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机械版战略
五、北方电讯在中国
(机械版《战略管理学案例》95)
西蒙·弗拉瑟大学的尼尔R.亚伯拉姆逊教授和温哥华发展战略国际公司的珍尼特X.埃女士编写了这个案例,该案例只是用来作为课堂讨论的材料。
作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。
出于保密起见,作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。
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1997年6月17日
北方电讯(Nortel)(中国)公司的董事长阿尔特·麦克唐纳觉得北京这一年的夏天显得特别热。
空调虽能把夏日酷热空气拦在屋外,却不能排解因谈判陷入僵局带来的焦虑。
自从1993年6月北方电讯经游说成功地成为中国国家计划委员会选择进行商务合作的五家国际电信公司之一,至今已整整一年。
本着良好的意愿谈判了一年多时间后,阿尔特·麦克唐纳觉得似乎总有人千方百计阻挠与中国人达成协议。
每一次北方电讯的业务部人员相信双方正趋向达成一致时,中方谈判人员似乎被某种看不见的力量拉了回去。
现在,眼看着时间白白流逝,阿尔特担心谈判缺乏进展是由于某些官员的操纵,他们把北方电讯包括在五家特许在中国开展商务活动的电信公司之内,仅仅是由于来自加拿大强大的游说压力,而且可能已在掂量北方电讯履行其许诺的诚意。
阿尔特想知道需要做些什么才可能达成一项协议?
中方究竟想从北方电讯得到什么?
公司为使对方满意需要做出多大的让步?
不管怎么说,阿尔特担心,因为公司目前有四个合资项目正在进行谈判,两个已经定案但并不能为北方电讯带来任何赢利,而一个在广东省本可盈利的项目现正绝望地陷入困境。
为了说服中国国家计划委员会再给自己一次在中国开展商务活动的机会,北方电讯花了一年多时间。
那是一场艰苦而持久的谈判,.因为国家计划委员会在1992年已决定仅允许法国的阿尔卡特电信、德国的西门子、日本的NEC与中国政府进行商务合作,这一决定阻止了任何其他公司在国家层次上层开商务竞争。
国家计划委员会对1992年决定的调整对北方电讯在中国经营成功至关重要,它使北方电讯有了一个与其他大型跨国公司(目前还包括美国电报电话公司,它也为争取在中国有一席之地进行游说)在中国公平竞争的舞台。
虽然北方电讯自1972年就开始在中国从事商务活动,但因为销售收入是来自与地方政府和市政当局的局部合作,而不是来自中央政府的派出机构,所以20年的业务只是零零星星的。
现在由于邮电部的批准,北方电讯能够把握从最高层到最低层的商业机会。
邮电部对各省邮电部门有着重要影响。
根据国家计划委员会的决定,北方电讯(中国)有限责任公司与国家计划委员会在1993年6月19日签署了一份正式《谅解备忘录》。
协议规定北方电讯在今后五年向中国投资1.3亿美元。
《谅解备忘录》还详细说明北方电讯将就以下几个项目同中国公司进行合作:
·
1.北京邮电大学(BUPT)项目个北方电讯研究和开发中心。
2.在广东省建造DMS交换机厂和在广州建立技术研究和开发中心。
3.在上海的一个大规模集成电路(VLSl)工厂项目。
4.在上海市开办一家新的超大规模集成电路公司,为北方电讯在中国的DMS合资厂和中国的其他电子厂设计和供应集成电路。
《谅解备忘录》为北方电讯就这四个项目与各种各样的中国机构和公司的谈判布下了场景、订下了基调,包括诸如地方上的研究与开发、技术转让、制造、销售和营销等多个方面都有相应规定。
签署了《谅解备忘录》之后,10月份北方电讯履行了它对中国的承诺,建立了北方电讯(中国)有限责任公司。
公司总部设在北京,公司的原香港办事处职责移交北方电讯(中国)公司,督导北方电讯在中国的业务。
