价结果进行处理 26
4.1.3AHP-模糊综合评价法在岗位评价中的应用小结 30
4.2模糊综合评价法在企业绩效评估中的应用与研究 30
4.2.1运用层次分析法确定绩效考核体系中各级考核指标的权重 31
4.2.2运用模糊综合评价进行定量化处理 34
4.2.3补充说明 36
4.2.4绩效评估的AHP-模糊综合评价小结 39
第五章结论——AHP-模糊综合评价法的效果综述 40
5.1AHP-模糊综合评价法的优势分析 40
5.2模糊综合评价法的不足之处分析 41
5.2.1层次分析法的局限性 41
5.2.2最大隶属度原则的局限性 41
参考文献 43
致谢 45
在学期间发表的学术论文和参加科研情况 46
第一章引言
1.1论文研究背景
人和岗位是企业不可或缺的两个基点,人力资源管理模块之间不是时序关系,而是匹配关系,必须在企业战略的统领下,基于企业岗位和人这两个基点,进行人力资源管理各模块的协调整合管理。
系统地进行岗位评价和绩效评估,对于提高整个人力资源管理系统的执行能力有着重要的意义。
企业首先必须对本企业的岗位有一个正确的价值评估;其次,就是要对本企业的员工有一个准确的工作绩效评价,发挥各位员工的优势与特长,真正的体现每个岗位对企业所具有的价值。
从而实现企业与员工的双赢。
但是,目前在我国的大部分企业中普遍存在着这样的问题:
员工不满意自己的岗位所处岗级;企业则埋怨该岗位对公司的价值没有体现出来。
之所以出现这样一个问题,首先是企业没有进行科学的岗位评价,致使员工对自己岗位所处的等级不满意,从而引起对薪酬的不满;其次是企业没有对员工进行科学、有效的绩效评估,发现员工的优势与短板所在,及时地进行绩效辅导和岗位的调整。
本文试图利用AHP-模糊综合评价法进行岗位评价和绩效评估,科学地界定岗位的等级序列,精确地实行工作绩效评估,对岗位和员工有一个清楚地、系统地认识,最大限度地提高企业人力资源管理能力。
1.2论文研究思路与论文结构
1.2.1论文研究思路
本文在简要论述岗位评价和绩效评估现状的基础上,提出了系统地进行岗位评价和绩效评估的一种新方法:
AHP-模糊综合评价模型。
该模型将AHP(层次分析法)和模糊综合评价法结合起来,利用AHP确定评价体系中评价要素的权重,应用模糊集合变换对定性成分进行模糊综合评价,同时文章以实例进行了全面地论证。
研究结果表明,该方法具有很强的操作性,对实践有着较高的指导意义。
1.2.2论文结构
本文共分五章,其核心章节为第三章和第四章,重点介绍了AHP-模糊综合评价模型及其在岗位评价和绩效评估中的应用研究。
下面给出本文的总体结构图。
岗位评价与绩效
评估现状概述
绩效评估简述
岗位评价简述
引入AHP-模糊
综合评价模型
关于模糊数学
模糊综合评价
AHP-模糊综合评价
模型的应用与研究
AHP-模糊综合评价法
在绩效评估中的应用
结论——AHP-模糊综合
评价模型应用效果综述
层次分析法
AHP-模糊综合评价法
在岗位评价中的应用
图1-1本文结构图
第二章岗位评价与绩效评估概述
2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式:
中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。
3P管理模式核心链的前后三个步骤是:
①以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责;②根据员工的岗位职责,设计出绩效考核的指标、方案和工具;③根据绩效考核结果,设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果,并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
因此,岗位评价与绩效评估都是在岗位分析的基础上来进行的,两者是一个系统的工程。
绩效评估不能脱离员工所在的岗位去进行,任何撇开岗位谈绩效的做法都是毫无意义的。
2.1岗位评价
2.1.1岗位评价的内涵
岗位评价又称岗位价值评估或职位评估,是人力资源管理的基础环节。
岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位所需承担责任、任职条件、健康损害、智力付出等因素进行系统衡量、评比和估价,确定岗位相对价值的过程。
岗位评价提供了这样一种技术,它把生产不同使用价值或提供不同具体服务的、不可以直接相互比较的具体劳动还原为抽象劳动,使之可以相互比较,进而确定各岗位相对价值关系。
2.1.2岗位评价过程
岗位评价的过程通常分为四个步骤:
第一,建立岗位评价体系;第二,确定各类要素和各个评价因素的权重;第三,由企业的岗位评价委员会委员为每一个岗位赋值;第四,统计各委员的评价结果,做出岗位的相对价值排序。
2.1.3岗位评价现状研究
