20家有影响力的企业 25年生存发展历程 3.docx
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20家有影响力的企业25年生存发展历程3
第四章企业领袖
我们已经步入一个繁荣时代,对未来10年、20年的经济发展和持续繁荣我们依然充满信心。
但在繁荣背后,我们又有一些担心:
今后,谁会主导中国的经济?
据统计,在我们巨大的出口商品中,有50%是由外资、合资企业完成的。
中国成为外国企业产业链中的生产基地。
不错,由于制造,我们就业机会增加,我们也增加了财富。
但在繁荣和财富的背后,应该思考我们民族的凝聚力,思考我们整个民族的自尊心问题。
繁荣和财富的增长,是不是也增长了我们的国际地位?
而这,主要取决于我们的企业家能不能建立起世界级的企业。
所谓
世界级的企业,是行业的龙头、是行业的领袖。
从这个意义上说,中国的繁荣时代更需要企业领袖。
这已不仅仅是管理的问题了。
企业管理学不能忽视的一个因素,是管理实施者——企业家和企业领袖在管理中的角色。
企业领袖是企业组织的构建者、指挥者。
既然是领袖,那么他就不是“圣人”,更不是一个道德的楷模。
检验“圣人”的标准是学问和思想,检验道德楷模的标准是品德;检验企业家和企业领袖的标准只有一个——市场。
并且,市场是惟一标准。
与欧美、日本的企业不同,中国的企业家,企业领导人,无论是民营企业还是由原来国有企业脱胎出来的现代企业,实际上都是第一代,是属于企业型的企业。
自然的,这些企业领导人,也就是创业型企业家。
而对一个组织来讲,创业型的领导,是最可能成为“华盛顿”的:
他们最有理由、最有资格,也最有可能为这个企业制定好规矩。
从这个意义上说,他们是最可能成为领袖的一个群体。
一个组织成熟的标志,是组织领袖的产生,这个领袖既可以是精神的,也可以是实际的。
否则,这个组织依然是由不同个体组成的一盘散沙。
很长时间我们似乎只承认“人民创造历史”,而忽视了领袖在历史长河中的作用。
记得“文革”后不久,邓小平在评价毛泽东历史功绩时说:
“如果没有毛泽东,中国革命的胜利至少要推迟几十年。
”他老人家公开承认了领袖的地位。
其实,从人类社会进化的角度历史地看待领袖,我们自然会得出这样的结论:
人类社会是个需要领袖的社会。
一个没有领袖(精神领袖、组织的实际领袖)的社会是混乱社会,一个没有领袖的组织,只能是“乌合之众”。
在美国这样一个充分张扬个性,标榜“个人至上”、“民主”的国家,也承认领袖作用,并且有自己的领袖。
如:
开国领袖华盛顿、内战时期的领袖林肯、二战时期的领袖罗斯福。
有位朋友专门研究美国历史,2003年2月,当全世界分成支持美国对伊拉克动武和反对美国对伊拉克动武两个阵营的时候,由于国内媒体对此态度暧昧、莫衷一是,我们总不大明白,为什么美国要打伊拉克。
就这个问题我专门请教这位朋友:
究竟美国对伊拉克动不动武?
他回答:
只要你了解美国几位国家领袖的历史,就基本了解了美国,而了解了美国,就不难理解美国历任总统在朝鲜问题、越南问题、海湾问题上为什么是这样的一个态度,理解了这样的一个态度,你自然就理解十年时间、两任父子总统为什么都要打伊拉克这个问题了。
企业类似国家。
一个想要长久生存的企业,必定有个属于自己企业的领袖。
如同一百年来美国经济时代的福特、斯隆、小托马斯?
沃森、比尔?
盖茨和日本起飞时期的企业领袖松下、本田等一样,中国的经济起飞同样需要企业的领袖群体。
对大多数中国企业家来说,几乎没有人不知道美国通用(GE)、没有人不知道杰克?
韦尔奇。
但是,通用最伟大的领袖是查尔斯?
科芬。
许多人从没听说过查尔斯?
