卓越领导力的六项修炼培训课程.docx
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卓越领导力的六项修炼培训课程
卓越领导力的六项修炼
第一讲领导力模型
领导力概述
360度领导力模型
领导力概述
领导人就是一个指挥家。
很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。
但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。
他现在已经变成一个指挥家了。
企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。
所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
360度领导力模型
构成领导力模型的六种能力
1.人们对领导人的评价和期许
作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?
在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许:
→领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在队伍的前列;
→领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为;
→领导人应该能选贤任能,可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,创造业绩;
→领导人应该能不断地复制自己,带队育人;
→领导人应该有超常的绩效;
→领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。
2.领导力模型的六种能力
如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。
这个领导力模型具体包括以下六种能力:
→学习力,构成的是领导人超速的成长能力;
→决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;
→组织力,即领导人选贤任能的能力的表现;
→教导力,是领导人带队育人的能力;
→执行力,表现为领导人的超常的绩效;
→感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。
这六种能力,构成了领导力的全部内容,如图1-1所示:
图1-1360度领导力模型示意图
【图解】
如图1-1所示,学习力和教导力处于一条对角线上,决策力和执行力在一条对角线上,组织力与感召力在一条对角线上。
【自检1-1】
下列描述属于领导人的哪种能力?
请你选出正确的一组答案:
1.公司的员工都对王总赞赏有加,觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。
2.李总总是能用人之长,把每个人安排到合适的岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来,在销售成本不变的情况下,销售额比去年同期增长了20%。
A.1.感召力2.组织力3.执行力
B.1.感召力2.执行力3.组织力
C.1.学习力2.执行力3.组织力
D.1.感召力2.教导力3.执行力
见参考答案1-1
六种能力之间的关系
一入一出,一上一下,一硬一软。
1.学习力与教导力的关系
一个是输入学习力,另一个是输出教导力。
2.决策力与执行力的关系
决策力和执行力在一条对角线上,表明执行的前提是决策,不是执行决定成败,而是在决策正确的前提下,这一个命题才成立。
如果没有正确的决策,执行力越好,犯的错误就越大、越严重。
所以执行力是以决策力为前提的,而决策力又是以执行力为结果的。
想创造绩效必须要有执行力,没有执行力的决策只是一个规划。
3.组织力(制度、流程)与感召力(企业文化、领导人的个人魅力)
领导力的重要性
很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。
其实是因为做主管做得好,被提拔为部门经理的。
但是做主管做得好,并不等于做部门经理能够做得好,可能最好的主管是最差的部门经理,最好的副总裁如果当总裁,很可能就是把一家企业引向毁灭的总裁。
这是两种不同的能力,当一个人不具备这种新能力的时候,就被赋予了新责任,就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样,是很危险的。
为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢?
原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车,他不知道企业的性能,就已经在开车了,而且相当一部分企业车开得速度还相当快,不控制速度,很少有企业给自己踩刹车,都是在踩油门,甚至拿油门当刹车踩,因此,企业猝死的情况会屡屡发生。
为什么?
技术不高,无证驾驶,速度又特别快,还经常得意于自己的速度,这时往往灾难就发生了。
所以做为领导人必须是自己率先成长。
而当最高领导人的能力提升了的时候,整个团队就会有一个本质的提升。
第二讲超速成长的学习力
1.领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同,而用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训,这一步的管理目的是甄选。
”其实就是这样一个简单的问题,很多的企业都遇到过。
10个老总有9个老总发愁,手头没有人,人才不够,人才难选。
但是,10个老总,特别是大公司的老总,真正到人才市场上坐在现场里招过人吗?
很多高层老总从来就没有到过人才市场。
很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
2.领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业,由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们,没有很好地教育他们、关怀他们,结果使这些新员工感到这个团队不适合他们,领导对其有成见,这样人才就会流失,甚至会成为企业的竞争对手。
所以,没有经过职业化训练,没有一个职业化的管理队伍,在真刀真枪的拼战中,是一定会流血的。
.领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导,就会习惯性地做错误动作。
【案例】
一个经理人向上级领导请示:
“我的部下小黄和老张老是闹别扭,你说怎么办?