目前在企业中比较流行的岗位评价方法有因素比较法、要素评估法、传递评价法和海氏评价法等。
岗位评价的关键点在于岗位评价要素权重的确定;其次就是对最后评价结果的处理,这直接决定着岗位评价的最终结果。
而上述的这些方法恰恰在这两方面存在着共同的问题。
这些方法从形式上看都是采用量化比较的方法,但在具体的操作过程中主要还是停留在了定性评价的基础上。
主要表现在:
第一,在评价要素及各评价因素权重的确定上,主要采用的是分类权重法或专家调查权重法或强制决定法或德尔菲法等,这些方法主要采用定性分析,依靠专家或评估者的经验做出判断,没有进行量化处理,最后只好重新走上经验主义的老路;
第二,在统计各个评价委员最终评价结果的过程中,通常只是做一个简单的处理,如简单地去掉极端分数,然后求平均值,而没有考虑到评价主体的差异,也没有把各个评价主体的评价结果做一个综合的定量化处理。
下面笔者将重点剖析在目前的企业岗位评价过程中,所采用的确定权重的方法存在的主要问题。
(1)分类权重法存在的问题分析
该方法通常按照如下步骤进行:
①划分重要程度。
将各评价因素按照重要程度分成A、B、C三类,其中,A——非常重要,B——重要,C——一般,且规定A的权重为3,B为2,C为1。
②计算权重系数
③根据权重系数分配总分
假定某岗位评价工作涉及4个评价要项,各评价要项重要程度及权重分数为:
考核要项
重要程度
权重分值
要项1
A
3
要项2
B
2
要项3
A
3
要项4
C
1
加权总数=3+2+3+1=9,各评价要素权重系数:
权重分值/加权总数
要项1的权重=3/9≈0.33,要项2的权重=2/9≈0.22,
要项3的权重=3/9≈0.33,要项4的权重=1/9≈0.11,
若考核基本分为100,则各要项的分数如下:
要项1分数=100×0.33=33,要项2分数=100×0.22=22
要项3分数=100×0.33=33,要项4分数=100×0.11=11
从以上我们不难看出,ABC分类权重法的计算前提是首先由专家给出各评价要素权重的一个主观性的定性评价,然后就是作了一个简单的线性加权,看上去是进行了量化处理,而实际上并没有把定性的评价与定量的计算结合起来,最终确定的结果与最初的专家赋值相差无几,主观性没有得到有效的处理。
(2)德尔菲法存在的问题分析
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法,其作法是,在对所要预测的问题征得专家的意见之后,进行整理、归纳、统计,再匿名反馈给各专家,再次征求意见,再集中,再反馈,直至得到稳定的意见。
其过程可简单图示如下:
匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……,若干轮后,停止。
德尔菲法虽然经过了多轮的反馈、统计和分析,但是主要的还是停留在几个专家定性分析的基础上,尽管最后可能多个专家的意见达到了统一,但更多的是反映了专家们的主观意见趋同的一种行为,因为人们在多数意见都统一的前提下,有着一种“随大流”的倾向。
因此,由德尔菲法确定出来的权重可靠性也不是很高,因为它还是缺乏定性与定量的结合分析与运算。
(3)强制决定法和专家调查权重法存在的问题分析
强制决定法和专家调查权重法从本质来看是一种方法,二者主要根据专家的主观经验强制确定各类评价要素的权重,然后,再把各位专家对评价的结果做一个定性的综合处理。
此类方法自始至终都是以定性评价为主线,完全脱离了定量化的处理,人的主观意见起了决定性的作用,因此,这样评价出来的结果势必脱离岗位的现实情况,为建立科学、合理的绩效评估体系埋下了隐患。
2.2绩效评估
2.2.1绩效评估的内涵
绩效评估又称绩效考核,它是针对企业中的每个员工所承担的工作,用科学的定量和定性相结合的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
绩效是相对于一个人的岗位工作而言的,员工所在岗位的职责是考核的一个主要依据,即按照岗位工作性质、员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换句话说,就是指组织成员对组织的贡献,或对组织所奉献的价值。
2.2.2绩效评估的特点
绩效考核首先要确定考什么,然后制定绩效标准。
绩效标准让我们明确在各个考核指标上应达到什么程度。
一般来说,绩效考核指标应尽量数量化或可操作化,对一些无法量化的行为指标,要找出关键特征行为,给予等级评定,以实现数量化处理。
绩效标准通常有定量标准和定性标准,定量标准在绩效评估的过程中比较容易处理,而定性标准使得绩效评估举步维艰。
2.2.2绩效评估方法的现状研究
不论大公司还是小公司,实际都存在绩效考核,但是公司目标与个人目标之间、公司绩效与个人绩效之间的关系随着公司规模的扩大,管理者越来越难以认定。
如何建立有效的绩效考核体系,处理好水平、贡献、效率的关系?