科芬,这正是他的伟大之处。
对任何一个CEO来说,从企业缔造者手中接过权力,都不是一件易事,更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。
科芬在1892~1912年期间,领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新:
一是建立了美国第一家研究实验室,二是提出了系统管理开发的设想。
爱迪生在上千人的帮助下,成为个人天才,而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。
他创造的企业理念和机制,使他领导过的通用电气历久弥新,并成为他人竞相效仿的楷模。
科芬的后继者杰克?
韦尔奇改进了通用公司的体制,在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧,但韦尔奇不是这些概念的发明者,他只是继承者,是查尔斯?
科芬为他们搭建了可以尽情表演的舞台。
查尔斯?
科芬,是通用制度文化的奠基者、建设者。
没有这样一个领袖就没有通用的今天,也不可能有杰克?
韦尔奇以及后任者的辉煌——所有的障碍查尔斯?
科芬都解决了,就如同美国政府,无论谁来当总统,这个国家核心的东西不会改变。
2000年底,美国《财富》周刊为纪念一个世纪的结束和新千年的到来,专门策划组织了一次推举一位20世纪企业家的活动。
这个活动吸引了众多美国人参与,最后,候选人集中在四个人身上。
他们分别是:
福特,美国福特汽车创始人。
福特不是汽车的发明人,但福特先生发明了汽车生意,并由此开创了美国人把“生活架在四个轮子之上”的汽车时代。
这个时代改变了美国人的生活、文化甚至道德观念。
斯隆,通用汽车的第二任总裁,世界上第一位职业经理人。
他发明了大企业的管理艺术,由于他的这种作为,使世界跨国公司的发展和控制得以实现。
小托马斯?
沃森,IBM前总裁,老托马斯?
沃森的儿子。
他在父亲创业的基础之上打造出美国“蓝色巨人”——IBM。
创造了二战后美国经济繁荣时期最脍炙人口的成功故事。
比尔?
盖茨,他把今天的商业行为和生活构架在网络上。
上述四位,分别代表了他们所生活的那四分之一世纪,是那个世纪中最具有代表的企业家。
巧合的是,他们又都在汽车和计算机行业中扮演重要角色。
而这是两个比其他行业更能使20世纪区别于过去世纪的行业。
这些人正好一半是企业家,一半是经理人:
其中两位创建了大型集团公司,而且善于经营;另外两位则是大师级的经理人,给他们的老板和公司带来了巨额财富。
古典经济学家们着重论述了劳动、资本和土地这三个生产的要素,因此在其微观经济学理论部分,生产函数中的各项要素包括了资本、劳动、土地,就是没有企业家位置。
新古典经济学体系的集大成者美国经济学家马歇尔在研究了众多经济现象后提出:
在劳动、资本和土地之外,企业家构成了第四种生产要素。
他认为:
企业运转的诸多因素中,企业家是“1”,其他要素如厂房、贷款、技术管理等都是0,企业家不行,后面都是0,企业家行了,加一个0就是加了一个数量级。
从中国经济本身来看,我们不仅需要企业的领袖,而且需要行业的领袖。
未来的5~8年,在中国真正起主导作用的是2000家左右企业,他们是所在行为的领导者、主导者,其他企业则是聚集它们周围的追随者、供应商。
换句话说,它们是社会的总承包商,处于产业链的最高端。
有能力做这个总“承包商”的毫无疑问是企业领袖、行业领袖。
如果中国人不来当这个领袖,肯定有外国人来当:
这是市场选择。
今天,我们的企业和企业家应该站在这个角度来考虑这个问题,这也是责任。
一企业领袖
对于一个组织来说,基础不牢,“地动山摇”。
但如果是组织的高层不稳呢,带来的后果则不仅是“地动山摇”,而是组织的“毁灭”了。
在中国企业发展短短二十年的历史中,这样的案例并不罕见。
北京中关村二十年的发展,是中国企业成长的一个缩影。
20世纪90年代初,联想在中关村还是个名不见经传的企业:
在这之前有京海、科海和四通,这之后有北大方正等很是风光的企业。
但联想能在2003年成为事实上中关村的龙头和行业霸主,与联想在1995年开始到1998年止在企业内部解决了两个问题有着根本关系:
第一,初步形成企业稳定的高层管理团队;第二,柳传志企业领袖地位的奠定,并且这种地位得到了企业上下的认可。
