如何当好班组长(好).pptx

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乔文涛,如何当好班组长,现状,对制造业而言，实现科学管理的关键岗位就在班组长，而从技术工人转化而来的班组长，往往面对下列管理问题，有点不知所措：

生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟.手下一管就是几十号人，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作？

.你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法比你好，怎么个教法？

生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？

大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？

愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？

本次培训目的,正确认识自身角色，全面履行班组长管理职责全面掌握班组日常管理的内容和要点学习基础工作方法，加强自我培养掌握有效沟通的要点，高效率地召开早会学会换位思考、善解人意，提高处理班组人际关系的能力加强部下培养，巩固班组建设建立目标管理意识，在日常改善中提升班组业绩强化自我培养意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变,课前一组测试,1.管理中偶尔发生的事,只要注意观察,不要让你的整个工作受到严重妨碍,就不需要特别地去处理它.2.一个主管只要管理生产中的异常就可以了.3.无论多么困难的事,都能找到解决的方法.4.善后救火工作属于无效工作.5.分段式派工有助于让新手快速成为熟手.6.大概95%的工作可以制定一套作业标准,让员工自我检查.7.主管要写出能让新人看得懂的工作标准.8.工作教导要深入浅出.9.通过管理,能将各种力量整合起来,发挥最大的效能.10.碰到问题要追根究底,找到根源.11.主管要对部属提出合理要求,不能一味包庇.12.主管理要对部属一视同仁.13.交流意见时要对事不对人.,第一讲:

班组长角色认识,别把村长不当干部!

班组长的误区,1.生产技术型2.传声筒型3.无为而冶型;4.老黄牛型;5.哥们义气型;,班组长的定义,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。

班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。

看清自己的位置,班组长,上司,相关部门,员工,其他班组长,倾听反馈,反馈指示,沟通,沟通,如何把握自己的角色,了解上司的期望了解员工的期望:

办事要公道;关心部下;目标明确;准确发布命令;及时指导;需要荣誉.,你曾经的班组长模型,如果遭遇逆境时，这个人会当员工有困难时，这个人会当员工犯错误时，这个人会当下属能力比自己强时，这个人会当被上司错怪时，这个人会员工都尊敬这个人，是因为,班组长的职责,1、班组长的管理对象:

对人的管理;对财的管理;对物的管理;对信息的管理;对时间的管理.2.班组长的工作职责:

劳务管理;生产管理辅助上司3.班组长的管理职能计划职能;组织职能;指挥职能;控制职能.,工作职责,劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长的责任与工作要项,班组长的使命,提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。

一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。

很多事故都是由于违规操作造成的。

班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施;班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

班组长的素质要求,合格干部,专业能力,目标管理能力,问题解决能力,交流交际能力,指导员工能力,组织能力,倾听能力,培养能力,控制情绪能力,激励能力,思考,当你从你的工友中提拔上来,你以什么角色来处理与工友间的关系?

新上任的你会怎么开展工作?

第二讲:

班组长管理能力提升,企业各级管理者工作侧重,企业高层,企业中层,企业基层,1发展规划；2执行控制,1目标计划；2团队建设,1计划实现；2信息反馈,中国企业存在管理上的问题,不放心,不称心,不热心,经营层,管理层,基层,泰勒的科学管理四原则,对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人们真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理者与工人在工作和职责的几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜利的各种工作都承担过来。

跳过管理的陷阱,陷阱一:

你不能说:

不知道!

小窍门:

让你的员工有单飞的机会.如果你知道答案，不能直接告诉他，让他自己去寻找；如果你不知道，和他一起去找；不要不懂装懂。

陷阱二:

你必须处理维护你的员工!

小窍门:

多听少说化抱怨陷阱三:

你必须以身作则,事必躬亲!

