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它将会给人们提供从未想过的惊人的功能。
这可不是游戏机,也不是大型电脑单纯地变小……
他是一个很有宏观思想的人,但他同时也是一个追求每个步骤精确细节的人。
他做事有条不紊,细心谨慎,尽善尽美。
回想AppleII,乔布斯是第一个将电脑置于一个塑料外壳的人,那时称作ABS塑料。
今天看来这种想法很简单,但在当时,甚至到1977年他创造出第一台AppleII的时候,都很了不起。
乔布斯方法论自此开始运用。
接着它(乔布斯方法论)在Macintosh出现,在NeXT电脑出现,然后在未来的Mac、iPod和iPhone出现。
乔布斯方法论与其他人的不同之处在于,他总相信你做的最重要的决定并不是你要做的事情,反而是你决定不去做的事情。
他是个极简主义者。
我记得乔布斯家里几乎没什么家具。
就只有一幅他非常崇拜的爱因斯坦像,一盏Tiffany台灯,一张床和一把椅子。
他不主张拥有很多东西,一旦选择了就细心呵护。
正如他对苹果的细心。
这就是乔布斯,从用户体验入手,相信工业设计应该给人们把玩珠宝的感受,而不是那种摆弄技术产品的心情。
当Macintosh第一次出现在我面前,它还在制作中,仅仅是一块试验电路板上的一系列零件而已。
它还什么都不是。
但乔布斯就是有能力找到他认为最明智的人来支持他。
他非常有魅力,说服人们与他合作,甚至还没有开放出产品他就能让人们信任他。
我刚认识他时Mac开发团队很小型,平均年龄在22岁,当我再次看到Mac团队时他们已经发展到了100人。
这些人显然之前从未制作过商业产品,但他们相信乔布斯及他的远见。
他能协调好多层次的工作。
这多层次的其中一个层次是“改变世界”,一个大的概念;
另一个层次是实际制作一款产品涉及到的细节,以及设计软件、硬件、系统设计和最终的程序,相关周边配件。
每一次开发,他都搜罗该领域所能找到的最好的人才,他亲自招募开发小组,从不会让其他人负责招聘。
关于乔布斯还有一点,他对大型组织没什么好感。
他认为那些组织充满官僚主义,效率低下。
他将自己不喜欢的组织称为“bozos(意指笨蛋)”。
Mac开发小组全部在一栋办公楼,最终发展为100人的团队。
乔布斯有一个原则,Mac团队绝不会超过100人。
因此,如果要增加新成员,就意味着有人要退出。
这是典型的乔布斯观察能力:
“我无法记住超过100人以外的员工的名字,我只想与自己认得的人共事。
所以如果超过了100人,它(Mac团队)将变成不同的组织形式,那样我就无法工作了。
我喜欢的工作方式是我可以关照到方方面面。
”我在苹果任职时,他也是这样划分部门的。
以上仅为采访的第一部分,我们将会继续送上约翰·
史考利的独家专访内容,接下来约翰·
史考利将会谈论乔布斯在Mac时代其他不为人知的卓越发明、苹果最大的错误以及Newton如何将苹果从破产边缘拉回,为什么苹果不向PC制造商授权Mac系统,敬请关注精彩内容。
约翰·
史考利(JohnScully)在1983年加入苹果之前是百事可乐的CEO。
乔布斯当时找到史考利,说了一句后来成为名言的话:
“你是想下半生卖糖水还是想抓住改变世界的机会?
”然而,史考利在接受独家专访时说:
“苹果最大的错误是找我做CEO。
”这是怎么回事呢?
为何史考利会说出这句话?
今天我们将继续带来史考利独家专访内容。
问:
苹果逐渐扩大了,乔布斯是如何应对的呢?