我们再看北大方正。
方正曾是中国北京中关村的一面旗帜,方正有核心技术、有几乎垄断的市场、有国家和当地政府的全力支持、有北大这个世界著名大学的背景。
可以说,方正具备了做企业所有有利要素。
正是这个背景和有利条件,北大方正“告别‘铅与火’,迎来‘光与电’”的排版系统,引发了世界中文印刷的一场革命,方正企业本身也担当了中国信息技术革命的先锋。
在这一切的背后,方正作为企业获得了巨额的利润回报——一个产品就完成了做大企业所需要的资本积累。
1995年前的联想根本无法望方正项背。
但北大文化为方正带来无尽好处的同时,北大的“民主”传统也为方正这个企业带来“灾难”——几乎谁都可以蔑视权威、几乎人人(理论上)都可挑战“领袖”,这种文化造成方正高层始终处于动荡之中。
这种不稳定使方正在20世纪最后几年被联想甩在了后面。
这样看,企业需要一个能够“控盘”的人物,这个人物担当着企业领袖的重任。
牛根生:
一家一户一头牛,老婆孩子热炕头;一家一户两头牛,生活吃穿不用愁;一家一户三头牛,三五年内盖洋楼;一家一户一群牛,你比蒙牛的老牛还要牛。
企业领袖与企业管理者不同:
领导者是去“做正确的事”(doingtherightthings),管理者是去“正确地做事”(doingthingsright)。
企业在生存成长中需要领袖,如同一个国家需要总统,也需要总理一样。
一个是指导者,一个是执行者、操作者。
这是因为,在世界经济趋于一体,企业竞争、产品竞争激烈残酷的市场环境中,我们企业的许多人实际上很茫然。
这种茫然不仅仅来自于激烈竞争的市场,而且来自企业组织内部。
企业人员时时面临市场机会的诱惑,也时时面临市场残酷的压力,企业前进中会经常遇到岔路口,企业和员工都需要有人指明方向,告诉我们,应该走哪条路。
这是因为,企业是由“N”个单个人集合而成的组织。
在这个组织中,创业者之间、投资者之间、员工之间,以及他们相互之间由于不同的利益和目标,充满了矛盾与冲突。
我们需要有人把不同的目标集合成企业的共同目标,需要有人能够在解决和化解内部矛盾的同时带领企业前进。
这是因为,综观世界企业成长史,没有哪个企业是靠自身扩张的方式成长起来的,也没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。
20世纪初的横向并购导致摩根、卡耐基、洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世。
市场经济的资源配置是一种市场行为,这就决定了,整合社会资源需要能够驾驭这种资源配置的人、需要企业领袖。
截止到2003年6月底,中国在工商部门注册登记的企业已逾八百万家。
从数量说,足以上世界吉尼斯纪录。
从产品产量上说,中国的煤炭生产居世界第一,水泥世界第一,棉布世界第一,电视机世界第一,钢材世界第一,集装箱制造世界第一,微波炉制造世界第一,化纤世界第一……如此耀眼的成绩单可能使我们梦中发笑。
但当我们醒来时,面对着站在自己眼前的国际巨人,我们无论如何也高兴不起来,平均1000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人挺起腰杆。
在一个资本吃遍天下的时代,中国企业的竞争实力显得太渺小了。
中国的资源需要整合,而整合社会资源,需要能驾驭资源的人。
现代企业一百余年历史的发展,尤其是考察研究那些由于企业产品而改变了人类生活、那些由于企业产品而影响了所在国家经济的企业和企业家时发现,带领这些企业的企业家就是世人公认的企业领袖,如,杜邦、摩根、福特、松下等等,可谓星汉灿烂。
对中国企业来说,由于我们正处于成长阶段,我们更需要自己的企业领袖。
我甚至以为,今天我们需要企业领袖,就如同一百年前中国需要革命领袖一样的迫切。
领袖不是英雄,英雄代表的是个体,而领袖则代表了组织。
我们这个民族是讲求尊重权威的(与日本相同),所以我们需要领袖。
如果问中国目前有没有企业领袖,答案是肯定的:
有,并且是一个企业领袖群体。
在研究所选择样本企业成功因素时我们会发现一个重要现象:
这些企业基本都有一个企业内外认可的企业领袖。
这个领袖,在联想是柳传志,在海尔是张瑞敏,在格兰仕是梁庆德,在万科是王石,在华为是任正非,在长虹是倪润峰,在力帆是尹明善,在万向是鲁冠球。
