某央企绩效考核管理办法.docx
- 文档编号:13709330
- 上传时间:2023-06-16
- 格式:DOCX
- 页数:41
- 大小:31.54KB
某央企绩效考核管理办法.docx
《某央企绩效考核管理办法.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《某央企绩效考核管理办法.docx(41页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
某央企绩效考核管理办法
绩效考核管理暂行办法
第一章总则
第一条为健全XXX公司(以下简称“公司”)绩效考核管理体系,建立科学合理的绩效考核机制,调动员工积极性,提升员工整体素质,提高公司经营能力,确保公司战略目标顺利实现,特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条本办法通过客观评价员工的工作业绩对员工进行绩效考核,考核结果可作为公司员工转正、晋升、奖惩、调薪和发放绩效奖金的重要依据。
第四条工作原则
(一)客观性原则:
对被考核人的任何评价都应以事实为依据,客观地反应实际情况。
(二)公开性原则:
考核指标和考核标准应向全体被考核人公开。
(三)严肃性原则:
坚持以结果考核为导向的原则。
第二章组织及职责
第五条组织及职责的划分
(一)考核领导小组职责
考核领导小组由公司董事长、党委书记、总经理、各业务口分管领导和各部门负责人组成,负责主持考核工作并执行以下职权:
1.负责对绩效考核工作的领导、组织和协调。
2.负责对绩效考核结果的审批。
3.负责对年度绩效工资分配方案的审核与批准。
4.负责评选对公司年度目标实现有突出贡献的部门(或单位)、个人。
5.负责对专项奖惩方案的审批。
6.其他。
(二)人力资源部职责
人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门,其主要权责如下:
1.组织制定、修订和解释绩效考核管理办法和方案。
2.根据公司战略发展规划及集团公司年度绩效考核指标制订公司分管领导和部门负责人的《年度绩效责任书》。
3.反馈考核结果,协调、处理考核申诉与争议。
4.收集整理绩效考核资料、会议记录,建立员工绩效考核档案。
5.根据绩效考核结果,负责奖金的计算、发放及薪资等级调整等具体工作。
6.负责将绩效考核结果运用到晋聘、奖惩、调薪、评价等重要人事活动中。
7.其他。
(三)分管领导、各部门负责人职责
1.每季度首月10日前完成本部门员工上季度绩效考核工作和制订下季度工作计划;每季度首月30日前完成本部门绩效面谈工作;12月31日前完成本部门(人)年度KPI自评和各类考核资料填报工作并报送给绩效考核领导小组;次年1季度前完成公司全员绩效考核工作。
2.严格按绩效考核评分标准对被考核人进行考核。
3.负责指导本部门员工制定季度、月度工作计划和考核标准。
4.负责本部门员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。
5.负责处理本部门有关考核工作的申诉。
(四)部门负责人以下员工职责
1.每月5日前完成个人的下月工作计划和本月工作总结并报送部门负责人。
2.每季度首月7日前填报个人上季度绩效考核评分表和考核资料。
第三章绩效考核体系
第六条绩效考核周期
绩效考核采用由上至下的层级考核制,并分为季度绩效考核和年度绩效考核。
季度绩效考核成绩和年度绩效考核成绩作为年度绩效工资分配以及奖励与淘汰的主要依据。
第七条季度绩效考核方法、依据和评分原则
(一)季度绩效考核只考核三副总师及以下员工,季度考核采用由上至下的层级考核制。
1.各部门负责人负责对本部门的副部长及以下人员实施考评。
2.机关各部门负责人及以上人员除由其分管领导考评打分外,同时由公司总经理对其进行考评评分,两级打分结果取平均分作为其季度考核成绩。
(二)季度绩效考核成绩的确定
1.部门负责人及以上人员的季度考核成绩,根据上述权限考评后,以总经理最终审定结果为准。