在签署《谅解备忘录》之后的一年里,北方电讯积极贯彻落实四个项目。
到1994年7月24日,签署了两个协议,一个是北京邮电大学项且/北方电讯研究与开发中心项目(BUPT/NTR&D),一个是上海一北旁电子孔半导体公司(一家合资企业),它将为北方电讯在中国—的合资企业提供和设计先进的集成电路。
远远超过以往销售水平的巨额销售合同也相继得到了各省政府的保证。
:
:
.但另外两个合资项目的谈判进展并不顺利。
一个是DMS交换机厂和技术研究与开发中心项目,该项目将包括允许北方电讯进行电话交换系统的研究和工程设计、生产并在中国市场销售。
北方电讯目前正在广东顺德市与国家计划委员会推荐的七家可能的合作伙伴谈判。
另一个项目是提议上海的合资企业允许北方电讯、飞利浦和三家中国企业合作利用飞利浦半导体公司建造的现存工厂生产基础晶片板(这些晶片板将用于生产先进的集成电路)。
这些晶片板是基本的电子元件,与相应的集成电路相焊接,能被任何电子公司用于发展先进的交换技术。
北方电讯以前从未在中国提供这项技术.北方电讯52%的股份由加拿大盈利水平最高、规模最大的公司之一BCE股份有限责任公司持有,余下的股份由公众持有。
北方电讯是加拿大最大的电信公司,是全球电信技术和设备的主要供应商之一。
公司创立于1895年,既提供电话公司用于公众服务的通信网络,也提供诸如为大公司使用的私人通信网络。
在1976年,北方电讯率先探索和引进数字技术。
当数字技术在70年代末期成为电信行业的时尚时,北方电讯适时地大量投资于该项新技术。
尽管经济状况很不稳定,时好时坏,公司80年代的销售业绩仍就翻了一番。
1991年总销售收入为80亿加元,而1986年仅为42.6亿加元。
到1994年,北方电讯的销售收入进一步增加为88.7亿加元,其中一半以上的收入来自美国市场。
总的来说,北方电讯的业务遍及90多个国家和地区,包括南美和北美、加勒比海、欧洲、中东、亚洲和太平洋地区。
它生产了,或者说订货量约为1.1亿条数字线路。
北方电讯的核心业务由几个产品组构成,包括中央办公交换系统、多媒体通信系统,信号发射系统、电话电缆等。
中央办公交换系统,如PBXS、DMS、“子午线’’系统等常用于大型写字楼,宾馆和政府办公大楼,是收入的主要来源,但相对重要性正在下降。
相反,多媒体通信系统已对公司收入增长变得越来越重要。
各产品组的收入占总收入的比例,1993年(与1992年相比),·中央办公交换系统48%(下降35%);多媒体通信系统27%(上升了5%);信号发射系统3%(下降了25%);电话电缆和其他设备8%(下降了17%)以及其他业务收入3%(下降·厂25%)。
北方电讯还在全球无线电、公众和私人交换网络市场上扮演了重要角色,这些产品的全球市场份额为10%。
北方电讯管理层认为公司的令人满意的成功和快速增长除可归功于坚持全球战略外,公司的积极进取亦功不可没。
在进军国际市场时,公司通常的做法是先出口产品和技术,然后当占据了一定规模的当地市场后逐渐在当地建立生产基地和研究开发中心。
应用这种战略,公司成功地进入了美国、欧洲、东南亚和南亚市场。
由于它的核心业务来自北美(主要是美国和加拿大)、欧洲和其他国际市场,北方电讯今天实际上已成为一个全球性公司。
1993年世界各地的收入占总收入比例(与1992年相比):
美国54%(下降了2%),加拿大22%(下降20%),欧洲20%(上升了18%)及其他国际市场,包括亚洲为4%(上升了4%)。
虽然北美市场仍然十分重要,也很成熟,是公司的“现金牛”,但北方电讯管理层把欧洲和亚洲市场视为公司未来主要培育的对象;
北方电讯在亚洲的市场分为三个地区性市场,北方电讯(中@)公司负贡中国·业务,北方电讯(日本)公司负责日本市场,北方电讯(南太平洋)公司负责澳大利亚、新西兰、韩国、菲律宾和越南。
印度、斯里兰卡、尼泊尔和孟加拉国的市场也被划属南太平洋地区。