只要认真考察这些企业的历史自然会得出这样的结论。
奠定联想PC地位的是杨元庆,如果没有杨元庆,可能不会有联想PC业务今天在中国市场的规模和地位。
但是,你不能忽视的是,柳传志毫无疑问是联想的灵魂,没有柳传志,很可能就没有今天的联想。
格兰仕董事长、德叔梁庆德(他把班交给了自己的儿子)。
我们说,格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位,是由被业内人士称为“价格屠夫”、“玉面杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。
但是,格兰仕的精神领袖则是“一个运筹帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若谷的长者(见格兰仕《企业文化手册》序言)”——梁庆德。
企业领袖有两层含义:
一层是,企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对的(世界、国家、地区)行业领导者,否则,企业将无法生存;另一层含义是,企业内部必须要有本企业自己的领袖,这是企业保持一致的重要手段。
任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。
当然,人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。
组织领袖的产生是组织成长的需要,更是组织生存环境使然,所谓“艰难困苦,玉汝于成”,所谓“时势造英雄”讲的都是这个道理。
同样,在组织生存发展过程中,并不是每个阶段都需要领袖来领导。
如同一个国家:
国家的缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖,而之后的总统、首相、内阁总理则是职业政治家了。
领袖是蓝图的描绘者,后者则更多的是具体蓝图的实施者。
尽管蓝图的实施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内容进行修改,但他始终不改“实施者”的地位。
企业领袖的产生,一般来说,是以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导核心为前提的。
每个成功的企业都必然有个与之相匹配的领导核心,中外企业概莫能外!
也只有这样,才能保持企业高层的稳定。
在人类组织中,组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
研究中国近年来市场成功企业,还有个比较一致的结论:
企业领袖在企业掌舵时间远远长于企业领导平均在位时间。
这在我们所选择的样本企业中非常突出:
样本企业的企业家掌舵时间统计截止时间:
200351企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间1联想集团1984年柳传志1985年2海尔集团1969年张瑞敏1984年3长虹集团公司倪润峰1988年4格兰仕公司1985年梁庆德1985年5希望集团6万通集团1991年冯仑1991年7万向集团1969年鲁冠球1969年8中国吉利集团1985年李书福1985年9华为1988年任正非1988年10万科企业1985年王石1985年11力帆集团1986年尹明善1986年12蒙牛乳业1999年牛根生1998年13远大空调1992年张跃1992年14COSCO1961年魏家福1998年15中集集团1987年麦伯良1991年16台湾宏碁1975年17永和大王1998年18顶新国际1945年台湾19正泰企业集团1991年南存辉1991年20浙江娃哈哈1987年宗庆后1987年注:
表中企业,如万向、吉利、力帆、方太等,企业掌舵领导人所掌企业沿革中企业名称出现过变化,我们在统计掌舵时间上,还以原企业为计算基准。
从这个表格统计中我们能得到什么样的启示?
(1)这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。
2002年12月11日《北京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500强?