2.部门负责人以下人员的季度考核成绩,根据上述权限考评后,以分管领导审定结果为准。
(三)季度绩效考核主要依据
1.公司各部门的绩效考核主要依据为:
部门的季度工作计划完成情况,以及特别贡献和成绩等。
2.部门负责人及以上人员的绩效考核主要依据为:
所分管部门的工作及自身所承担的工作完成情况(原则上占70%的权重)、对分管部门的组织管理情况(原则上占10%的权重)、劳动纪律与工作表现情况(原则上占10%的权重)、协作与配合情况(原则上占10%的权重),以及特别贡献和成绩等。
3.部门副部长及以下人员的绩效考核主要依据为:
工作计划完成情况(原则上占70%的权重)、劳动纪律与工作表现情况(原则上占20%的权重)、团结协作情况(原则上占10%的权重),以及特别贡献和成绩等。
4.特别贡献加分奖励的考核依据,原则上为员工在本职工作以外取得的特别贡献和重大业绩。
(四)季度绩效考核评分要素
1.“工作计划完成情况”的评分要素主要包括:
工作完成的质量、进度和效果,并兼顾工作强度和数量。
2.“组织管理”的评分要素主要包括:
团队建设与管理、部属培养、内部沟通合作等情况。
3.“协作与配合”的评分要素主要包括:
与关联部门及人员工作配合和协作的积极性、主动性和协作效果,以及部门工作是否顾全大局等情况。
4.“劳动纪律与工作表现”的评分要素主要包括:
是否遵守公司规章制度、工作的积极性和主动性、工作的态度和表现,以及参加会议、活动的积极性和主动性等情况。
5.“团结协作”的评分要素主要包括:
与同事之间工作配合和协作的积极性、主动性和协作效果,以及个人工作是否顾全大局等情况。
6.“特别贡献加分奖励”主要作为特别加分的评定,其评分要素主要包括:
特别贡献和成绩所产生的正面影响,以及为公司创造的社会、经济效益情况等。
7.对于已考核过的工作项或工作内容,若在以后的考核期内发现有重大失误,对后续、关联工作造成重大不利影响的,考核审定者可视情节轻重予以追溯,并在最近一个考核期追加扣罚。
(五)“工作计划完成情况”评分原则:
1.工作按质、按量、按时完成的,不扣分。
2.有下列情形之一的,扣该项工作总分的10%。
(1)工作质量未达要求,但对后续、关联工作未造成不利影响的;
(2)工作进度有延迟,但对后续、关联工作未造成不利影响的;
(3)工作任务未全面完成,但对后续、关联工作未造成不利影响的。
3.有下列情形之一的,扣该项工作总分的30%。
(1)工作质量(程度)未达要求,对后续、关联工作造成一定不利影响的;
(2)工作进度有延迟,且对后续、关联工作造成一定不利影响的;
(3)工作任务未全面完成,对后续、关联工作造成一定不利影响的;
(4)受其他因素影响,且未及时向领导报告,对后续、关联工作造成一定不利影响的。
4.有下列情形之一的,扣该项工作总分的50%。
(1)因工作质量较差,对后续、关联工作造成较大不利影响的;
(2)因工作进度延迟,对后续、关联工作造成较大不利影响的;
(3)因工作任务未全面完成,对后续、关联工作造成较大不利影响的;
(4)受其他因素影响,且未及时向领导报告,对后续、关联工作造成较大不利影响的。
5.有下列情形之一的,扣该项工作总分的70%,该项工作未开展的直接扣100%。
(1)因工作质量、进度、数量差距很大,对后续、关联工作造成重大不利影响的;
(2)受其他因素影响,且未及时向领导报告,对后续、关联工作造成重大不利影响的。
(六)“组织管理”评分原则:
1.团队建设与管理良好,部署培育效果明显,与关联部门及人员的协作和配合良好,部属培育工作成绩明显,整体工作成效显著的,不扣分。
2.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的10%。
(1)有所欠缺,但无明显不良后果的;
(2)部署培养效果不佳,但无明显不良后果的;
(3)所属员工有个别无故不参加公司组织的活动和学习培训,员工有不遵守公司规章现象,未及时进行督导的;
(4)内部沟通欠缺,员工协作不佳,有扯皮现象和明显矛盾,但未对工作产生明显影响的。
3.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的30%。
