人机系统Word格式.doc
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5.改善安全与环境47
6.改善工作与服务态度49
7.六项改善与人机系统的交互关系51
8.有氧活动52
9.小组团队合作59
10.小组活动视板62
第六章可持续进步的人机系统66
1.员工与企业一同成长66
2.知识资产管理――21世纪的制胜法宝68
第七章人机系统精细化管理平台——TnPM74
1、八个要素74
2、五个六架构76
3、SOON体系77
4、FROG体系79
5、五阶六维评价体系80
作者简介81
前言
也许因为看书看了一辈子,笔者现在越来越懒得看书,而当今市面上的书却越写越厚,没有闲心和闲功夫,简直无法从头到尾的看完一本书。
或许那些作者也没打算让读者把书全部看完,所以书里“水分”也就越来越多,东抄一笔,西摘一段,加上自己断章取义的发挥,浑然成著。
以书误人子弟,反正是不负法律责任的。
而且,学术观点嘛,仁者见仁,智者见智,可以批评、争辩,却不能指责人家发表、出版的。
经济时代,书架上企业管理的著述林林总总,神乎其神,越写越虚,难免让那些渴求甘露之士被“忽悠”几次。
浪费了时间是小事,就怕以假当真,误入管理歧途。
因本人“痛恨”厚书、巨著,就决定写薄书,撰短文。
在书中尽量少说废话,多点干货,挤出其中的水分。
企业的领袖和经理们都挺忙的,浪费人家的宝贵时间,等于谋杀,谋杀经理,就等于谋杀企业,其罪大耶!
这本书是为生产制造型企业里面的最高管理者写的。
笔者曾到过各类型企业,就企业的“人-机”系统管理进行诊断、指导和培训,却总是难得碰上企业的最高领导,那些“一把手”总在开会或出差,难得有时间听我唠叨。
而下面的副总、部长却感叹地说:
“您的这些话要给我们领导说说就好了!
”于是我也就动心用这样一本薄薄的书来和他们沟通。
我曾经构造了这样一个公式:
优秀企业(100%)=最高领导(20%)+选择的管理体系(30%)+执行力(50%)
虽然很多企业最高管理者的人数不足企业总人数的1%,他们的作用却超过了20%,因为他们是决策者,具有体系的选择权;
优秀管理体系对企业的作用最多能够达到30%;
而企业能够形成管理闭环的执行力的作用却可以达到50%。
这本书写给企业的最高管理者,是希望激活这20%的力量;
本书专注于执行力的提升,是想帮助企业把这50%潜力好好挖掘一下;
本书以严谨、科学的体系,希望给企业呈现自己完美的30%.
企业的竞争在市场,竞争力在“人-机”系统的现场,这已经成为无数有远见企业家的共识。
强基固本,打造人机管理平台;
弃短扬长,实现制造强国之梦!
这,就是本书要传达的核心信息。
作者
2007年12月
第一章企业的人机系统
工欲善其事,必先利其器
――孔子
企业生存的基础是其运营力,对于制造型企业而言,什么是其运营力呢?
笔者认为一是制度和流程的执行力;
二是设备和设施的保障力。
关于执行力,目前世面上的流行的图书很多,这不是本书的重点,在这里就不详细展开了。
谈到保障力,首先要涉及到人机系统关系。
1、人机系统关系结构
随着人类发明成果的几何级数增长,企业的运作更多依赖于机器设备。
小到一个办事机构,人的工作天天离不开办公设备如电脑、电话、网络、复印机、传真机和打印机等;
大到一家制造型的企业,人的工作几乎完全依赖于各种加工设备来完成。
维护与保养
使用与操作
监视与检查
修理与改造
图1-1人机系统关系
人和机器到底是什么关系呢?
第一,人要知道如何操纵、使用设备;
第二人要知道如何检查、监测设备是否正常;
第三人要知道如何维护、保养设备;
第四人还要知道如何维修、改造或者更新设备。
当然,不是企业里的所有人都要掌握这四点,但至少在企业里要有足够的人能够了解这四点。
否则,机器、设备就会成为企业工作效率的障碍和制约。
人机关系的结构如图1-1所示。
2、人机系统精细化管理的意义
如果提到“人机系统”,这就不仅仅是人和机本身了,它必然包含人与人、人与机、机与机、机与环境、人与环境等各个要素以及它们之间的关系。
精细是相对于粗放而言的,正是因为企业在处理人机系统关系方面存在着不少粗放的弱点,所以我们才强调精细化管理。
大家想想最近在企业里不断发生的事情,流程中的一台设备出故障停了下来,一天损失5000多万元;
一个天然气田设备出现严重泄露,周围的居民二、三百人死于非命;
一个钢水包倒翻,三十几个员工被浇铸在钢水里;
一家石油化工厂的设备事故,将松花江污染,造成沿江流域饮用水供应紧张,甚至造成恶劣的国际影响……细想起来,这一切都来自于人机系统的粗放管理。
如何才叫精细呢?