》的文章:
一项针对中国企业成败案例的调查显示,中国企业平均寿命只有65~7岁,而民营企业的寿命只有29岁。
北京中关村的5000家民营企业,生存时间超过5年的只有430家,其余914%的企业已经烟消云散,生存超过8年的企业仅占总数的3%,而列居全球500强或与之相当的跨国公司平均寿命大约在40~50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业,企业掌舵者基本都是企业的创业者,他们平均在位时间已经超过17年,这是中国企业平均寿命的两倍。
这说明,正是因为他们,这个企业才能够做到今天的成功。
他们是企业生存超过20年的基本保证。
(2)他们不是专家,却是企业的引领者。
他们大多数不是企业目前所从事行业的专家,但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。
如果我们以这样的时间来计算的话,对样本企业中的这些企业家,你无论用什么词语表述,他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。
当然,企业领袖不是政治领袖。
企业领袖与政治领袖之间有许多不同,但也有基本相同的一面。
同政治领袖一样,我们不能用道德标准、英雄标准,甚至圣人标准来衡量他们。
同政治领袖一样,企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的问题。
既然是组织的领袖,在传承上,应该是思想、使命等的传承。
所以,一个清醒的企业领袖,要在企业建立和形成这样一种制度:
无论企业家年龄有多大,哪怕只有30岁,为了企业组织的成长和发展,他都要有挑选接班人的意识。
成功的企业领袖有两个要素:
第一是成就企业;第二是退而不坠。
换句话说,就是不因领袖的身退企业走向衰败。
中国企业领袖“成就企业”没有问题,但少有“退而不坠”的。
更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。
美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一整套相对固定的企业家传承制度。
在这些企业中,不是什么时间开始挑选企业接班人,而是每时都在进行这项工作。
但遗憾的是,我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。
在中国企业中,柳传志高明于其他企业的地方,是联想十年前就开始选择、培养接班人了。
大约在1992年,联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。
他选了两个,这两个人是联想目前的少帅。
万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题,这个准接班人目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。
许多人在为今天的海尔担心,主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。
而一个在身后无人能掌管的组织,当期组织的领导人不能算是领袖,充其量只是个企业英雄罢了。
企业领袖应该是一种团体的行为,而不是个体所为。
如果你想成为企业领袖,你需要倡导建立一个可以持续生存、发展,具有国际竞争力的企业,而不是单单塑造个人形象。
一个组织最不稳定、最靠不住的,是高层的不确定,这种不确定对组织来说是可怕的,甚至是灾难性的。
摩托罗拉前总裁曾说:
“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连续性。
我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人,并实施最有效的培训计划。
”
在华人企业家中有这样一种文化现象,即企业家比企业有名。
很多企业领导人花大量金钱、大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。
从社会角度说,他们个人非常有名,但消费者并不知道它的企业究竟在干什么。
企业家应该具有领袖素质,否则就只能是企业中的职业经理人了。
职业经理人是从商学院中可以批量“生产制造”出来的。
二历史
在我们中国的历史上,从来不缺革命领袖,我们甚至有“革命领袖教科书”——《水浒传》、《三国演义》等等。
每次的王朝更迭,造反的领袖们用来聚集群众的口号和手法基本一样。
但我们缺少企业领袖。
我之所以在这里讲这个问题,是因为我们中国的企业家本身是缺少传承的。
当然,这是不足,可能也是优长。
不足是说,中国这代企业家注定是创业者,这很累、很悲壮,因为大多数创业者会成为失败的一族。
优长是说,中国这一代企业家应该是没有包袱、没有框框的一代。
我们可以用世界上最先进的经济理论、管理理念来武装自己。
所谓“一张白纸”,可以画最新最美的图画。
我们先说企业家。
企业家的产生需要两个条件:
一是制度。
所谓环境造就人,资本主义自由经济制度为企业家的产生提供了制度环境。
二是文化(理论、宗教)。
新教理论为欧美企业家的产生提供了宗教般的生长土壤。
我曾同许多人探讨过:
为什么在印度这个实行了五十多年市场经济的国家,企业和企业家的成长却比较缓慢?