小窍门:

让你的员工作一些决定.,勇于承认错误规则：

学员相隔一臂站成几排视人数而定），喊一时，向右转；喊二时，向左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。

要求：

做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：

“对不起，我错了！

”,何为管理,彼得.杜鲁克认为:

管理就是透过众人把事情做好.,1、“透过”的方法:

组织、制度、规章、标准、判例、默契必须融入企业文件，遵守企业规则2、“众人”的界定：

普通人、正常人、人即人才3、“把”的控制：

状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。

你是否充分做到状况了解？

4、“事情”的发生：

正常与异常偶尔发生的事和经常发生的事：

通案与个案。

5、“做”就是：

行动！

行动！

再行动！

积极、主动与落实、贯彻。

经验和年资的区别。

实力来自于经验。

6、怎么样才算“好”？

达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。

法约尔：

管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。

现场管理,三个现场：

第一现场：

本身工作的场所；第二现场：

问题发生的场所；第三现场：

解决问题的场所。

遇到问题，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。

一次不行两次，两次不行三次，直到把问题解决。

现场管理范围：

物、地、时、事、人。

第三讲：

有效的5S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养（略）,第四讲有效沟通与人际关系,第一节、有效的班组长沟通,一、有效沟通的重要性：

1、沟通与班组业绩。

影响班组业绩：

态度、技术和方法通过沟通达成一致、协调行动，促进工作顺利开展；通过沟通增加对同事的性格、爱好、观点的了解，提高人员管理的针对性。

通过沟通协调同事之间的是非观念、行为准则，降低班组管理的沟通成本。

增进同事之间的情感交流，提高班组凝聚力；通过沟通，争取各个部门对本班组工作的支持。

2、沟通与班组凝聚力3、沟通与资源运用。

向上、同级、向下的沟通。

二、对沟通的基本态度：

1、沟通有益；2、沟通从心开始；3、沟通随时随地；,三、班组沟通技巧1、关心员工；2、循循善诱；3、刚柔并济；4、完善渠道：

开好班会、务虚交流、班组活动、个别交流；5、掌握技巧1）心态积极多信任；2）声音洪亮中气足；3）双目有神感染人；4）时常微笑亲和力；5）举止大方显作风；6）活用手势胜有声；7）反馈确认无疏漏；8）手段方式全方位。

第二节、跨部门沟通,一、跨部门沟通要点：

正确认识职能分工与配合；建立必要的沟通渠道；化解冲突；善用专业优势，软性激励对方。

二、跨级别沟通要点：

站高一步看问题；面向未来，用发展的眼光看问题；带着自己的意见进行沟通；消除畏惧心理。

如何接受任务？

主管叫您时：

用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。

带上记事本，以便随时记下主管的指示。

记录主管交代事项的重点：

具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。

正确理解命令：

不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？

尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。

什么是6W？

-1、什么事？

（WHAT）2、什么时候？

（WHEN）3、在那里？

（WHERE）4、对象是谁？

（WHO）5、什么目的？

（WHY）6、那些选择？

（WHICH）,什么是3H？

-1、怎样办？

（HOW）2、多少数量？

（HOWMANY）,有效沟通沟通定律,黄金定律：

你想怎样被对待，就怎样对待别人。

白金定律：

以别人喜欢的方式去对待他们。

再忙，也要沟通,三要三不要要說贊美與鼓勵的話不要說沒有標準的話要說感激與幽默的話不要說沒有依據的話與人格有關的話要常說情緒不好時不要說話,溝通三原則:

先聽後說;歡迎不同的意見;感謝別人的建議,沟通技巧,听比说更重要听也有陷阱（急于评价）“我本来以为”“我已经知道，你不用说了”善于表达不同的意见。

“我赞同你的观点，但是”善于用三点式来讲话。

80%的时间留给员工，20%时间留给自己，20%的时间里面，80%要用来提问。

有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,提问的技巧,几种常用发问方式开放式发问：

你喜欢你工作的哪些方面？

封闭式发问：

你喜欢你的工作吗？

针对式发问：

你说的是这个意思吗？

选择式发问：

你是指，还是指。

假设式发问：

假如，你会怎么做征询式发问：

那你的意思是。

提问的技巧,不同的情境选用不同的方式提问：

当员工主动反映问或觉察到员工欲言又止时，开放性提问：

“有什么事吗？

说吧。

”当你主动去了解情况时，封闭式提问：

“有时间吗，谈一谈，好吗？

”“我听说你最近有些情绪，能告诉我吗”对于外向的员工来说，开放式；对于内向员工，封闭式。

提问的技巧,问对问题，问正面的问题“你之前为什么不说，现在说又有什么用呢？

”“你没有照我说的去做，为什么”“照你这么说，就是没办法了，那怎么办？

”“你是怎么做这件事情的，你把步骤说给我听听”“你当时是怎么考虑的”“关于补救，你有什么好的办法？

”不提一连串问题转移话题不露痕迹“那么，如果这样的话，接下去”,第五讲工作计划的制定与落实执行力的提升,彼得.杜鲁克说：

工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全按照计划去做,不确定因素的困扰,未卜能先知变化非不定；很难并非无法；假设与突破,执行无力与无效透析,职卑权低；各单位不配合；大家一起来；本末先后与轻重缓急好的时间管理做到五件事：

把所有工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列；消除不必要的工作；例行工作标准化；做好工作安排，消除不均衡损失；提高工作效率。

工作的六大类区分：

重且急：

重要指如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；急代表时效，即要求在某个时间之前完成。

（5%）轻但急：

小事，必须在时效内完成；（10%）例行工作：

大量，每天在进行，要将例行工作进行标准化。

重但缓：

轻且缓；无效工作（过度生理需求；善后救火工作；重复工作；可授权的工作）,如何制定工作计划？

落实5W2H,What:

做什么事，做事情的目的是什么；Who：

谁是主办，谁是协办，谁是相关者；When:

开始时间，进度，完成期限；Where：

环境分析、市场调查、通路选择；Why:

为什么要这么做，这个方案是不是最好，有替代方案么？

How:

方式和方法Howmuch：

盈亏和机会得失。

一日之计在昨夜，每天进步一点点,做好时间管理；今天要把明天所有的工作都安排好；每天进步一点点。

时间管理,第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。

第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。

重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急,四象限工作性质分析,第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题?

上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要,第四步问题与措施第一象限:

抓紧做;返回第二象限第二象限:

重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:

不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:

平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到阻力。

浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多,决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象

（一）,方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

（二）,方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理,第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策,每日工作时间记录日期,时间管理的具体方法

（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,时间管理的具体方法

（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,工作跟催,1、主管只有少数，执行者和作业者是多数，少数人去管理多数人效果不好；2、如果主管不在现场，就不能进行跟催和管理。