采用何种考评方法能更有效地实现企业与员工的双赢?
如何把绩效考评中的主观性因素降到最低?
这些问题成为今天的企业管理者们最关心也是最头疼的问题。
企业在明确了考核的目标以及考核的对象后,最重要的就是选择一种适合本企业的绩效评估方法。
当前比较流行的绩效评估方法有:
德能勤绩考核法、目标管理考核法、关键绩效指标考核法、360度绩效考核法、HU氏绩效考核法和平衡记分卡考核法等。
笔者认为这几种绩效评估方法存在以下典型问题:
(1)德能勤绩考核法存在的问题分析
德能勤绩考核法在国家机关或国有企业中特别盛行。
这种方法把考核内容固定,只考察德、能、勤、绩四个方面,这四个方面的考核权重也是基本固定的,最后在考核期末的时候由考核人员对各类考核对象打分,确定考核的最终成绩。
这种考核方式的缺点显而易见:
考核指标过于单一,不同职位、不同岗位的人员都从德能勤绩四个方面进行考核,不能体现差别化;考核主观性较强,首先是考核指标权重的确定采用的是强制决定法,其次是考核评价的过程采用专家直接打分的方法,绩效评估的公平原则势必受到挑战。
这种评价方式其结果只能流于形式,失去绩效评估的价值。
(2)目标管理考核法存在的问题分析
目标管理考核法实质上是一种PDCA循环管理系统(即计划、实施、检查、改进),上级和下属共同协商制订工作计划,然后由下属具体实施计划,上级对工作计划完成情况进行检查、考核,最后针对存在的问题提出绩效改进计划,并制定新的工作计划。
通过这样不断的循环,上下级持续沟通形成对绩效过程的控制。
但是,我国企业在运用目标管理法的过程中却出现了明显的问题。
第一,确定考核目标的过程。
长期以来在我国存在的“官本位”思想,使得管理者在确定考核目标的过程中,忽视了或者根本就不想让员工参与,缺少了上级与员工的有效沟通;第二,目标完成情况的评价过程。
管理者在进行目标评估的过程中,没有与员工一起讨论是否完成了目标,因此也就得不到进行绩效考核的关键事实依据,最后只能根据自己的单方观察和记录做出一个评价,而这样的评价只能是一个主观、定性的评价;第三,由于目标管理考核法主要是应用在一些不确定较强、难以量化的评价领域,针对的是那些定性的、描述性的绩效标准,所以,此种评价过程就更不可避免地掺进了人为的主观性。
(3)关键绩效指标考核法(KPI)存在的问题分析
关键绩效指标法是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是公司绩效管理的基础。
关键绩效指标法评估的程序通常按照如下的程序进行:
3、定期进行关键绩效评估标准
2、确定关键绩效评估标准
1、分析确定关键绩效指标
4、及时反馈关键绩效评估结果
图2-1KPI流程
从上述关键绩效评估的流程中我们可以看出,KPI运用的关键在于:
关键绩效
指标及标准的确立;其次就是评估的过程。
这两点做得科学性与否直接影响着评估结果的可靠性。
但是企业,在运用KPI的时候恰恰就在这两点容易出现问题。
KPI由于是关键绩效指标,因此这些指标的权重大小直接影响着考核的结果,而大部分企业在确定KPI权重的时候主要采用专家指定的方法,这种方法主观性太强;其次,对于那些难以量化的关键绩效指标的考核,企业往往采用定性的绩效标准来衡量,定性评价的特点是模糊性太强,评价标准没有明确的界限,因此,评出来的结果的主观性非常明显。
(4)360度绩效考核法存在的问题分析
360度绩效考核法诞生的背景主要是基于前述的几种方法大多是由上级主管来完成,信息反馈面较窄,降低了考核的客观性和公正性为出发点的。
通常情况下,人们的工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作所得出的印象是不同的,正是根据这一原理,人们开发出了全视角的360度绩效考核法。
该方法虽然从考核主体入手,尽可能的搜索有价值的考核信息,但是,对于考核问题的核心部分——考核评价体系的建立,以及考核过程中各个考核主体的评价结果的综合处理等,还是停留在主定性的基础上。
所以,虽然你有可能得到更多有效的评价信息,但是,如果运用不当的话,那还是徒劳无功的。
(5)HU氏绩效考核法存在的问题分析
HU氏绩效考核法以经济人有限理论和信息不对称理论为前提,承认委托人和代理人处于不对称的公司信息状态。
为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而产生损害委托人利益的后果,从而设计的一种激励相容的剩余权分享机制。
对代理人业绩的考核评价由于目标的多样性与现实的复杂性而存在着一定的困难,代理人始终拥有比委托人更多、更充分的信息,存在着逆向选择与道德风险问题,这进一步加大了对代理人业绩的评价困难。
“少报罚五、多报不奖”是HU氏绩效考核法的关键所在,该方法设计了量化的指标,根据委托人和代理人两者协商达成的期望和目标实现的程度,设定了不同的评价级别和相对应的薪酬水平,严格定义什么是好的业绩,什么是不好的业绩。
