355建筑施工项目管理的现状及对策研究.docx
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355建筑施工项目管理的现状及对策研究
建筑施工项目管理的现状及对策研究
摘要:
随着国内建筑市场的逐步对外开放,建筑公司面临着前所未有的激烈竞争。
在新形势下,我国建筑企业必须改变经营观念,在拓展市场的同时,积极进行组织管理模式创新,向管理要效益。
针对这一当前建筑公司发展的要求,本文运用现代项目管理理论作指导,系统分析了施工企业在配套制度改革、用人机制、责权利分配、考核监督机制等方面存在的问题,在此基础上,提出了全面、全过程项目管理方法,并将之应用于工程实际,取得了很好的效果。
本文重点研究了工程项目管理在组织机构选择和三大目标控制(质量、进度和成本)方面的管理方法改革和技术措施改进,在此基础上,针对施工企业管理中存在的问题,提出了全面质量管理、全过程动态进度管理和成本管理的新方法。
最后通过对施工企业工程项目管理配套体制改革提出了改进性的建议。
关键词:
建筑施工项目管理质量工程监理
目录
第一章导言2
第二章建筑施工企业项目管理理论综述3
2.1项目与项目管理3
2.1.1项目管理概念3
2.1.2项目管理的内容3
2.2建筑施工企业项目管理3
第三章我国建筑施工项目管理现状5
3.1我国建筑施工项目的概况5
3.1.1建筑施工项目的管理特点5
3.1.2建筑施工企业项目管理的现状5
3.2建筑施工企业项目管理存在的问题5
3.2.1市场信誉观念不强,履约能力差5
3.2.2项目管理水平不高,缺乏优秀项目经理6
3.2.3组织结构的庞大与低效率6
第四章完善建筑施工项目管理对策研究7
4.1建立健全项目承包经济责任制7
4.2实现项口质量、进度、成本的均衡控制7
4.3实行两层分离,建立适应项目管理的运行机制7
4.4完善工程监理制度,充分发挥监理的积极作用8
4.5深化项目管理,提高企业整体综合实力8
第五章结论9
第一章导言
中国加入WTO以来,对外开放的程度进一步扩大,中国巨大的市场吸引了全球的目光,我国的工程施工类企业也将直接面临全球优秀竞争对手的挑战。
市场竞争的全球化对建设施工企业的项目管理水平提出了更高、更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显。
以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理与运作项目的实际能力己经成为现代施工企业的共识。
项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。
随着经济的快速发展,建设工程项目及固定资产投资规模的增长,一方面,我国的施工企业的技术水平和项目管理水平与以往相比有了很大的提高,项目成熟度、进度管理、成本控制等一整套科学的项目管理方法先后引入工程施工过程中;另一方面,现实生活和项目管理的实践中仍存在短视的现象,如在工程建设中弄虚作假、偷工减料、违规操作、恶性竞争等不良行为,这种短视现在在特定的项目中十分严重,甚至造成严重的后果。
因此,为了确保工程高标准地完成,避免社会资源和公众财产的浪费,同时也维护施工企业的良好形象,保证企业在激烈的竞争中生存和发展,在施工过程中切实采取各种项目管理措施监督工程质量,避免工程事故,降低资源消耗,减少环境污染,具有极其重要的意义。
第二章建筑施工企业项目管理理论综述
2.1项目与项目管理
2.1.1项目管理概念
项目管理是指一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)具有明确目标的一次性任务,项目管理就是指项目的管理者,在有限的资源约束下,通过项目经理和项目组织的合作,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理,从项目的投资决策开始到项目结束的全过程计划、组织、协调、控制,以实现项目特定目标的管理方法体系。
项目管理的对象是项目,即一系列的临时性任务,其目的是运用科学的项目管理技术实现既定的目标。
2.1.2项目管理的内容
项目管理的内容是指项目生命周期内一切管理工作的总称,项目管理的内容有多种描述方法,从项目阶段的角度描述,如设计管理、采购管理、施工管理;从投入资源的角度描述,如资金管理、人员管理、物资管理;从管理的目标划分,如费用管理、进度管理、质量管理、组织和协调等,就项目管理的内容和体系来讲,美国PMI根据项目管理的概念和涉及的管理范围,对项目管理作了比较完整和准确的归纳,如图2.1所示:
2.2建筑施工企业项目管理
施工项目管理,也就是指建筑施工企业对施工项目进行的管理,具体指施工总承包方和分包方对工程项目进行的管理。
施工项目管理是以建设项目为对象,项目经理负责制为基础,设计概算或施工图预算为依据,创优质工程为目标,承包合同为纽带,最终实现产品的最佳效益为目的,实行从项目投标、开工到竣工验收交付使用的一次性全过程承包经营管理。
施工项目管理的任务、内容、范围及主体与一般的建设项目管理不同。