”
领导回答道:
“这样啊,那就是小黄不对啊。
你要告诉小黄,要尊重老张。
还有老张也不对,以后要告诉老张啊,让他好好想一想怎么带部下。
”
其实,这个领导说的都对,但是,在这种管理情境下,却犯了一个错误。
这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决,该领导习惯性地替他做了决策。
所以当这种领导人的部下太好当了,只要当个应声虫,只要当个传声筒就可以了,有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。
点评:
习惯性地指挥,习惯性地犯错误,而且很多领导不会倾听,不想倾听,不愿倾听,总是迷失在自己的思路中,这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。
要解决这个问题,惟一的办法就是学习。
【心得体会】
学习者的三重境界
学习者有三重学习境界,如图2-2所示:
图2-2学习者的三重境界示意图
1.历练阶段,是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个阶段:
体验式学习。
读万卷书,不如行万里路;行万里路,不如阅人无数,就是他们的典型总结。
很多企业家就是这样,从战争中学习战争。
他们有很多体验,所以历练对他们来说是最宝贵的财富。
但是,因为代价太大,从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。
2.训练阶段,是强化式学习
现在是在操场上模拟战争,不断地实验,大大减少企业的失误。
这种方式叫强化式学习。
3.修炼阶段,是裂变式学习
对于一个领导人来说,这种学习才是最重要的。
当有了一些体验,有了一些经验的时候,很多人还是在积累、积累。
这种累加式的学习太慢了,已经不符合时代发展的需要了。
而应该以更快的学习方式学到最重要的东西,不再搬炸药,而是找雷管,把原来的知识引爆。
原来体系中没有的东西,原来很零散的东西被归纳出来。
大进步都在瞬间发生,小进步靠的是日积月累。
一个学习者要找到豁然开朗的感觉,这是短时间的,自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。
在学习中要不断寻找这种感觉,就会升华为一个更高境界的领导者。
第三讲学习力与决策力
学习的迷失
将学习力转换为领导力
扩大决策半径
新视野成就新事业
新思维创造新模式
决策是领导人的重要功能。
决策力在执行力之前,没有决策力,就谈不上执行力。
那么什么样的决策叫“高”和“远”,高瞻远瞩体现在哪里?
所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大,当扩大决策半径的时候,就会看到一些不同的东西。
如图3-1所示:
图3-1高瞻远瞩的决策示意图
1.决策的时间半径
一般的领导人决策时会得益于自己的经验,这叫做时间半径。
这样的决策局限在过去,所以这样的决策是一个基于过去的决策。
如果决策时把半径再放大一些,把现实考虑进去,决策的眼光就会更宽。
如果再放大一点,把未来也考虑进去,这就变成了一个博弈性的决策,这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做,自己怎么进行回应。
2.决策的空间半径
决策半径还可以从空间上分析,从部门到企业,再从企业到市场。
所谓高人,就是站得高,看得远。
在这个世界上,什么是上帝?
什么是人?
当一个人,特别是一个领导人,能够站到上帝的高度回望自己的时候,这个人就是上帝。
但是,如果总站在自己的视角去看问题,不能跳出自己的视角,往往就会在迷宫里转来转去。
人们都有这样的体会:
给别人出主意的时候,绝对头头是道,看得清清楚楚,明明白白,而自己一遇到问题就晕了,这好比看下棋,看踢球,总会指指点点,说得头头是道,但要真正自己上场的时候,就完全不同了。
人之所以高明,是因为旁观者清,所以领导人不要参与具体的事,而应该经常站在场外,这样问题就会看得明白。
例如,如果教练也进场踢球的话,这场球就乱了。
所以,教练要站在场外看,而在关键时刻支一招。
【自检】
作为一位领导人,你的决策是否能够做到高瞻远瞩?