工作跟催,1、操作标准与自主检查；2、使用率：

人的使用率；机器设备的使用率；3、效率；4、异常回馈与追根究底。

一个工厂的洞带来的部门膨胀！

工作跟催,成果评断法；举证责任,第六讲工作改善的方法与技巧,一、改善与改恶,1、天生改善能力：

改善与改恶区别：

改恶是把不好的事改好，这是企业主管的事，而改善是把做得好的事做得更好，这是全体员工努力的事。

工作有多少是可以改善的？

改善应该是无限的和永无止境的。

2、自己的工作自己改善。

3、搬家法：

没有什么工作不能放下，没有什么工作非谁做不可。

二、效率意识,1、一位农村妇女的故事。

2、人有几只手？

劳力之手：

指人自身基本的力量和能力。

充分发挥，可以做到政常人平均能力的四倍。

劳心之手：

指人的聪明才智和因为心态所激发的潜能。

如发明机器等，潜能来自心态，一个母亲为了救自己的孩子推开一部汽车。

依旧有限。

管理之手：

通过一定的分工合作，让员工充分发挥劳力之手及劳心之手，将力量无限发挥。

3、品质合格、安全保障、作业合理。

三、工作改善四句八字诀,没有绝对的不可能；凡事皆有更好方法；同中求异、异中求同：

从相同的工作方法中找出差异点，再从差异点中寻找出问题，并从问题中找到改善方法，然后以这种改善后的方法作标准进行普及。

剔除、合并、重组、简化：

剔除指放弃不必要的工作。

包括重但是不急的事和不重要也不急的事；合并是合并相同的工作；重组是把工作重新组合、分配，让它权责明确并消除重复工作，简化让工作流程更快速更简单。

四、问题管理,1、假象与真因2、解决问题的步骤：

5F：

Find：

收集数据；filter：

过滤数据，把没有用的数据过滤掉；figure：

分析数据；face：

面对问题，提出对策；Follow：

检讨这个对策是否有效，研究结果3、解决问题的方法：

找出真因：

借助于5F前三个步骤，找出真正原因；标本兼治再发防止“进行经验传承，避免重蹈覆辙。

标准化纳入日常管理体系。

五、合理化四步骤,1、消化：

了解目的，熟悉方法2、融化：

调试可用的企业体质及文化；3、活化：

PDCA循环。

4、同化：

形成经营理念，达成全员共识。

六、PDCA循环不已,1、正常计划、异常计划、优势计划2、人人有责，各自负责；3、异常比率控制在不影响正常工作的范围内；4、落实与贯彻：

纠正违规；修订标准。

PDCA循环,A-改正再执行,P-计划,D-执行,C-检查,游戏,游戏步骤：

1、将学员分成若干组，每组学员5名-8名左右，并选派每组一名组员出来担任监督员；2、所有参赛的组员排纵列排好，队列的最后一人到培训师处，培训师向全体参赛学员和监督员宣布游戏规则3、游戏规则：

1）各队代表到主席台来，培训师：

“我将给你们看一个数字，你们必须把这个数字通过姿体语言让你全部的队员都知道，并且让小组的第一个队员将这个数字写到讲台前的白纸上（写上组名），看哪个队伍速度最快，最准确；”2）全过程不允许说话，后面一个队员只能够通过姿体语言向前一个队员进行表达，通过这样的传递方式层层传递，直到第一个队员将这个数字写在白纸上；3）比赛进行三局，每局休息1分15秒。

第一局胜利积5分，第二局胜利积8分，第三局胜利积10分。

小组讨论：

1、P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中如何得到体现？

2、四个循环中，哪个步骤更为重要？

第七讲班组长一日管理立足一日，着眼长远,班组一日管理全貌现场巡查与问题发现工作分工与配合,班组长一日工作全貌,班组目标管理.进度管理.业绩管理,生产顺利进行,工作安排,重点改善,进度管理,活动推进,标准化作业,变化点管理,异常应对,救火,工作质量,人员培养,风气培养,班组一日管理全貌,1、天天忙于救火的是不是好干部？

直接工作目标：

保障生产顺利进行；安排工作；进度标准化作业；变化点管理；异常应对；救火；重点改善；活动推进；人才培养；中期工作目标：

目标管理和业绩提升；工作质量是基础；风气培养意义深远,班组长的一天,一、班前1）现场确认;了解QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）15分钟前到达现场2）工作预交接;3）防止上个班组有问题，如机器设备坏了。

二、班中:

1）班前会,当日工作安排;确定认员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。

班前会的目的,营造工作气氛；进行工作安排；员工教育指导；传递公司信息；,班前会的意义,有序安排，提高工作效率；传达信息，保持良好沟通；增强集体观念；引导良好的工作习惯；培养良好的班组风气。