据估计,电信业现在的全球市场总销售收入为1390亿美元,北方电讯的长期目标是夺取全球电信市场12%-13%的份额。
1994年,北方电讯拥有的全球市场份额为4%。
技术的开发和升级换代的高成本使企业不得不快速扩张市场。
要开发新一代交换系统估计要投资20亿美元的巨款,电信公司需要全球市场20%的份额才能使研究开发费用得到补偿。
平均来说,北方电讯将它总收入的13%用于研究开发。
中国市场
在快速增长的中国市场上,北方电讯可以说是一名真正的开拓者。
早在1972年,当美国总统理查德·尼克松作为一位西方领导人,对中国进行第一次具有历史意义的访问,结束了中美两国的敌对状态的时候,北方电讯就进入了中国。
北方电讯早期到中国开展业务的一名代表曾指出:
“中国人仍在使用美国50年前使用的老式拨号电话。
”那时正在进行“文化大革命”,如果说中国存在电信产业的话,拨号电话可算是它的一个标志。
在1972年到1979年间,北方电讯在中国市场上的业务量极其有限,在那段时期,中国的经济也很少与世界其他地方的经济发生联系。
1978年,中国实行对外开放的政策,欢迎外国投资:
者到中国投资。
经济改革和外来投资使改进国家的电信系统变得十分迫切,在1979年制定的第一个五年发展计划里,中国政府把电信业作为优先发展的产业,而且将长期保持它的优先地位。
一位分析家指出,“中国政府准备投资几百万美元和几千名优秀人才开发电信网络。
”这个许诺为外国对此感兴趣的电信公司提供了一块加速增长的未开发市场。
中国是一个拥有12亿消费者的市场,对世界电信产业来讲,中国电信市场是一个尚未开垦的最大市场。
1994年中国电信市场以每年增长20%的惊人速度增长,而且没有丝毫迹象显示会在不久的将来减缓。
例如,在1985年,据估计全中国新增加了一百万条新的电话线路。
1986年到t990年的五年计划要求总投资40<乙美元于大城市之间和城市内部电信网络的建设。
到1988年,中国的电话普及率增长到每1000名城市居民大约6部电话,即0.6%。
到1990年,算上全国新安装的3620000部数字电话,中国的电话普及率为每100人1.11部。
1991年到1995年的五年计划要求电信行业到1995年将电话线路增加到了2500~2700万条,而长期计划要求到20世纪末把这一数字翻一番,达到5400万条,为实现这些雄心勃勃的目标,要求电信行业每2~2.5年就须使其能力翻倍,每年增加500-525万条新的电话线路,如果北方电讯能够如愿以偿占有全球市场份额的12%-13%,它在中国的份额将意味着几亿美元的业务。
即使有这样雄心勃勃的计划,电话的需求仍远远大于供应,特别是中国城市私人电话的需求更是如此。
居民们为安装一部电话,在交付3000~5000元人民币后(具体数目取决于所居住的城市,1加元;6元人民币),还得等上3~6个月。
在某些大城市。
一些预订的消费者或许不得不等上一年时间。
即便过去10年里电话普及率以平均每年15%增长速度增长,也只有15%的城镇居民有私人电话。
在农村,要安装电话更为困难,因为大多数村庄没有与任何电话网相联。
据传闻,一位想安装电话的村民不得不购买3000元人民币的电话线拉往所住的村庄。
自实行开放政策以来,中国市场发生了巨大变化。
中国仍旧欢迎外国公司和技术参与中国电信事业的发展,但同时也变得更有选择性。
她不再鼓励外国公司向中国出口技术和设备,而是鼓励,或者说要求这些公司同时带着资金和技术,实现在当地生产。
一位在中国工作的北方电讯经理人员评论说,“技术和当地生产成为在像中国这样的亚洲国家开展商务活动的前提条件。
”
另一方面,外国公司拒绝转让他们最先进的技术。
在80年代末90年代初,就技术转让和当地生产问题中方同一些大型跨国电信企业进行了谈判。
尽管中方一再保证其专利权将不会被侵犯,但是大多数协议都未能深入执行,因为外国供应商不愿意转让协议谈妥的技术。
中国邮政部的一名官员评论说,“他们只对向我们兜售产品、快速攫取利润感兴趣!