一定要规范到毛细血管,精细到神经末梢!
君不见,一个小小的螺丝松了,一架飞机从天上掉了下来;
一块微小材料剥落,让一架载人航天飞机起火爆炸!
一粒小小的火星,让油罐飞爆上天;
一点小小的泄露孔,让几百人中毒身亡…..这样的事情不胜枚举。
人机系统精细化管理是所有企业宏图大略和美好愿景的基础,是塑造无忧企业的前提。
什么叫无忧企业?
如果管理者对企业的市场和销售无忧、生产进度和准时交货无忧、运营成本和利润无忧、产品和服务质量无忧、安全无忧、环境无忧、员工职业健康无忧,这才称得上是企业的本质无忧。
我曾经用三句话概括我国企业员工状况:
第一,做事随意,没有规矩;
第二,有了规矩,弄虚作假,不守规矩;
第三,就是遵守规矩,也做不到位!
中国企业员工的现实状况是粗放管理的土壤,是精细管理的巨大障碍。
因此,人机系统精细化管理对中国企业来讲就更加必要、更有意义,对于中国从制造业大国蝶变成为制造业强国,就更具有不可或缺的关键性。
第二章精细化管理要从人机系统现场做起
以所见可以占未发,睹小节固足以知大体
――刘向
见一叶落,而知岁之将暮
――〖淮南子〗
宜未雨而绸缪,毋临渴而掘井
――朱柏庐
有人说过,企业竞争在市场,但竞争力在现场。
不少企业对这一点似懂非懂。
在中国,众多企业在致力于哑铃型结构的建设,哑铃的一个大头是市场和销售,另外一个大头是新产品的研发,中间细细的轴就是生产制造,似乎只要用这根细细的轴将哑铃的两端连接起来就够了。
这充分反映了一个急功近利、浮躁时代的特征或者哲学。
我们看到很多企业一有新产品就赢利,一变成批量生产就亏损,这种现象发生的逻辑背景就是哑铃结构。
哑铃结构已经成为很多企业不能做强的哲学环境或者文化背景。
当然,在科学飞速进步这个速变的时代,企业应该不断将人类发明的成果应用到自己的产品之中,不断地为自己的客户开发他们所需要、所喜爱的新产品;
在市场经济、注意力经济时代,企业也决不可以忽略产品的市场推广和营销。
就拿最能够体现当代市场特征的汽车制造业而言,没有企业忽视哑铃的两端。
而像丰田这样在汽车领域叱咤风云的企业,却丝毫不敢忽视哑铃的中间环节——生产制造现场。
恰恰相反,他们正是依赖于自己TPS、JIT、TPM这些专注于现场精细化管理的手段频频打败对手。
更不用说那些百年屹立不倒的企业如可口可乐、麦当劳,他们的产品创新并不突出,真正的硬功夫却在产品制造和服务现场。
说到这,有人会有这样的疑义,竞争力不在他们的品牌吗?
品牌是什么?
品牌是宣传推广出来的吗?
品牌离不开宣传推广,但屹立和沉淀下来的品牌还是制造出来的,是经得起千百次重复、无数客户消费,其内核不变、品质不降的实践坚持。
可口可乐是如此,麦当劳也是如此。
人机系统现场管理的基础四要素
生产现场管理的内容十分丰富,包括设备布局、工艺流程安排、物流统筹、计划排产、成本控制等诸多方面。
在人机系统里,最重要和最基础的是下面四个要素。
l6S活动
l清除六源——6H活动
l定置化管理
l可视化管理
1.6S活动
6S是从3S,整理、整顿、清扫逐渐发展成为5S的,最早来源与日语发音的S音,我们留下其精髓,把中国现场“安全”这个相当薄弱的环节加上去,再换上大家熟悉的英文,赋予简洁的中文解释,就成了现在的6S。
整理(STRUCTURISE)——取舍分开,取留舍弃
整顿(SYSTEMATISE)——条理摆放,取用快捷
清扫(SANITIZE)——清扫垃圾,不留污物
清洁(STANDARDISE)——形成规则,保持成果
安全(SAFETISE)——安全第一,预防为主
素养(SELF-DISCIPLINE)——自主管理,养成习惯
企业可以根据以上6S的基本精神,制定详细工作内容、开展方法、评价标准,坚持做下去。
6S可以使生产现场面貌大大改观,焕然一新,让人鼓舞、振奋,甚至受到震撼。
同时,它可以大大提升员工的工作效率,减少工作差错,一点一滴的减少质量损失,降低设备故障。
6S也是改善精神面貌,引导员工养成良好工作习惯的过程。
企业开展6S活动常常陷入“一紧,二松,三垮台,四重来”这样的怪圈,不少企业6S活动搞到最后就仅剩下墙上的6S,现场和行动上了无踪影。
为什么?