您看,现在苹果拥有数万名员工了。
(编者注:
在上一部分的专访中,史考利说到乔布斯不喜欢庞大的组织,将Mac开发团队控制在100人内,否则他就无法工作。
)
史考利:
史蒂夫可能会说:
“组织可以变大,但Mac团队不行。
”Macintosh团队是作为一个产品开发部门而成立的。
苹果具有集中的销售组织,有集中的管理、法律部门,也有集中的制造部门,但没有专门开发某样产品的实际部门。
在高科技产品领域这是事实,并不是说非要很多人才能开发出好的产品。
通常来说,你只能看到为数不多的工程师在开发一个操作系统。
人们可能以为应该有数百人一起开发一个操作系统。
实际上并非如此。
就只是个很小的小组,就像在艺术家的画室,乔布斯是艺术大师,查看并评判其它人的工作,他做的评判大多数情况下都是否决。
我印象中无数个夜晚我们都工作到12点或凌晨1点,因为工程师都是在午饭过后才出现,然后一直工作到深夜。
一位工程师会向乔布斯展示他刚刚编写的软件代码,乔布斯看了看,扔回给他,说:
“还不行。
”他一直不断强迫大家提高自我期待,开发人员之所以能制作出超乎自己想象的杰作,大部分原因是乔布斯一方面用高度的魅力激励大家,让他们觉得自己多么了不起,激起大家的兴奋;
另一方面他残酷地否决大家的工作,直到他认为产品已经达到足够完美的程度。
他就是这么要求Macintosh的。
他也意识到了,是吗?
深思熟虑很好,但这是不是过于反复无常了?
不,史蒂夫非常有条不紊。
他总在办公室摆上一块白板。
他本人不画,也没有绘画的特长,但他却拥有非凡的品味。
这就是乔布斯与其他人的区别所在,如比尔·
盖茨。
比尔也是个天才,但他从不对高品位有兴趣,他总是对如何抢占市场有兴趣。
比尔会不惜一切去抢占一个领域。
乔布斯从不这样。
乔布斯追求完美,他愿意抓住任何机会尝试新领域的产品,但总是从设计师的观点出发。
因此,当我对比不同的CEO,他们中有的是伟大的.者,有的是神奇的经济周转能人,有的是机智的交易谈判者,还有的是鼓舞人心的激励者,但乔布斯则是一个超凡脱俗的设计者。
苹果的所有一切都能透过设计的镜头来诠释。
无论是外观设计还是用户体验,抑或是工业设计或系统设计,甚至细微到主板如何摆放,这些在乔布斯眼里都必须是美观的,尽管Macintosh用户自己没办法拆开机箱看到内部,他不希望用户破坏内部的任何东西。
他要求的完美程度是,即使是普通顾客不可能看的东西,所有的一切都必须设计美观。
他在创建Macintosh工厂时也是这么要求的。
这本应该是第一座自动化工厂,但实际上它只是最后装配和测试工厂,机器自动化只负责包装。
今天看来已经没有25年前那么新奇,但我记得通用汽车CEO和罗斯·
佩罗(佩罗系统创始人)专程参观了Macintosh工厂。
尽管我们工厂只做最后的装配和测试,但完成得非常漂亮。
这个想法很好,用工厂完成设计,不同于那些要求大量人力去生产的工厂。
今天如果你再看乔布斯生产的产品,今天的技术能做的远远不止这些。
它可以微型化,商品化,还可以降低成本。
苹果如今不再生产任何产品。
我任职期间,人们通常称苹果“垂直一体化的广告机构”,这在当时可不是什么恭维。
然而在今天,每个电脑制造商都是这样。
惠普是这样,苹果也是这样,大多数电脑公司都是这样。
因为他们都外包给电子制造服务商。
1983年,约翰·
史考利(JohnSculley)担任苹果联合CEO,与乔布斯一起共同管理苹果公司。
在最初几年,史考利的才能为苹果带来了顶尖技术、设计,1984年的广告更是令史考利名气大增,是他在苹果期间最辉煌的一年。
然而好景不长,1993年他被迫离开苹果,在苹果的那段日子很快成为他的记忆。
尽管如此,史考利还是在采访中对乔布斯和苹果大加赞赏。
耐克是不是跟苹果非常相似?