请您对比下表的提示,总结过去的决策,以便更好地进行未来的决策。
决策的时间半径
你的决策时间半径
决策的空间半径
你的决策空间半径
改进措施
1.经验
2.现实
3.长远
1.部门
2.企业
3.市场
新视野成就新事业
新视野才能成就新事业,所以,具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。
例如,国内的一些优秀企业,领导的眼光已经由国内转向国外,联想在国际并购肯定是由柳传志管理。
其他人都在抓正常工作持续运行的时候,他则在考虑并购。
他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。
从今天转向明天,从平面思维转向立体思维。
新视野才能成就新事业。
如果领导人只是拘泥于当前,拘泥于过去,拘泥于自己的经验,就不能放开视角。
当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候,他还是一个低层面的领导人。
其实对企业的内部控制花的力气多,只不过是一个总经理的角色。
而一个董事长要想明天、想未来、想命运。
他应该把对内部控制的事情交给总经理,只控制一个总经理就可以了。
新思维创造新模式
有一句话叫快鱼吃慢鱼,强调的是速度的重要性。
引申到企业,就是说企业只有跑得比同行快才能赢。
对于资源充裕性企业来说,可以急起直追。
例如松下之于索尼就是这样。
但是中小企业往往做不到,大企业在前面跑,它们再努力也追不上。
所以对于中小企业来说,急起直追,迎头赶上是一个错误的战略,而不是一个正确的战略。
现在已经处于落后地位的企业,尤其是中小企业,不要想在速度上下多大的功夫,这是一个最吃力、最不见效的办法。
在市场竞争上,真正聪明的战略是动态优势观。
【案例】
田忌赛马创造的是动态优势,他的三匹马都不如对手,就用自己的下马对对手的上马,输一局,再用自己的上马,对对手的中马,赢一局,最后用自己的中马对对手的下马,再赢一局,动态优势就创造出来了。
点评:
根据上述分析,中小企业应该认识到方向决定成败,而不是速度决定成败,从而运用新思维创造新模式,方向对了,改变游戏规则,就能创造出竞争优势。
每一家超速成长的企业,每一个如日中天的领导人都完成了一项使命:
打破原有的游戏规则,而不是遵循原有的游戏规则。
图3-2资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图
第四讲决策力与组织力
案例:
凤凰展翅之谜
从精英到经营的转变(上)
案例:
凤凰展翅之谜
在电视行业中,可以看到发展最好的、盈利最快的电视台,都不是实力最大的电视台,而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。
凤凰卫视就是一个典型的代表。
作为一个弱小的电视台,凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则,打败比它强大得多的电视台的呢?
开始的时候,凤凰卫视资金短缺,只能勉强办一档节目:
“相聚凤凰台”。
在这种情况下,凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为,实力是无法超越的,凤凰卫视要想好好地活着,就必须改变方向。
1.理念上创新,认识劣势
不再跟着那些实力雄厚的电视台跑,而是改变游戏规则,然后让别人跟着自己跑。
优质的采编加优质的播音等于优秀的节目,这是电视台的一个原有公式。
奔驰车进入拥挤的道路,优势就没有QQ大了,甚至连一个摩托都不如。
通过分析,刘长乐认为优质的采编,目前凤凰卫视还没有能力做到,因为它没有资金去支持大量的采编活动,什么洪水一线、战争一线,这些能力没有。
优质的播音,当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平,因此,采编和播音这两方面的优势都没有。
2.改变游戏规则,明确优势
按照原有的规则,凤凰卫视做不出优秀的节目,所以必须改变游戏的原有规则。
原来电视台靠的是播,靠的是画面,但是这恰恰是凤凰卫视的劣势,而这一劣势是目前暂时无法改变的。
怎么办?
凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素,不靠大制作,不靠采编,做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。
没有人出去采访,没有花那么多钱,鲁豫一个人在说新闻,反倒让观众觉得很生动、鲜活,结果大受欢迎。
然后凤凰卫视一发而不可收,仔细分析一下,凤凰卫视基本上都是这类节目,强化说的优势,例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。
3.16字经
打破行业规则,往往是由一个新思维作为前导,思维一变,新思路就诞生了。
刘长乐总结了16字经验——“你无我有,你少我多,你慢我快,你板我活”,这就是凤凰展翅的谜底。
具体内容详见图3-3所示:
图3-3凤凰展翅之谜示意图
【心得体会】
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从精英到经营的转变(上)
作为一个领导人,已经从一个乐手变成了乐队指挥,从精英转变到了经营阶段。
那么从一个业务精英到一个职业领导人,到底发生了哪些变化?