施工项目管理重点关注成本、质量及进度,而建设项目管理侧重于投资回报、进度及质量目标具体如表2.1所示:
表2.1施工项目管理与建设项目管理的区别
区别特征
施工项目管理
建设项目管理
管理任务
生产出建筑产品,取得利润
取得符合要求的,能发挥应有效益的固定资产
管理内容
涉及从投标开始到竣工为止的全部生产组织与管理及维修
涉及投资周转和建设的全过程管理
管理范围
由工程承包合同规定的承包范围,是建设项目、单项工程或单位工程的施工
由可行性报告研究确定的所有工程,是一个建设项目
管理主体
施工企业
建设单位或其委托的咨询监理单位
图2.1项日管理的主要内容
第三章我国建筑施工项目管理现状
3.1我国建筑施工项目的概况
3.1.1建筑施工项目的管理特点
建筑施工项目管理具有如下特点:
1.施工项目管理的主体是施工企业
2.施工项目管理的内容不断变化
3.施工项目管理的协调异常复杂
3.1.2建筑施工企业项目管理的现状
目前我国建筑施工企业的工程项目管理现状主要有以下:
1.大多数企业多种管理方式并存
(l)传统方式:
就是沿用计划经济年代的管理方式进行工程项目管理,多职能式的组织机构方式,更多地依赖于行政命令组织生产。
(2)项目法施工:
项目法施工是以工程项目为对象,以项目经理负责制为中心,以经营承包责任制为基础,以政治思想工作为保证,对工程项目的进度、质量、成本等实行全过程的管理和控制,以达到全面实现项目目标、提高企业经济效益的一种管理模式。
但在项目经济承包中存在基数难定、短期行为和无法赔偿三个致命的问题,而且以政治思想工作作为保证也不符合经济规律。
(3)项目管理:
指的是运用项目管理系统理论和方法,对施工项目进行计划、组织、协调和控制,以实现项目的特定目标的管理方法体系。
目前已有相当多的企业运用了项目管理方法体系进行施工项目管理的试点工作,部分企业已取得了可喜的成绩和许多宝贵的经验。
2.已初步具备推广项目管理的条件
我国的项目管理实践是从20世纪80年代开始的,而且是从施工企业开始的。
通过十多年的管理实践,我国的许多施工企业已初步具备了推广项目管理的条件。
体表现在以下4个方面:
(1)项目管理意识普遍增强。
十多年的工程项目管理实践,使得项目管理的思想、理念、方法以及推行项目管理的紧迫性、重要意义等,都已逐步为我国施工企业的广大员工所认识、所理解、所接受。
(2)项目管理法规逐步健全。
2000年1月1日,国家正式实施《招标投标法》;2002年5月1日,由建设部和国家质量监督检验检疫总局联合发布的《建设工程项目管理规范》开始实行。
这些法规为项目管理的健康发展提供了法律保障,使项目管理的规范化有了法律依据。
(3)项目管理人才基本具备:
近年来,各施工企业均按照各行业对项目经理实行任职资格的要求,逐步完善了项目经理培训机制,理顺了项目经理的推荐、评审、办证、换证、年审等工作渠道,明确了项目经理在施工项目管理中的重要地位和作用.现在,各企业均有相当数量的项目经理人才储备,部分企业还拥有美国项目管理协会认证的项目管理专业人员PMP和国际项目管理协会认可的项目管理专业资质工PMP人才储备。
(4)WTO将加速项目管理在我国的推广:
加入WTO后,我国的贸易壁垒降低,国内外市场将全面融合,国外企业利用其资本、技术、管理、人才丫服务等方面的优势挤占国内建筑工程承包市场是必然的趋势,建筑市场的国际化竞争态势已见端倪,原专业背景下的项目经理和其他管理人员,必须通过培训获得项目管理专业知识并取得相应的资格认证已成为发展的必然。
3.2建筑施工企业项目管理存在的问题
3.2.1市场信誉观念不强,履约能力差
因施工企业不注重自己的市场信誉,在合同履行上累累负约,如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符,进度与质量保证措施和实施效果不佳等原因造成业主对施工企业的信心不足,担心项目不能按质按量完成,故不得不在施工过程中不断进行干预。
这不仅增加了管理费用,也使施工企业不能自主地根据企业经营情况进行资源的合理调配,从而影响经营效益。
3.2.2项目管理水平不高,缺乏优秀项目经理
大多数项目管理还停留在粗放式管理阶段,项目管理指导思想不明确,实际操作陷入了误区,对项目生产运作的各种要素没有系统的规划,在施工过程中经常处于无序状态。
并且从目前我国的情况来看,缺乏优秀的项目经理,致使我国建筑施工企业项目管理水平落后。
3.2.3组织结构的庞大与低效率
由于历史的原因,公司的组织结构庞大,是典型的大而全,属理论意义的直线职能制组织结构,但由于管理跨度和管理层次的原因,往往层层级级控制不到位,尽管内外环境在不断变化,但企业的组织结构依然没有什么变化,根本无法适应市场,无法面对竞争对手的挑战。
第四章完善建筑施工项目管理对策研究
4.1建立健全项目承包经济责任制
项目承包的主体是项目经理个人全面负责,项目经理部全员承包。
企业根据工程项目特点,以多项管理复合指标作为考核指标,来签订项目承包经济责任制。
其考核内容是:
以确保工程质量为中心,对承包工程的质量、工期、成本、安全及职工教育负责,即对工程项目的管理负全部责任。