是的,耐克可能很相近,我想是这样的。
我认为如果你纵观那个时代的日本消费类电子产品公司,它们都是模拟公司。
乔布斯欣赏的公司是索尼。
我们曾到日本拜访索尼创始人AkioMorita先生,他跟乔布斯一样拥有同样的高端标准,崇尚有美感的产品。
我记得AkioMorita给了乔布斯和我每人一台一代SonyWalkman。
我们从没见过这样的产品,因为没有哪一款产品能与之比拟。
那是25年前的事了。
乔布斯被这台Walkman深深吸引。
他做的第一件事就是拆开他的那台机子,观察每一个零件。
研究它是如何安装,如何制作和打磨的。
他对索尼的工厂也很着迷。
我们参观索尼的工厂,里面的工人穿着颜色各不相同的制服。
有人穿红色的制服,有的穿绿色,有的穿蓝色,穿什么颜色取决于他们的职能。
这些细节都是经过深思熟虑的,无可挑剔,给乔布斯留下了很深的印象。
Mac工厂正是如此。
虽然里面的工人没有彩色制服,但工厂的每个细节都如同我们所看到的索尼工厂那样精美。
史蒂夫正是参考了索尼公司。
他真的很希望做到索尼那样,他不想学IBM,也不想学微软。
他想成为索尼。
在那个年代最大的挑战是你不可能像索尼那样生产数字产品。
什么都是模拟的,日本公司都在摸着石头过河。
乔布斯研究了C.K.Prahalad的“CompetingfortheFuture”一书。
日本公司都是从零件市场份额起家。
比如说,有的主导了感应器市场,有的公司控制内存市场,还有的主宰着硬盘市场。
然后他们会利用零件提高自身的市场竞争力,慢慢才向最终产品转移。
如果说你的重点是尝试降低模拟电子产品成本,这种模式行得通。
谁主控关键零件的价格就占有优势。
但这不适合所有的数字电子产品,因为你的开端已经不对路。
你不是从零件起步,也不是从用户体验起步。
今天你可以看到,随着消费类电子行业的兴起,索尼至少在过去15年间出现了巨大的问题。
他们的部门已经完全形成“管道式”组织。
软件部门的人不与硬件部门的员工交流,硬件部的也不跟零件部门的交流,零件部不与设计部沟通。
各组织部门间常常出现争论,他们都自大而且墨守成规。
索尼本可以做出iPod,但他们没有,苹果做出来了。
iPod是乔布斯方法论的完美例子。
乔布斯一直采用终端对终端的系统。
他不是设计师,但是位伟大的系统思考者。
这在其他公司是看不到的。
他们一般会集中精力完成自己的工作,然后让别人外包其他工作。
iPod的供应链像产品本身的设计那样已经成熟。
供应链面对的挑战除了用户设计,还有统一的完美标准。
将从一个完全不同的角度看待问题。
透过苹果前CEO约翰·
史考利的独家专访,我们了解到,乔布斯对于美的东西简直是疯狂地崇拜,这或许就是他为什么拥有如此独特的高品位。
今天,我们继续报道史考利的独家专访,这位营销天才在谈论乔布斯时也不时流露出欣赏,我们将通过他继续了解传奇般的乔布斯。
他(乔布斯)为什么会想到要控制整个产品生产,想到要监管所有的一切,整个系统?
史蒂夫认为,如果他把系统打开,人们就会开始改变,而这些改变将会使用户体验大打折扣,乔布斯不会推出用户体验打了折扣的产品。
但这种控制已经扩展到了产品的每个细节,甚至是机箱的打开。
打开机箱的体验是由乔布斯设计的。
第一代Mac真的没有操作系统。
人们一直问我们:
“为什么不授权操作系统?