很多企业一开始就把这项活动看得太简单了,缺乏程序化的管理。
6S的程序化管理细节如图2-1所示。
企业6S活动失败的另外一个原因是缺乏“打持久战”的精神,他们以为6S可以一蹴而就,这可是大错特错了。
6S的重要使命是改变员工的行为习惯,而行为习惯的改变要从观念和态度的转变开始,这其实是最艰难的。
开展6S活动先从形式化做起,逐渐将形式转变为“行事化”,即靠制度、规范、标准来保证,要例行公事的去做;
为了能够真正做好,企业还要不断的对这项工作检查评价,我们称之为“检查评估化”;
检查评价之后就要有所表示,也就是进行激励,我们称之为“激励化”;
长时间的激励,员工才会逐渐养成习惯,我们称之为习惯化;
一辈子的习惯就形成了个人的品格,也就铸就了企业的品格,我们称之为“品格化”。
有些企业把6S当成一项运动来搞,想三个月或者半年攻下6S山头,这其实是难以做到的,6S是企业终生的修炼,是没有终点的长跑。
6S真正能够在企业扎根的必由之路如图2-2所示。
A处理
C检查SHISHI
D实施HI
P计划
1.评价现场不良状况
6.设计清扫五定表
2.制定整理计划
4.设计定置及评价标准
3.设定清理规则
5.整顿方案设计
16.优秀整顿设计方案评比
9.整理实施与红牌活动
13.深度清洁
15.定置评价
17.6S综合评价
8.制定综合评价标准与整改意见反馈表
11.整顿实施
10.定置实施
12.清扫循环实施
7.制定安全规则与预案
14.贯彻安全规则与预案
检查汇报
18.整理难题处理
20.整顿标准化
19.定置缺陷整改
21.清扫五定改善
22.安全规则与预案改善
23.成果发表与表彰
图2-1企业6S程序化工作流程
2.清除六源——6H活动
在6S活动中,员工将会发现一些问题的“源头”。
企业应该主动引导员工去寻找和解决现场中的“六源”问题。
这“六源”是:
污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。
污染源:
即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。
更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。
要鼓励员工去寻找、搜集这些污染源的信息。
同时,激励员工自己动手,以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。
污染源的治理主要有两个方向,一是源头控制,二是防护。
天津奥梯斯的机械加工车间每一台车床都加装了防护档板,防止加工的铁屑、油污外溅,车间地面洁净、无油、无尘。
赛格三星的玻璃焙烧炉口加装档板以防上煤尘外喷,这些都属于防护工作;
而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作都属于源头控制。
形式化
行事化(规范/制度/标准化)
检查评估化
激励化
习惯化
品格化
图2-2企业开展6S活动持久战的过程
清扫困难源:
清扫困难源系指难以清扫的部位。
包括空间狭窄、没有人做清扫工作的空间,设备内部深层无法使用清扫工具;
污染频繁,无法随时清扫;
以及高空、高温、设备高速运转部分,操作工难以接近的区域等等。
解决清扫困难源也有两个方向,一是控制源头,使这这些难以清扫的部位不被污染,如设备加装防护盖板等;
二是设计开发专用的清扫工具,使难以清扫变成容易清扫,如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。
故障源:
故障源是指造成故障的潜在因素。
通过PM分析方法,逐步了解故障发生的规律和原因,然后采取措施加以避免。
如因为润滑不良造成的故障,就应加强润滑频次、调整润滑油脂量,甚至加装自动加油装置来解决;
如果因为温度高、散热差引起的故障,就应加装冷风机或冷却水来解决,如因为粉尘、铁屑污染引起的故障,就要通过防护、除尘方式来解决。
浪费源:
生产现场的浪费是多种多样的,第一类浪费是“开关”方面的浪费,如人走灯还亮,机器仍空转,气泵仍开动,冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。
这类的浪费要通过“开关”处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。
第二类是“漏”,包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气以及油箱滴漏,这也是能源或材料的浪费。
要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。
如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头,带压堵漏材料的应用等等。