”
中国电信产业结构和消费者
中国电信产业的决策有几个层次邮电部控制国家一级的决策,负责制订政策,规定行业标准,经营国际电信系统和联接中国各部分的国家电信系统。
各个省、直辖市、自治区的邮电局代表各省的利益,负责各个省这间的电信网络。
市邮电局负责当地电信网络以及相邻的城市和城市中心之间的电信网络,较低一级的管理当局通常很依赖国家邮电部,因为它们的项目需要邮电部的批准和资助。
不同地区经济快速增长和对资金需求的激剧增长使国家邮电部与各省市的邮电部门的关系发生了两个重大变化。
第一,邮电部不得不依赖地方投资来满足快速增长的资金需求。
第二,邮电部不得不给地方政府越来越多的自主权以换取它们的合作,获得投资。
但不用说,国家邮电部仍对少数管理当局有着重大影响。
分权使中国电信业发生了其他一些变化。
各省市政府当局自行筹建的项目不再需要邮电部的批准。
只要他们有资金,他们可以制订自己的投资战略和计划。
这一变化使得像北方电讯这样的跨国电信公司能直接与省市政府进行接触,寻求商业机会和合作伙伴。
这也使得像北方电讯这类后进入者,或较小的“参赛者”如MPR电信,聚集于较少竞争的区域并避免与行业里的巨人,如西门子正面竞争。
中央一级市场只准许五家较大的跨国电信企业涉足,这可以看作是试图在全国范围规范行业标准的一种努力。
全球竞争和中国的竞争几个大型跨国电信企业主导了全球电信市场,它们包括法国的阿尔卡特·阿瑟蒙S·A·,美国的美国电报电话公司,德国的西门子A.G·,瑞典的L.M.爱立信和加拿大的北方电讯。
与它的全球竞争对手相比,北方电讯在规模上相形见绌,而且产品种类较少,专门生产和供应电信设备。
表8—1显示了这些公司的规模大小。
从规模上看,与加拿大北方电讯最接近的竞争对手是瑞典的爱立信,全球销售额为110亿美元。
爱立信一样以电信设备作为其收入的唯一来源。
在中国,尽管北方电讯早年就开始了“拓荒”,这些全球性的电信公司仍是主要的竞争者。
虽然在尼克松访华很久以前,爱立信就到了中国,但北方电讯确实是第一批对中国市场表示兴趣的外国的电信公司之一。
表8-1全球电业竞争格局
公司电信设备收入总收入
(10亿美元)
阿尔卡特·阿瑟蒙S.A(法国)17.231.3
美国电报电话(美国)14.275.0
西门子A·G(德国)12.254.7
L·N爱·立信(瑞典)11.011.0
NEC公司(日本),9.535.0
资料来源:
北方商务信息公司。
像其他国际电信市场一样,中国电信市场也由数字电话交换系统、信号发射系统、移动电话和其他小型部件构成。
对北方电讯来说,交换系统是来自中国业务收入最主要的源泉。
例如,在数字电话交换系统市场上,阿尔卡特电信控制了全部市场份额的40%,接下来是爱立信,占15%,两个主要的日本竞争对手,NEC和富士通合计占了25%的市场份额,而北方电讯的市场份额为9.5%。
由于各家外国公司日益加大的砝码,中国市场的竞争几乎到了白热化程度。
大多数竞争者的主要竞争战略是建立一个集研究开发、工程设计、生产制造和销售营销功能于一体的综合系统。
技术是发展战略的一个重要因素,因为中国宁可要最先进的技术,付较昂贵的代价,也不愿意要较便宜的、较“过时”的技术。
虽然价格仍然重要,但关系——特别是同中国人的关系——看来更重要。
一位中国技术官员说,“在我们能够放心地与外国公司做生意之前,我们必须了解代表公司的个人怎么样。
”一位曾与加拿大公司谈判过的中国官员说,“一般来说,加拿大人不愿意花时间建立和维持关系。
他们对待关系很随意,一旦目的达到便终止关系。
”‘自从去年签署合同之后,我就再也没见过他们或是听到他们的音讯”一位国家邮电部官员如是说。
”中国人也制订了一系列有效的战略以谋求与外国公司打交道时争取最大可能的好处。
这些变化对像北方电讯这类外国公司保持竞争优势并保持与中国人良好的关系施加了压力。
一位经理人员说,“总有某个家伙藏在附近,希望代替你的位置。
如果一家公司在某个方面作出让步,很快,这一让步就将成为中国人的一个标准。
因为他们总是运用一家公司去制衡其他公司。
”北方电讯在中国的商务活动
自从北方电讯1972年第一次到中国后,它同中国市场的关系几经起伏。
1978年中国做出·厂一个重大的决定,在邓小平的影响下,中国开始改革她近乎瘫痪的经济,实行开放政策,欢迎外国资金和技术到中国。
中国的每一个行业都需要引入新的资金,技术和管理方式。
电信部分为重中之重,因为如果没有发达的通信和电信系统,外国公司不可能对在中国开展商务活动感兴趣。
中国邀请北方电讯帮助改进她的电信系统,使之现代化,因为中国人认为北方电讯预先有想捕捉这一机会的倾向。