”答案很简单,因为我们没有。
Mac都是通过硬件和软件实现许多功能。
比起今天,那时候的微处理器很弱。
为了在屏幕显示图形,你必须消耗全部的处理器,然后你必须将芯片全部集中在处理器才能负载其他的功能。
然后你需要放入“callstoROM”,共有400个callstoROM,都是些微小的子程序,必须负载到ROM。
第一代Mac的处理器不到3MIPS(每秒百万条指令),能将它投放市场非常了不起。
我想不出来今天还有什么设备是3MIPS的。
甚至数字手表都比一代Mac性能强大200或300倍。
对比一下,今天入门级的iMac使用的英特尔Corei3芯片具有40000MIPS!
真的很难想象当时他是如何利用如此少的材料完成一台电脑。
可想而知,在20世纪80年代的消费产品制造商想超越我们那是不可能的。
到了90年代,随着摩尔定律和其他技术的均化作用,已经有可能看出消费产品的雏形,但没有人能真正生产消费类产品。
真正到了世纪之交才能稍稍明白消费类产品所需的零件成本、便利舒适度和小型化特征之间的交叉。
因为乔布斯的设计方法论十分正确,25年他能将用户体验的设计方法论仅仅集中在几点,看苹果的系统,从不折中妥协,与自己做比较,而不是与其他的电子产品。
但要将自己的产品与最精美的珠宝对比。
所有这些标准都没有人能想到。
其他人只是经历了便宜产品的一个进化过程,不如MP3播放器。
还记得乔布斯刚刚用iPod进军MP3播放器市场时,市面上有数千款MP3,但有谁能记得它们中的任何一款吗?
他是这么权衡的,他必须控制整个系统。
由他来做每一个决定。
这么做的动机是为了保证用户体验?
当然。
用户体验贯穿整个端对端系统,无论是桌面出版系统或是iTunes,都是端对端系统的一部分。
它也是制造业、供应链、市场、商店。
乔布斯之所以找我加入是因为我有设计的背景,我是个营销人员,我有过产品营销经验。
并不是因为我了解电脑的任何知识
曾任百事和苹果两家CEO的约翰·
史考利(JohnSculley)写过一本书,叫OdysseyPepsitoApple,讲述了他从百事可乐到苹果公司,以及后来如何与乔布斯莫逆到彻底决裂。
曾有人说史考利通过一些手段将乔布斯赶出苹果董事会,令乔布斯无法释怀,而乔布斯后来否决了Newton掌上设备据说也是对史考利的报复。
今天我们将继续奉上史考利独家专访内容,了解这两位营销天才幕后点滴。
您在您的书中说最开始您想将苹果打造成“一个产品营销公司”。
没错。
史蒂夫和我经过几个月互相了解后我才进入苹果公司的。
除了他自己无师自通的那点东西外,史蒂夫没接触过营销。
典型的史蒂夫风格。
如果他觉得这些信息很重要,他就会尽可能多地去汲取。
曾有件事他听了就很入迷:
我向他描述说百事可乐和可口可乐没什么差别,百事之所以卖得比可口可乐多几倍是因为,我们的工作是让顾客相信,百事是个重大决定,他们应该注意的决定,最后顾客就会换喝百事。
我们决定必须将百事视为一条领带。
在那个年代,人们非常注重佩戴的领带。
因为领带会传到一个信息“我想让别人这么看我”。
所以我们要将百事做出好领带的效果。
当你手中拿着一听百事,它将会传到出一个信息“我想让别人这么看我”。
我们曾做过调查并发现,当有客人造访,主人一般会从厨房冰箱拿出可口可乐,直接拿到客人面前,但如果主人冰箱放着的是百事可乐,主人一般会在厨房把百事可乐倒在玻璃杯,然后才拿到客人面前。
人们觉得用百事招待客人很尴尬。
把百事可乐倒在杯子再给客人喝,客人可能会按照常规思想以为是可口可乐。
可口可乐就是一条更好的领带。
乔布斯对这种现象非常着迷。
我们谈论了观念如何引导现实,如果你要创造一个现实,那么你如何去创造这种观念。
我们就这么做过,被称为“百事的一代”。
我曾听过60年代一位人类学家的讲座,他说市场营销人员最重要的因素是,富裕的中产阶级出现,我们称之为“婴儿潮”,到现在基本进入60岁。