如何召开高效的班前会,一、班前会的组织：

召开时间（提前十五分钟，不超过15分钟），召开地点：

晴天户外，雨天室内；参加人员：

班组全员；班前会列队：

横队、纵队、椭圆形和圆形；主持人员：

班组成员轮流主持；主讲人员：

班组长。

如何召开高效的班前会,二、班前会的内容：

齐唱厂歌、朗读经营理念；分享个人感想；昨日工作总结晶；今日工作安排；工作要求事项；公司相关信息；特别联络事项。

如何召开高效的班前会,三、班前会召开要点1）充分准备：

轮值员工，化压力为动力；（指导员工写讲稿）勤能补拙2）整队；确定出勤；规定站姿；3）问候及回应：

第一句：

早上好或辛苦各位了！

4）表达要点化；5）公众表达。

如何召开高效的班前会,四、班前会的有效利用：

充分利用班前会进行礼仪教育；增强工作的紧迫感；扬善弃恶，培养风气；全员学习，智慧结晶；注重创新，有效利用。

（三分钟演讲，一分钟建议等）,2）正式工作交接;一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替作业的班组之间，由前后相边的出勤班组长及其上级共同进行。

3）生产确认、质量巡查、变化点管理；生产确认内容：

生产的型号是否正确；相关人员对当班的生产数量是否清楚；现场的材料是否正确；作业人员是否到位；设备是否正常；工艺条件和作业标准是否得到遵守；质量首检；实际转产时间及转产安排。

质量巡查：

检查标准化作业的实施情况、现场的质量结果、变化点把握及异应付。

加强对质量记录的确认，把握一线员工的作业状态。

班组长的一天,变化点掌握：

一般从4M1E及进度六大方面进行。

异常应对的几种情形,对应速度要求,职能分工配合,即时纠正,停产调整,计划性纠正,别部门独立解决,跨部门共同解决,本部门独立解决,4）交流、联络和协调跨部门、跨级别沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作5）报表填写；记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其他工作的结果及相关信息；填写要准确、及时，要尽量数字化、具体化。

不一定班组进行，可以利用组长、领料员等助手和骨干进行，但班组长要全面把握、确定，确保无误。

6）工作总结及交班总结包括：

与计划、目标对比：

是否完成任务，是否达到目标；与正常状态对比：

是否有变化，是否有异常；当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何；当天工作有遗留问题或事项；交班时需要向下一班提醒哪些事项；评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。

第八讲班组长目标管理,胜败常事，为何不胜？

第一总有，何理不争？

一、目标管理是班组长的重要职责,目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过提出量化的目标指标，使围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。

小游戏,现在我们要卖打火机，每个打火机可以赚一元钱，请各位在纸上写下来，你打算赚多少钱。

（一分钟时间）,我们有了什么样的目标，就相应会为这个目标设计多大的创意，设计多强的行动力,目标管理原理图,明确目标,掌握现状,标准化,寻找差距,分析原因,确定对策,实施对策,目标管理三大步骤,目标指标,过程管理,考核激励,1、目标制定：

包括任务目标、能力目标、效率目标和效益目标2、过程管理通过指标推移管理和对比分析发现目标实现的障碍，推动业务改善，使工作朝着目标实现的方向发展。

3、考核激励阶段性对目标指标实现状况进行总结、评价，奖优罚劣，使全员明确今后努力的方向。

班组目标管理体系的构建,目标指标,统计渠道,对比体制,课题改善,业绩考核,推移管理体系,推移管理,二、班组目标制定,制定班组目标的三大原则服务全局的原则：

自上而下分解，自下而上支撑；系统性原则：

从不同角度选择C-SMART原则。

C-SMART原则,XX生产部绩效考核标准,制定班组目标的三大方法,KPI（关键业绩指标）：

自上而下分解，自下而上支撑。

标杆管理法：

横向比较中选定最高水平者作为标杆，设定挑战目标，可在公司内部兄弟班进行，还可以选择全国或全球同行业的最高水准比较。

循序渐进法：

分阶段设立目标，由前往后逐步提高指标值，增加目标的难度。

三、目标推移管理,项目细化+数字化推移管理：

将目标指标细化到项目、小组、个人、产品型号、设备；同时运用各类报表统计渠道，进行动态把握和推移分析。

建立对比体制：

将结果与目标进行对