施工企业在竞争中中标后,应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本,实施标价分离,同时,明确项目的质量指标、工期指标、安全目标,以成本、质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容,做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。
公司在对项目经理部进行责任制考核的同时,也要对公司经营层进行考核,按照不同职责,把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开,提高企业的经营能力和抗风险能力,进而强化项目经理部的全面建设。
项目成本核算就其实质来讲是项目责任成本核算。
企业对于每个工程项目,都应按照责权利与费用开支相匹配的原则,科学地划分项目责任成本的开支核算范围,确定项目责任成本的考核基数或标准。
项目责任成本可根据施工图预算、施工组织设计,以及技术组织措施计划,以工程直接费用扣减一定的降低额(或扣减技术组织措施的经济效果)加上必要的现场管理费确定;项目责任成本一经核定,除实际工程量发生变化外,一般不应随意调整。
4.2实现项口质量、进度、成本的均衡控制
在实际工程项目中,要做到质量、进度、成本的均衡控制,首先要有明确的总目标和分目标,而且要保证各目标之间没有矛盾。
比如某关键设备如决定进口,就不能再硬性压低其成本,否则二者在实施过程中必然会发生冲突。
在目标明确后,要根据具体目标将任务分解,落实到人,而且某一部分设备或工作的质量、进度、成本最好由一个部门或一个人统一负责,避免由于各部门或不同的人各管一块,出现本位主义,从个人利益出发处理问题,从而影响了整个工程的协调配合。
只有正确处理好质量、进度、成本的均衡控制关系,才可能使企业实现效益最大化,这样的工作才有意义。
4.3实行两层分离,建立适应项目管理的运行机制
项目管理要求项目管理班子相对稳定,施工队伍按需进出,因此,坚持项目管理层和作业层分离,是企业推行项目管理的必要条件。
作业层应该通过提高自身专业技术水平和管理能力,形成机制灵活、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。
同时正确处理经营决策层、项目经理部(施工管理层)和施工作业层的关系,企业经营管理层要强化服务意识,其宏观调控要服务于项目管理中生产要素的优化配置,并对项目管理实行全过程的调控和监督;而项目经理部要服从企业层的管理和监督,抓好项目的具体实施。
4.4完善工程监理制度,充分发挥监理的积极作用
项目管理要求项目管理班子相对稳定,施工队伍按需进出,因此,坚持项目管理层和作业层分离,是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力有序流动的必要条件。
作业层应该通过提高自身专业技术水平和管理能力,形成机制灵活、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。
同时正确处理经营决策层、项目经理部(施工管理层)和施工作业层的关系,企业经营管理层要强化服务意识,其宏观调控要服务于项目管理中生产要素的优化配置,并对项目管理实行全过程的调控和监督;而项目经理部要服从企业层的管理和监督,抓好项目的具体实施。
在处理好企业层、项目层、作业层三者关系的同时,还要明确项目经理与企业法人之间的关系是授权与被授权的关系,企业综合考虑项目经理的素质、工程地点远近、职能部门管理跨度和企业对项目控制能力等四方面因素来决定授权范围和内容,防止出现管的太死不利于项目经理部主观能动性的发挥,管的太松造成项目经理部权力过大形成“诸侯割据”的现象。
项目经理在企业法人授权时间、权限和范围内对项目实施管理,不能越权。
4.5深化项目管理,提高企业整体综合实力
(1)技术进步与科学管理升级
为了适应“高、大、新、尖”重点工程建设的需要,按照“科技支撑创新,创新促进发展,发展重在管理”的方针,不断应用新技术、新材料、新工艺和新设备,加快企业科技进步步伐。
(2)积极进行企业间的兼并与重组
形成集科研设计、建筑施工、物资采购、融资服务于一体的具备工程项目总承包能力的大型施工企业,以适应加入WTO后,施工企业所面临的机遇和挑战。
(3)智力结构和资本运营的升级
施工企业应通过提高企业员工尤其是高层项目管理人员的整体综合素质,来提高企业智力结构;同时,搞好企业内部资产重组,提升企业资本运营水平,以适应国际工程承包方式的变化,承包商不仅是工程服务的提供者,也要成为资本的运营和投资者。
第五章结论
在激烈的市场竞争中,建筑施工企业要保证企业的生存与发展,必须以施工项目管理为核心,扎实开展各项活动,促进企业项目管理能力的提高。
项目管理能力既是竞争的利器,也是生存的基础。
企业的经营不是短跑,企业的规模不管大小,全部是一场马拉松长跑竞赛。
要想赢得这场马拉松的胜利,只有坚持、坚持、再坚持,创新、创新、不断创新。
相信国有建筑企业通过管理模式的创新,会不断提高企业综合实力和经济效益,在市场竞争中立于不败之地。
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