他们是第一批拥有自由支配资金的人,他们有可能购买一些必需品以外的东西。
当我们想到“百事的一代”计划时,我们也将这一批人考虑进去。
我们一直将重点放在喝百事的人群,而不是百事可乐本身。
可口可乐一直是以可乐本身为重点。
我们重视喝的人。
我们让人们看到,骑自行车、滑水橇、放风筝或滑翔,做不同的事情,最终都会喝百事可乐。
第一批彩色电视机出现,我们是第一家进行生活方式营销的公司,第一个和最长的生活方式广告曾经是现在仍是百事。
彩色电视机和19寸屏幕电视机出现后我们就开始做广告。
我们没有找电视广告公司,因为他们都是为小屏幕的黑白电视做广告。
我们去好莱坞,找到最好的电影演员,为我们拍摄60秒的电影。
关于生活方式的电影。
做这些的目的是创造一种观念:
百事第一。
因为除非你的观念认为是第一你才能成为第一。
你必须做得像第一。
史蒂夫很喜欢这种想法。
我们那时做的很多事情和我们的营销都将重点集中在何时将Mac推向市场。
他创造了如此高水平的期待观念,以致人们想去了解这款产品有什么功能。
Mac最初还没有太多功能,所有的技术都用来提高用户体验。
实际上有人反馈说它像一个玩具,不能做什么事情。
但随着技术不断壮大,Mac最终能实现很多功能。
当然,苹果现在也以同样的生活方式广告著称。
它展示了,拥有苹果产品,人们过着一种令人羡慕的生活方式。
吸引年轻人去购买iPod……
这不是我的功劳。
史蒂夫的天赋在于,他能发现事物之后加以理解它,然后想着如何将这些融合到他的设计方法论中。
一切都围绕设计。
去年,我的一个朋友在同一天到苹果和微软公司,他是苹果的经销商之一。
他先进入苹果的会议室,这时苹果的设计师也走进会议室,所有的人停止交谈,因为设计师在苹果是最受尊重的职位。
每个人都知道设计师可以代表史蒂夫,因为他们直接向史蒂夫汇报。
只有在苹果公司设计师才能直接向CEO汇报。
之后我朋友也去了微软公司。
他走进微软会议室,大家都在交谈,会议开始,也没有设计师进来。
所有的技术人员坐在那,为产品的设计提自己的想法。
那简直是一场灾难。
微软雇请了一些世界上最具智慧的人。
外界都知道,微软对应聘者给出了相当具有挑战性的测试。
对于聪明和有才能的人,这不成问题。
要说明的问题是,设计在苹果是公司的最高阶层的人,由史蒂夫亲自带领。
但在其他公司,设计并不在最高层,被埋没在官僚主义之下。
官僚主义许多人只有说“不”的权利,而没有说“是”的权利。
所以生产出来的产品都经过妥协。
这有悖于乔布斯的哲学:
最重要的决定是你决定不去做的事,而不是你决定去做的事。
这又是他的简约思想。
我在苹果的时候,史蒂夫从未改变过他的首要原则,只有不断改进和完善。
另一个能说明他有才能的例子是苹果零售店。
乔布斯找到世界最好的零售商之一加入苹果董事会,从而学习零售。
史蒂夫不仅学会零售,我从没见过比苹果零售店更好的商店了。
它在世界上是每平方英尺收入最高的商店,但收入是一方面,还有顾客的体验。
苹果零售店总是挤满了人。
你可以到索尼中心,到旧金山中心的莫斯科恩,几乎没人。
你可以到诺基亚商店,纽约57号街有一家,那也是几乎没人。
其他商店展示商品,但在苹果商店,你可以触摸和感受商品,非常棒的购物体验。
身边还有很多人跟你一样在购物。
又回到刚刚说的领带观念。
在苹果商店会让你觉得“我要你这么看我。
我在苹果商店,我在Geniusbar,我在试用产品。
看我,我跟商店内其他人一样。
”
使用产品的体验并不完全在用户体验,而在于广告如何呈现产品和产品的设计。
乔布斯对产品的安装和外观要求成为了传说,你们看苹果产品的分割线和挡板,这些都是设计师才会注意的小细节。
就算人们看不出什么问题来,他也会否决这个方案。
正因为他具有如此高的标准,人们才会发出这样的感叹:
“苹果是怎么做到的?