(1)团队建设与管理有所欠缺,对整体工作效果造成一定不利影响的;
(2)组织领导有所欠缺,影响内部工作积极性的;
(3)对部属管理有失公允,所属员工有公开顶撞、不服领导的;
(4)所属员工有多人次无故不参加公司组织的活动和学习培训,且未进行督导,不注重部属培养的;
(5)内部沟通不佳,员工矛盾明显,常有扯皮现象,对工作造成一定不利影响的。
4.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的50%。
(1)团队建设与管理不力,对整体工作效果造成较大不利影响的;
(2)组织领导不力,内部管理职责不明、程序不清,员工工作积极性和效率低下的,工作品质不符合要求的;
(3)对部属管理有严重偏差,存在偏袒或打击现象,员工反映强烈的;
(4)忽视学习培训,所属员工经常无故不参加公司组织的活动和学习培训,不遵守公司规章,经多次提醒但改善不够明显的;
(5)基本无内部沟通,员工矛盾突出,对工作造成较大不利影响的。
5.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的70%。
(1)不履行管理职责和权限,内部管理混乱,工作效率和品质低下,对整体工作造成严重影响的;
(2)所属员工屡屡违犯公司纪律,放任自流,部属培育工作严重不足的;
(3)故意制造不团结局面,内部矛盾激化,公开争执并严重损害公司利益和形象,影响恶劣的。
(七)“协作与配合”评分原则:
1.与关联部门及人员沟通协调顺畅,对接口工作和交叉工作与关联部门及人员协作主动、密切、有效的,不扣分。
2.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的10%。
(1)与关联部门及人员沟通协调欠缺,协作不畅,但对后续、关联工作未造成不利影响的;
(2)对接口工作和交叉工作与关联部门配合欠缺,但对后续、关联工作未造成不利影响的;
(3)与工作关联人员协调不充分,配合有欠缺,但对后续、关联工作未造成不利影响的。
3.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的30%。
(1)与关联部门及人员沟通协调不到位,对后续、关联工作造成一定不利影响的;
(2)对接口工作和交叉工作与关联部门配合不到位,对后续、关联工作造成一定不利影响的;
(3)与工作关联人员协调态度不好,影响团结的;
(4)工作协作失误不主动承担应负责任的。
4.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的50%。
(1)与关联部门及人员沟通协调不畅造成工作明显遗漏或失误,对后续、关联工作造成较大不利影响的;
(2)对接口工作和交叉工作与关联部门不配合,对后续、关联工作造成较大不利影响的;
(3)与工作关联人员协调态度较差,造成较坏影响的;
(4)扯皮推诿,推卸应负责任的。
5.有下列情形之一的,可扣该项考核总分的70%。
(1)与关联部门及人员沟通协调不畅造成重大失误,对后续、关联工作造成重大不利影响的;
(2)接口工作和交叉工作与关联部门不协调沟通,擅做主张,毫无协作和配合精神,对后续、关联工作造成重大不利影响的;
(3)与工作关联人员协调沟通时态度恶劣,在同事中造成极坏影响的;
(4)拒不承担责任并诬告、栽赃他人的。
(八)“劳动纪律与工作表现”评分原则:
1.每人每月迟到和早退累计3次,不影响工资、绩效,但作为员工评先、晋升的参考。
2.每人每月累计迟到和早退4次,扣季度绩效1分,每增加1次扣1分,每人每月累计迟到和早退8次按旷工半天处理,9次按旷工一天处理,10次按旷工两天处理。
3.上级对员工的工作环境、工作笔记和着装等事项进行检查,其中之一不符合要求的,每1次扣季度绩效0.5分。
4.上级检查发现在上班时间做与工作无关的事,每1次扣季度绩效1分。
5.上班期间打游戏、玩手机被任何人发现举报的,每1次扣季度绩效1分。
6.无故缺席公司组织的会议、集体活动或培训学习的,每1次扣季度绩效1分(无故中途退场不算参加)。