起码至今我们还没有听到有像欧美、日本那些影响了世界的企业家,更别说企业领袖了。
我想,答案只有一个:
特殊的文化。
与欧美企业家比,一百余年来中国企业家的成长环境由于缺少上述两个先天条件,这使中国企业家精神的创造也具有先天不足的特点。
翻开中国近代史,从19世纪80年代开始至今,在中国这块土地上成长了三代企业家(注意:
在传统上中国把企业家称为商人)。
第一代,以洋务运动为标志。
当时,中国一个新型社会阶层——绅商阶层出现。
这代企业家严格意义上说,更多的是商人。
从本质上看,绅商阶层是经济实力与政治权力的结合体。
代表人物有孙家鼐(咸丰己未科状元,1859年)、张謇(光绪甲子科状元,1894年)和所谓“红顶商人”胡雪岩、盛宣怀。
这个阶层具有复杂的形成过程,亦官亦商,在政界与实业界双栖是这个阶层的最大特点,也是他们与传统商人的最大区别所在。
这种状况持续到1911年辛亥革命后的民国初年,北洋军阀政府对经济的控制力极大削弱,中国经济发展具有自由资本主义初期发展的特征,这个时期孕育了第二代中国企业家。
第二代,以民族资产阶级登上中国经济舞台为标志。
北洋军阀时期,由于政治控制力的削弱和资本主义经济的发展,中国资本主义工商业者遂联合成一股不容轻视的社会力量。
据当时的统计,1912年全国共有华商商会794个,而1919年5月刊行的统计则表明全国华商商会实存数已增至1238个,其中总商会55个。
1920年以上海的上层资本家为核心成立了全国工商协会,虞洽卿任会长。
这个协会就是资产阶级为了维护全国工商界利益而同军阀政府打交道、搞合法斗争而设立的。
1927年,当大革命的风暴一起,资产阶级欣然接受了“打倒帝国主义”、“打倒军阀”的口号,他们幻想通过革命建立的新政府做他们的保护神,实现他们无法实现的政治经济目标。
上海工商界为扶植蒋介石主动提供了1000万元的巨款,资产阶级的慷慨无意中为蒋介石提供了一座富有的“金矿”。
初创的南京政府开支大得吓人,平均每个月需要2000万元才能维持政治与军事开支,筹款成了政权存续性命攸关之事。
第三代中国新企业家的出现,经历了半个世纪的洗礼,而且与前两代由于历史和政治的原因已经没有了血缘关系。
1949~1957年是一段让当代人难以评说的历史,要想对这一打破人类千百年来形成的自然秩序的惊天动地之举及其后果做出不被历史否定的评述,还有待历史良心的出现。
消灭私营经济是通过政权力量,分成“扶植、利用、限制”与“利用、限制、改造”等几步走完的。
经过反右、大跃进,私营经济终于在中国消失了长达二十年之久。
也就是说,进入80年代中后期以后,私营企业的发展以及法律地位的逐渐变化,才慢慢形成了一个平均文化素质高于全国总人口水平、占有资产的数量远远大于其他人的特殊阶层——企业家阶层。
这个阶层的组成人物,大多数就是各个民营企业的创始人。
研究第三代企业家,我们不能不研究一下这代企业家的主体:
民营企业的成长发展模式。
第一种,可以说就是具有企业家精神的企业家。
一个杰出的企业家,敏锐地把握住了市场,找到了产品的市场空间,就能做起来一个企业。
这些企业家中,历史如果给了他们机遇,他们中很可能出现企业领袖。
如万向的鲁冠球、万科的王石,等等。
第二种,是历史赋予的各种各样的机遇,一旦抓住,也能成功。
如20世纪90年代初期,同联想一样靠代理国外品牌电脑起家的达因企业集团的张璨夫妇。
这些人,大部分可能就是这个时代造就的先富起来的人,仅此而已。
第三种,是由于政策的扶持或者是“钻政策的空子”。
比如政府给予优惠政策、税收减免等措施,同样可以扶持起一些民营企业。
在近二十年中国经济快速发展过程中,中国企业家的命运也是各不相同的:
企业家舞台上的长青树不多,差不多是各领风骚三五年。
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