以下四种变化是必须要注意的:
经营范围:
岗位→组织
如果说过去你也是一个经营者,那么你只不过是在经营一个岗位,这时你具有的是经营一项专业的能力。
但一旦变成领导人,你就是在经营一个组织,所以原来的能力已不再是自己的经营对象了,不要以自己擅长某项工作而得意。
因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手,结果就会忘记了去做指挥。
作为领导人经营的是一个组织和团队,而不是个人,所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。
业绩标准:
个人→团队
领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准,所以企业要特别注意标准的转变。
以销售部门为例,如果发现一个12人的销售部门,销售经理的销售份额占到了50%以上,这不是什么可喜的现象,反而是一个可怕的现象。
因为整个组织的重力就在这一个人身上,如果这个人跳槽、倒戈,很容易造成一家企业的倾覆。
领导人不能成为所有压力的集中点,因为一旦他崩塌了,整个企业就垮了。
如果离开了领导人企业就不能正常运转,这是非常危险的现象,这是领导人没有尽到责任的表现,并不是他尽力而为的体现。
作为一个企业的领导人,企业就如同自己的子女,让它长大成人,这才是领导人的本事和责任。
如果离开领导人它就哇哇大哭,一事无成,尽管它长得又高、又大、又壮,但还未成年。
没有把企业培养为成年人的时候,领导人是不称职的。
很多大企业现在叫做傻瓜企业,尽管长得又高又壮,但自己不会决策,只要某位领导人离开了,重大的决策全部停板,企业没有自己行为的能力,而领导人一旦出了问题,企业立刻就垮下来。
一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行,具备持续运行的能力,领导人才算尽到了自己的责任。
可见,培养一个团队,让企业长大成人,是企业领导人的重要任务。
核心能力:
专业→用人
当一个人成为领导人之后,其核心能力从专业能力变成了用人能力。
对领导人来说,最困难的不是识别和委任人才,而是在此之后如何使用人才,使其发挥最大的作用能力。
人尽其才,是领导人的希望,也是每个员工的希望。
这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥,相信人、允许人发展自己的才能。
这是企业至关重要的力量源泉。
工作方式:
努力→借力
当一个人成为领导人之后,他的工作方式由努力变成了借力。
也就是说,作为一般工作人员努力很重要,但领导人的努力并不重要,借力才是重要的。
借什么之力?
借政策之力,借盟友之力,借市场之力,甚至借负面之力。
“君子身非异也,善假于物也。
”一个好的领导人,就像一个好的帆船手,在顺风和逆风中都可以行船。
【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后,销售全面滑坡,已经开始亏损。
在这个时候,老一代创始人郑周永去世了,整个家族缺少一个合适的接班人,整个企业遇到了危机。
郑梦宪在管理方面经验并不是很多,但是由于他掌握了一种领导艺术—借的艺术,在两三年之内,把现代集团推出了沼泽地,进入了快车道,挽救了现代集团。
怎么借力?
不是市场有压力了吗?
市场有压力,一般领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题,市场销路不好,把重心放在市场上打开销路。
但他的思路不是这样的,他认为市场压力带来了改革的契机,因为他知道父亲在这之前做了好几次改革都失败了。
现代汽车是模仿日本汽车起家的,但是现代汽车之所以在市场上有竞争力,是因为它的价格比日本汽车要便宜一半,质量确实比日本车要差,但由于价格便宜,在发展中国家非常受欢迎。
之前有过改革,必须提升质量,而且制定了很严厉的措施,因为市场销售太好了,形不成压力了,所有的人认为没有必要改进,市场的压力是改进的推动力。
但是郑梦宪认为,如果改进了市场,改革的良机就失去了,所以市场的压力不解决,放在那里,形成内部的回压,而他把关注力放在了生产和设计部门,生产抓质量,设计抓创新。
他换了三分之二高级领导人,亲自到生产一线去,对发现的问题要求限期改进,如果又没改进,就开始采用人事手段。
这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力,于是就开始改进计划,改进设计,结果两年之后,现代集团的第一批运动车型在美国上市,质量立刻得到好评,销售自然就回升了。
点评:
现代集团的领导人并不急于解决销售问题,而是利用销售制造压力,然后解决了企业的内部问题,反过来推动了销售,再加上市场转暖,现代也恢复了生机。
图4-1从精英到经营的转变图
【自检4-1】
请你判断以下说法是否正确:
1.作为一般工作人员努力很重要,但领导人的努力并不重要,借力才是重要的()
2.“君子身非异也,善假于物也。
”一个好的领导人,就像一个好的帆船手,在顺风和逆风中都可以行船()
3.当一个人成为领导人之后,其核心能力从专业能力变成了用人能力()
4.对领导人来说,最困难的是如何使用人才,使其发挥最大的作用()
5.培养一个团队,让企业长大成人,是企业领导人的重要任务()
6.作为领导人经营的是一个组织和团队,而不是个人()
7.如果离开了领导人,企业就不能正常运转,说明这位领导人是一位成功的领导人()
见参考答案4-1
参考答案4-1
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第五讲选贤任能的组织力(上)
从精英到经营的转变(下)
选人用人创新六法则(上)
从精英到经营的转变(下)
对于一个精英来说,更多的是靠努力,但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠借力。
在教育员工的时候,要用借力教育。
例如,一个员工非常骄傲,批评他,基本上没有什么效果,就需要等待机会,等待由于他的骄傲和轻敌犯错误的时候,这往往就是作为领导的教育下属的机会。
当然,作为领导难道眼睁睁地看着下属犯错误吗?