7.影响公司形象,遭客户或者一线员工投诉的,每1次扣季度绩效3分。
8.旷工半天的,每1次扣季度绩效5分;旷工1天的,扣季度绩效8分;旷工2天以上(含2天),该项考核不得分。
9.未按期提交季度绩效考核评分表的,一次扣2分。
10.工作表现和工作态度欠缺的,由考核人根据具体情况进行扣分,该项分数扣完为止。
(九)“团结协作”评分原则:
1.与同事工作配合和协作积极主动,关系融洽,个人工作能顾全大局的,不扣分;
2.与同事协调沟通不主动,配合不佳或协调沟通时态度差引起对方投诉的,每1次扣季度绩效2分;
3.全局观念淡漠,与同事协调沟通态度不友好,影响团结的,每1次扣季度绩效4分;
4.不顾全大局,无理顶撞领导或与同事发生争吵,影响团结的,每1次扣季度绩效6分;
5.与领导、同事打架或造谣中伤他人,影响恶劣的,每1次扣季度绩效8分。
严重情况的,扣罚可超出本项总分。
(十)“特别贡献加分奖励”评分原则(满分5分)
1.在本职工作以外,为公司创造较大经济效益或社会效益的,可奖励加分1-5分;
2.在本职工作以内,为公司创造重大经济效益或社会效益,并产生较大正面影响的,可奖励加分1-5分;
3.可行性建议被公司采纳,为公司创造重大经济效益或社会效益的,可奖励加分1-5分。
第八条年度绩效考核内容和指标
考核对象
季度考核
年度考核
权重
分管领导
/
绩效考核责任书×100%
/
部门负责人
季度得分
部门绩效考核责任书得分×S1+
∑季度得分/4×S2
S1=80%
S2=20%
部门负责人以下人员
季度得分
部门绩效考核责任书得分×S1+
∑季度得分/4×S2
S1=60%
S2=40%
(一)考核内容和权重
(二)考核指标
公司所有员工的年度绩效考核内容原则上分为定量指标和定性指标。
其中:
定量指标是为完成集团公司下达的年度生产经营任务而制定的公司内控各项指标,以年初公司与所属各单位签订的《绩效考核责任书》中规定的内容为准。
其范围包含但不限于:
上交款、还款、营业收入、净利润(净利润率)、清收清欠目标完成率、资产负债率、销售额、销售回款、土地经营、可行性研究报告通过率等。
定性指标范围包含但不限于:
(1)管理考核:
节点进度管理、安全质量管理、责任成本管理、财务管理、业务合规、制度体系建设、党建工作、人才队伍建设等。
(2)廉政考核:
廉政建设等。
(3)德勤考核:
政治品德、职业道德、勤奋敬业等。
(4)员工关系考核:
上下级、部门间等。
(5)能力考核:
业务能力、执行能力、沟通能力、团队意识等。
(6)工作表现考核:
季度绩效考核成绩。
根据各部门、人力资源部、公司领导或咨询公司共同研究讨论的结果,建立KPI指标库。
各部门在制定KPI时只需从KPI指标库中挑选符合当前工作重点与核心的指标作为考核指标。
(三)年度考核加减分项
1.每一次季度全勤,年度绩效奖金上浮1%。
2.内部讲师培训,公司内部知识分享培训(主要指专业知识方面),单次评分90分以上的,年度绩效奖金上浮1%。
3.年休假抵扣事假后未休的,每未休一天年终奖上浮0.5%,本项至多上浮5%。
4.经过批准的加班每累计2小时,年度绩效奖金上浮0.1%,本项至多上浮5%。
5.日报1日未填,年度绩效奖金下浮0.5%,下浮最多不超过5%。
第四章分管领导绩效考核
第九条分管领导考核方法
个人绩效计算公式:
集团公司绩效基数(M1)×A+项目公司绩效基数(M2)×B+M31×C×Q×D1/100
1.M代表兑现基数。
M1是指按集团公司相关文件确定公司领导班子副职的年终奖兑现基数;M2指公司考核项目公司(部)主管领导的年终奖兑现基数的平均值(非正常运营公司除外,如重庆项目和物业公司);M31代表公司本级设定的年终奖兑现基数(取M1和M2之和的平均数,或每年根据平均得分情况独立确定每分奖励标准后计算的兑现基数)。
2.A、B、C代表分管领导的考核权重,A+B+C=1。
2019年赋值建议分别为50%、20%、30%,每年依据公司实际情况可对其进行适时调整,以签订绩效考核责任书为准。
3.C代表分管领导各项工作权重之和,C=C1+C2+C3+C4。