第三类是材料的浪费,包括产品原料、加工用的辅助材料。
一方面通过工艺和设计的改进来节省原材料;
另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。
第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。
如工序设计不合理、无用动作过多,甚至工序安排不平衡,中间停工待料时间过长;
需要通过人机过程学、工业过程(IE)等方法来优化设计加以解决。
无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等,渗透到工作的各个领域,时间浪费可节约的空间十分广阔;
这就要通过会议管理、时间管理的方法来解决。
缺陷源:
6S活动还可能发现产品缺陷源,即影响产品质量的生产或加工环节。
ZD和QC活动就是针对这些缺陷源的,解决缺陷要从源头做起,从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起,同时也要从员工的技术、工艺行为规范着手。
1.制作现场6H描述看板
5.制定6H项目经费材料使用流程和领用快捷程序
2.制定部门清除6H流程看板
3.设计6H公示看板
10.清除6H方案研讨设计
14.效果评价和效益计算
6.准备清除6H工作间及简单工具设施及材料
12.6H现场的清除改善实施
13.观察/试验/改进
15.成果记录/失败清除6H活动教训总结
8.6H公示
7.发现6H记录/拍照
9.建立清除6H课题
4.制定清除6H成果评价程序、组织、标准与激励办法
11.领材料/小配件加工制作
16.6H清除前后对比展示
17.清除6H成果发布与表彰
18.建立困难6H技术攻关课题
19.制订下阶段清除6H目标
图2-3企业清除6H的具体步骤和程序
危险源:
危险源即潜在的事故发生源。
企业存在大量的危险源,如人员触电、物品掉落砸伤、工件材料飞溅伤人、厂房起火、装置爆炸、毒气泄露、员工掉落摔伤、炉火或者熔融液体外溢、飞溅烫伤、火焰或者紫外线灼伤、电磁辐射、核辐射伤害等等不同种类的危险。
美国的海因利奇工程师(Heinrich)曾经做过统计,330件工业意外,300件不会造成伤害,29件会引起轻微伤害,仅有一件会造成严重伤害。
按照海因利奇的安全法则,要想减少严重伤害事件,必须让那些轻微伤害和无伤害的意外事件同时减少。
控制意外发生的隐患是问题的关键,而这一控制就是将所有的危险隐患消灭在萌芽状态。
企业应该开展全员参与的警示报告体系,动员全体员工的智慧和注意力,随时发现危险隐患,随时加以克服。
在企业开展6S活动中,自然而然会引起员工对“六源”的关注,企业就顺水推舟,主动加强对寻找“六源”活动的引导,使之成为每个员工的潜在意识。
寻找“六源”,要从清除员工脑子里的“麻痹源”开始。
寻找“六源”、解决“六源”,与生产现场的持续改善和难题攻关及合理化建议活动融为一体,将成为现场改善和进步的强大推动力。
清除六源活动与企业的6S活动就像是孪生姐妹,共存共生。
企业开展6S活动,必然遇到一些源头(6H)挡路,不去清除这6H,6S就无法进行;
反过来,企业做好了清除6H,还要顺水推舟的来保持良好现场成果,让现场管理升华,6S自然应该成为这一提升的必然结果。
发现和清除6H活动,同样也要程序化、精细化管理。
图2-3给出了清除6H的具体步骤和程序。
3.定置化管理
广义的定置化管理既包括空间的定置,又包括时间的定置。
空间的定置要处理好人、物和场所之间的关系;
而时间的定置则要处理人、事和时间的关系。
空间的定置化管理可以作一个要素,即“整理、整顿、素养”的核心内容融入到企业6S活动中。
因为定置管理本身内容比较丰富,涉及整个企业的“人——物——场所”三维空间位置关系的设计和优化,企业也可以将这项工作单独提取出来,进行更加细致的研究和实施。
在企业里,物品与使用者——人的位置关系一般处于三种状态:
A状态:
人与物有效结合,人可以直接、方便、快捷、有效地利用物;
B状态:
人与物不能有效结合,人不能马上、快捷、有效地利用物;
C状态:
人与物不需要结合,物品处于不利用、无利用状态。
定置化就是不断地清除C状态,改善B状态,保持A状态。
定置管理首先要对“人——物——场所”三维空间位置关系进行设计和优化,充分利用色彩、指示牌、电子屏幕和其它信息媒介将“该物在何处”、“该处在哪里”“此处即该处”、“此物即该物”“该物流向哪里”“该物有多少”“该物处于何种加工状态”“该物是否良好”“该物是否危险”以及区域的总体定置状态等信息明确表示出来,以方便人的寻找、识别,减少工作差错,提升工作效率。
定置管理具有不少创
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