在领导人能够掌控局势的时候,让部下犯错误也是一种必要的代价,一些小错误是允许犯的。
作为一个教练者,一个领导者,所谓“闻过则喜”,更深层的意义就是当自己的下属犯了错误时,遇到了解决不了的问题时,闯祸时,往往都是教育的良机,而这时,只是指责就不行了,还要帮他分析问题出在哪,要帮助他解决出路问题,要把他领上正确的道路,这时候领导人的借力才非常有效。
借事而行船,借风而行船,顺水顺风,比逆风逆水不仅省力,而且效果很好。
其实真正的成功者,一定是顺势而为。
只成名,而不成功者,往往只是英雄,例如,岳飞、文天祥、诸葛亮都是这样,因为他们不懂得借事。
以诸葛亮为例,开始的时候诸葛亮是懂得借事的,借火、借东风、借箭,这都是很高明的,但是他没有借实事,跟错了人,如果他投奔曹操早就成大事了。
诸葛亮没有借到最重要的东西,即借组织力,他借了刘备的力,包括后来借阿斗之力,都是扶持不起来的,所以“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”。
选人用人创新六法则(上)
大量淘沙
现在社会,人们总觉得人才少,甚至感到人才总是稀缺的,尤其是在发展中国家,发展中地区,人才的稀缺更是如此,这是一个时代的基本特征。
人的发展往往滞后于事业的发展,总的来说,人才是稀少的,那么怎样去找更多的人才呢?
很多企业找不到人才是由于淘的量不够。
只要做好了,往往一个小企业里也会有很出色的人才。
那么,这样的小企业怎么才能淘到出色的人才呢?
这有很多偶然因素,但是数量是一个重要的因素。
例如,北京、深圳、广州、上海这些人才比较充沛的地方,以招聘部门经理人为例,面试100个人,能找出5个比较满意的就很不错了。
若从市场上淘的话,从面试开始,合格率也只不过5%,所以想招5个人的时候,只面试10个人,要勉强从10个人中挑出5个人,能合格吗?
显然量不够,选人才需要一个大量淘汰的过程,在大量淘的过程中就会出现一定的滞留。
如同在沙子里淘金子,没有一吨沙子,想淘出来一粒金子是不可能的。
不同的地方,有不同的淘法。
例如,在参加培训班的时候,课余时间与其他学员闲聊,很可能在这里就能发现企业所需要的人才。
其实学习是一项很好的活动,它会提供很多附加价值,包括人脉资源的整合。
一定要到有鱼的地方去找鱼。
在学习的人群中,学习的经理人队伍中,是人才最集中的地方。
一切机会都是发现人才的机会,有心之人才能得之。
但是值得注意的是,最近在互联网上出现了一批职业跳槽者,他们把简历挂在互联网上,不是想发挥自己的最大作用,而是要把自己卖到最高价,谁出的价高他就到谁那儿去,往往最后发展到价格和价值背离的局面,他的价格大大超过了他的价值。
所以看简历的时候,如果一年跳一个地方,甚至半年跳一个地方,三个月跳一个地方的人,千万要注意,这样的人很难留住,因为跳槽已经成了他的习惯。
量才适用
什么叫人才?
西方有一句很流行的话,世界上没有垃圾,只有放错了位置的财富。
也就是说,世界上没有废人,只有放错了位置的人。
例如陈景润,如果让他做礼仪,做公关,就是放错了地方,他是不会成为一流的公关高手的,这就是浪费人才。
所以一定要量才适用。
很多情况下是结构化导致了人才的稀缺,或者导致了人才作用发挥不足。
很多企业会出现这样的问题:
不用从外面招人才,让副经理当经理,让经理当一般员工,这个部门就好了,这些人才都在这里,而只是做一个结构化的调整。
企业在人才招聘中有一个误区:
招聘一流人才。
但如果不是一流企业,基本上留不住一流人才。
况且一流企业现在也不提这个口号了,松下、诺基亚,都是世界上一流的企业,它们现在提倡的是招中等人才,让一般人才做优秀的事,让二三流
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