C1代表分管公司业务工作;C2代表分管项目公司工作;C3代表分管城市公司工作,包括城市公司运营管理、土地经营等工作;C4代表其它工作,包括公司“四会”精神的贯彻落实情况,重难点工作、各种会议或临时安排工作的落实情况等,C4工作每位领导均必须有。
C的权重每年依据公司实际情况可对其进行适时调整,2019年对其赋值分别为:
在机关工作的分管领导,C1权重为50%,其余工作权重平均分配;负责项目公司的分管领导,C2权重为50%,其余工作权重平均分配;其他领导C3权重为50%,其余工作权重平均分配。
取消或增加某项工作时,除主项权重不变外,其余工作权重平均分配。
4.Q代表C中各项工作评判标准得分,Q1、Q2、Q3…各项工作均为100分。
(1)Q1工作,权重为C1:
分管业务工作考核标准参照集团公司考核指标的《重点控制类指标》、《企业发展类指标》、《管控类指标》(安全考核列入一票否决,每人都有安全指标)指标,只扣分不加分(以下同)。
不同分管领导之间因指标或多或少或扣分标准不一而导致总分值不同的,需要调整(首先全部修正为100分,再采用相同的扣分标准)。
(2)Q2工作,权重为C2:
按项目公司绩效考核管理办法执行。
(3)Q3工作,权重为C3:
城市公司经营工作占比70%,其它工作占比30%(该比例每年可以调整)。
(4)Q4工作,权重为C4:
年初谋划会、年初“四会”、公司三年发展规划、年度行动纲要等的落实情况,及行政报告中安排的重点工作、对分管部门的管理等,列入各分管工作扣分项。
(5)个人工作绩效计算:
M31×D1×(C1×Q1+C2×Q2+C3×Q3+C4×Q4)/100。
兑现基数M31将根据各分管平均得分来确定每分奖励标准。
标准的确定,以处罚不作为者、鼓励贡献者为原则,试行年份争取80%的人可以获得不低于集团公司的同等奖励。
D1为大于1的调节系数或修正系数,使用时需先赋值或设定系数确定与使用方法。
第十条公司领导(含调研员)兑现系数按《中铁二十二局集团有限公司子、分公司、项目公司负责人薪酬管理办法(试行)》及本办法确定。
第十一条分管领导年绩效薪金计算
M1×A+M2×B+M31×D1×(C1×Q1+C2×Q2+C3×Q3+C4×Q4)/100。
第五章部门负责人及以下员工绩效考核
第十二条部门负责人及以下人员考核方法
个人绩效计算公式:
项目公司绩效基数(M2)×E+M32×F×(Q×S1+∑季度得分/4×S2)×D2/100
1.E、F代表机关各部门负责人的考核权重,E+F=1。
2019年赋值建议分别为30%、70%,每年依据公司实际情况可对其进行适时调整,以签订的绩效考核责任书为准。
2.F代表部门负责人各项工作权重之和,F=F1+F2+F3。
F1代表岗位基本工作;F2代表执行力,包括主管领导、分管领导安排工作的落实情况;F3代表部门间协同配合满意度。
2019年对其赋值分别为50%、40%、10%,每年依据公司实际情况可对其进行适时调整,以签订绩效考核责任书为准。
3.Q代表F中各项工作评判标准得分,Q1、Q2、Q3各项工作均为100分。
(1)Q1工作,权重为F1:
根据部门分管业务制定相应考核标准,所有部门定量指标(工作中常用指标必须纳入)占60%,定性指标占40%,只扣分不加分(以下同)。
对上级、公司本级有关文件、报告、统计数据、报表等等都列入考核内容,上级扣分项本级双倍扣分。
(2)Q2工作,权重为F2:
执行力(包括年初谋划会、年初“四会”、公司三年发展规划、年度行动纲要、各种会议或临时安排工作等落实情况)及行政报告中安排的重难点工作等列入扣分项。
(3)Q3工作,权重为F3:
部门间协调包括业务统筹、数据统一、相互配合、共同上报等。
(4)个人工作绩效计算:
M32×D2×〔(F1×Q1+F2×Q2+F3×Q3)×S1+∑季度得分/4×F×S2〕/100。
兑现基数将根据各部门平均得分来确定每分奖励标准。
标准的确定,以处罚不作为者、鼓励贡献者为原则,试行年份争取80%的人可以获得不低于往年的同等奖励。
D2为大于1的调节系数或修正系数,使用时需先赋值或设定系数确定与使用方法。