苹果是如何生产出这么神奇的产品?
我想起我们谈论过的一件事。
乔布斯曾问我:
“百事怎么想出这么好的广告?
”他问是不是百事挑到好的广告公司。
我告诉他实情,首先你必须要有一款令人兴奋的产品,这样你才有机会做大胆的广告来呈现它。
好的广告来自好的广告客户。
最有创意的广告商都想跟最佳的客户合作。
如果你不懂得感谢出色的工作,不愿意冒险尝试新鲜事物,对有创意的东西不会感到兴奋,那么你就不是最佳的客户。
很多大公司都有专门负责这方面的人。
CEO在广告完成前都很少去了解公司的广告。
在百事我们可不这样,在苹果也不是这样,我确信史蒂夫现在也不会这样。
他总是固执地参与到广告、设计和其他一切方面。
看了苹果前CEO约翰·
史考利的独家专访,我不禁再次为乔布斯的魅力折服。
话说史考利与乔布斯有着不可化解的个人恩怨,但整个专访史考利都对乔布斯赋予了极高的赞赏。
说实话,乔布斯的天赋与才干的确连竞争对手也望尘莫及。
今天我们将奉上史考利专访的最后部分,一起继续了解史考利眼中的乔布斯。
我听说LeeClow每周都会飞往苹果与乔布斯会面。
LeeClow是苹果标志性宣传语“ThinkDifferent”幕后功臣,TBWA/MediaArtsLab广告公司的首席创意官,经典的iPod舞者剪影和“GetaMac”广告均出自TBWA。
一旦你意识到苹果通过设计来领先,你就会发现,这就是它的独特之处。
看看苹果商店,看看商店的玻璃阶梯。
这些都是用特制的玻璃装配的。
而这正是史蒂夫典型的思考方式。
他身边的每个人都知道他是个独特的人。
他制定一系列与其他CEO完全不同的标准。
他是个极简主义者,不断减负到最简单的层面。
不是一味的简单,而是精简。
史蒂夫是个系统设计师,他将复杂的东西简单化。
如果你对这些事不上心,那你只能做到简单的结果。
我感叹居然有如此多的公司犯这个错误。
比如说微软的Zune。
我记得在CES展会上微软发布Zune,但是Zune很没有意思,几乎没人过去瞧上一眼。
Zune就这样消亡了。
就好比有人将多年的蔬菜放到超市货架,没人愿意靠近货架。
我确信他们(微软)是聪明的人,只是原则不同。
关于微软的说法大部分是对的,微软总要到第三次才不会犯错。
微软的原则是先推向市场再说,以后再慢慢改善。
史蒂夫绝不会这样。
他要确保一切完美才将产品推向市场。
我们谈谈广告吧,这对苹果非常重要。
在您的书中您谈到了“战略广告”,即将广告作为战略。
这是一个非常有趣的概念……
我刚到硅谷时还没有广告。
唯一有兴趣做广告的只有苹果公司。
惠普那时不做广告。
那个年代没有公司在大品牌基础上做广告。
我进入苹果帮忙做的一件事就是为苹果做大品牌广告。
……
苹果logo五颜六色是因为苹果II是第一台彩色电脑,没有谁能做出彩色,所以苹果在logo加了彩色。
但是如果想在杂志广告或包装打上logo,logo的颜色最多只能是4种,但史蒂夫坚持在logo加入6种颜色。
后来无论何时,苹果logo都坚持要6种颜色。
这就是乔布斯的作风。
就算是在早期,他都是个完美主义者。
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