但是,HU氏绩效考核法实质上是采用了一种"二值逻辑"思维,要么好,要么不好,要么划分到上一个绩效档次,要么划分到下一个,总要让其对应于某个级别,非此即彼,不存在中间过渡状态。
举例来说,就是当确定目标利润率水平为10%时,如果经营结果低于10%就是不好的,只可以获得10万年薪,而高于10%就是好的,可以获得15万年薪。
这种评价事实上很难让人接受,也让许多代理人感觉“冤得慌”,二值逻辑在这里失效了。
因此,试图用几个指标对代理人划分出三六九等的努力终归不是个好办法。
(6)平衡记分卡存在的问题分析
平衡记分卡(BalanceScoreCard,简称BSC)是1992年由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和咨询公司总裁大卫•P•诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,发明并推广的一种战略性绩效管理工具,主要从财务、客户、内部营运和学习成长角度评估企业绩效。
平衡记分卡提供了选择指标的四个不同维度,它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估对传统的财务指标进行补充。
平衡记分卡同传统的绩效管理方式相比,确实有许多突出的优点,它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系,把组织的战略目标与实现的过程联系起来,把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
但是,平衡记分卡在实际运用的过程中也是存在着问题,依据BSC进行战略分解是一项非常重要而繁巨的工作。
首先,它对企业战略和管理水平有很高的要求,没有明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿,BSC的指标分解都不可能成功。
其次,BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15~20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。
第三,不适用于个人。
并不是说平衡记分卡不能分解到个人层面,而是从成本与收益的角度来看,将指标分解到部门而不是岗位也是合理的。
对于个人而言,要求绩效考核易于理解、易于操作,易于管理,而平衡记分卡并不具备这些特点。
因此,平衡记分卡虽然从理论上来说是比较科学的一种绩效管理方法,但是在具体运用的过程中却很少有非常成功的案例,这正也告诉我们任何一种方法光有理论是不行的,关键在于它的可操作性和实用性。
2.2.3绩效评估现状问题总述
上述的各种绩效评估方法从本质上来说可分为两大类,即财务指标评价法和非财务指标评价法,这些方法在具体操作的过程中,都会产生如下同样的问题:
(1)晕轮效应
意味着你对下属的某一绩效要素的评价较高,会导致你对此任所有的其他绩效要素也评价较高。
当评价对象是那些对主管人员表现特别友好(或特别不友好)的员工时,这种问题是最容易发生的;
(2)居中趋势
硬套“两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发;或由于没有仔细考察下级的表现,而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个中等。
居中趋势意味着所有的员工都被简单的评定为“中”,这种过于集中的评价结果使得工作绩效评价变得扭曲;
(3)偏松或偏紧倾向
评价主体在对员工进行绩效评价的时候,总是存在着偏紧或偏松的倾向,就像有些老师向来就愿意给学生高分,而有些老师向来就给学生较低的分数一样;
(4)评价者的个人偏见
被评价者之间的个人差异,有时候会影响他们所得到的评价,甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效;而且员工过去的绩效状况也有可能影响他们当前所得到的绩效评价水平。
比如,评价者可能会全面的高估一位绩效者的绩效改善状况,工作绩效评价的主观性都太强,而造成对员工的工作绩效做出不正确的评价;
(5)财务指标和非财务指标的融合性和互补性比较差
通常情况下,企业的绩效评价以定性评价为主,只有初步的定量分析,缺乏定性与定量的结合,评价结果难以科学地量化;尤其是在评价结果的处理上,通常不去考虑评价主体的差异,只是进行简单的线性综合等。
产生以上所述问题的根源在于评价主体的主观性。
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