第十三条部门负责人及以下员工兑现基数确定
1.机关部门负责人(含三副总师)及以下员工兑现基数M32由公司机关绩效考核领导小组根据绩效考核管理办法结合上年人均收入水平、当年工资增长比例,经有关部门综合测算后,在当年机关经费总额预算控制内,确定机关年度绩效薪金计发基数并根据上级主管单位下达的《年度经营责任书》完成情况进行调整,经公司党委会、总经理办公会审议决定。
年度经营考核得分
得分≤60
得分≤70
得分≤80
得分≤90
100
每增加20分
基数调整系数
0.6
0.7
0.8
0.9
1
增加0.1
得分≥120后,年度经营考核得分在区间内得分按内插法计算确定基数调整系数(保留一位小数)。
第十四条部门负责人(含三副总师)及以下员工兑现系数见下表:
等级
三副
总师
正科职
正科级相应待遇人员
副科职
副科级相应待遇人员
主管部员
普通部员
系数K
1.2
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.4
第十五条部门负责人及以下员工年绩效薪金计算
K×M2×E+K×M32×D2×〔(F1×Q1+F2×Q2+F3×Q3)×S1+∑季度得分/4×F×S2〕/100
第六章绩效考核的实施和结果认定
第十六条季度绩效考核实施的流程
1.机关各部门负责人及其员工(被考核人)据实填写《XX年XX季度员工绩效考核评分表》(附件一),并于每季度首月10日前与其上级直管领导(考核人)对下季度工作计划等相关内容沟通确认完毕。
2.考核人根据被考核人季度工作计划完成情况及工作表现对其进行合理、客观地评分。
3.考核人需将员工当季绩效得分及时反馈被考核人签字确认,如确认无异议的将作为考核人对被考核人当季考核得分,如对绩效评分有异议的可根据本办法中的考核申诉流程进行申诉;各部门负责人需于每季首月10日前将本部门的《XX年XX季度员工绩效考核评分表》(附件一)及相关考核资料报送至人力资源部。
4.人力资源部依据公司总经理对机关各部门负责人的季度工作评分,取总经理打分与其业务分管领导打分的平均值作为各部门负责人的季度考核得分(附件二《XX年XX季度绩效考核评分汇总表》)。
而各部门负责人对其员工的季度考核打分直接作为员工的季度考核得分。
5.各部门制定的制度中,如有公司员工因违反其规定而需进行绩效得分扣减时,由制度制定部门完整填写《季度绩效考核扣分情况统计表》(附件六),经相关统计人员签字后于每季度首月10日前上报人力资源部进行扣分项内容核减。
6.人力资源部汇总各部门员工季度绩效考核得分并将填写完整的《XX年XX季度绩效考核评分汇总表》(附件三)报公司总经理审批。
第十七条年度绩效考核实施的流程
1.人力资源部结合所属各单位年度绩效责任书内容及被考核人的工作计划组织拟定公司领导及机关各部门负责人(含三副总师)的年度绩效考核具体内容及权重,编制《绩效考核责任书》(模板见附件七),并经考核人与被考核人同时确认方可生效。
2.公司机关员工年度绩效考核评定工作由人力资源部于每年12月开始同步组织实施。
3.分管领导、部门负责人12月31日前填写年度KPI自评报告和各考核资料填报(指标完成情况及统计表)并报送绩效考核领导小组(归口管理部门人力资源部),若(自评分数-绩效考核领导小组评定分数)/自评分数大于10%的,被考核人年终绩效基数下浮10%,经绩效考核委员会评定后的分数作为其年度绩效考核得分。
4.人力资源部对公司全体员工年度绩效考核成绩进行汇总后,将拟定的当年的年绩效薪金兑现基数报党委会、总经理办公会进行审议及确认。
5.审议通过后的公司员工年度绩效考核成绩交由人力资源部进行相关年度绩效奖金的发放工作。
第七章绩效辅导和监控
第十八条在绩效工作计划实施过程中,考核人应通过以下三种形式为被考核人提供绩效辅导并监控被考核人的绩效工
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 某央企 绩效考核 管理办法
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)