中国方面由邮电部出面向北方电讯多次表达这一意愿,希望北方电讯投资于中国的交换网络。
在那时,邮电部负责全国电信事业的经营和发展,绝大多数有关全国、省和地方政府电信项目优先次序的决策都由其作出。
经过慎重考虑,公司认为把它有限的资源投资到中国尚为时过早,因此拒绝了中国邮电部的提议,在那时,一些分析家认为北方电讯的那个决策使其失去了成为中国市场领导者的机会。
但从公司的角度看,那是一个正确的决策。
因为这样公司能集中它的全部资源开拓美国市场。
“美国市场在地理与文化上与我们更为接近。
与诸多方面尚不明朗的中国市场相比,看来是一个可靠的市场。
”公司的一名高级主管评论说,“考虑到美国放松电信业管制,鼓励自由竞争并打算剥夺电信业寡头美国电报电话公司的财产,在美国显然有许多机会。
进军美国市场更为现实一些,公司对自己能够赢得一定市场份额也更为自信。
”中国也向美国电报电话公司作了同样的提议,也遭到拒绝。
北方电讯定继续同中国市场保持联系,并争取那些通过设在香港的销售办事处就能完成的销售合同。
在那时公司的中国市场战略是等待并观察市场怎样演进。
回过头来从北方电讯的立场看,这一决策在战略上是合理的。
到90年代初,北方电讯总收入中50%以上都来自美国市场。
相反,1990年中国市场到整个电信业务量仅3~4百万条数字通信线路。
在80年代初期,北方电讯发觉中国市场已引起其他跨国电信公司强烈兴趣。
规模更大、财力更雄厚的欧洲和日本电信企业的代表经常出入中国邮电部官员的办公室,希望与中国做生意。
北方电讯意识到再也不能等待。
“在这个领域,我们必须与我们的竞争对手相匹敌,覆盖相同的市场区域。
而且我们不能在任何大的市场上让我们竞争对手有太大优势。
”一位经理人员如是说。
公司决定在中国市场上采取更积极的举措。
在1982年,北方电讯迈出了第一步,向广东的一家宾馆销售厂一套常用于独立建筑物的“私人分机转换”交换系统,PBX交换系统。
随着公司驻香港的销售人员强烈要求“围绕中国市场”开展更多的商务活动,这方面的努力开始日益增加。
到1985年,公司获得·了三份能同时为8000部电话服务的交换系统销售合同。
对公司而言,这些合同“超越了它们的帐面金额所表示的价值,因为它们象征着北方电讯与中国公司做生意获得的第一次成功。
”公司希望这些交易向其他中国公司展示北方电讯的技术水平。
北方电讯已计划在中国北京或上海建一个分销中心或一个生产基地。
到1987年,有五个省都已同公司签署了销售合同,包括河南、河北、江西、云南和山西。
公司相信自己已在一定程度上打入了中国市场。
尽管取得了这些成功,北方电讯仍面临一个问题,那就是由于1979年拒绝投资造成的与中国邮电部的紧张关系。
如果公司要想在中国市场上取得更好业绩,就不能忽视这一消极因素,因为邮电部在中国电信行业中仍拥有实质性的权力和重大影响。
虽然公司直接从各省市获得的销售额正呈上升趋势,但要想在中国市场上发起任何全国性的竞争都离不开国家邮电部的合作和支持。
没有邮电部的合作,公司将被排斥于省际之间,城际之间的电信市场之外。
为修复这一关系,北方电讯意识到它不得不多点耐心,并且同时花费较多财力物力。
作为修复措施的第一步,1987年公司在北京设立了一个公司代表办事处。
邮电部的官员们并不愿意北方电讯重返中国市场,认为北方电讯在没有发现中国是一个吸引人的市场时拒绝了邮电部早年的请求。
一位邮电部官员说:
“当我们需要你们时,你们拒绝了我们的请求。
我们现在为什么应该帮你们呢?
”中国人已经把北方电讯从商务伙伴的花名册上删掉并且不愿意再与它做生意,这已是一个公开的秘密。
北方电讯意识到转变态度将会很困难,但它仍不愿意放弃。
公司意识到如果它要想“进入”得依赖韧性和创造性这两大法宝。
邮电部已经同欧洲和日本电信企业建立了良好的商业关系,那些公司的代表“经常上门拜访。
北方电讯的代表则受到完全不同的待遇。
”一位在那段时间参与此事的北方电讯的主管说,“邮电部的官员一开始拒绝会见我们”。
要想融化“这块寒冰”,不仅仅需要巨大的耐心和韧性,而且还得需要慎重制订并运用策略和战略。
一名主管说,“我们的代表恳求,乃至乞求中国人给我们一个机会让我们进入”。
虽然中国人并未为之所动,但也并不是对北方电讯绝对地.,(关闭了心扉)。
这位主管接着说,“他们意识到给予一家或两家大型外国公司太多控制权的危险性。
历史告诉他们不能对太少的外国人或企业依赖太多。
电信业必须要多二些‘选手’以便相互制衡。
”而且,加拿大政府长时期以来一直是中国的好朋友,她也为北方电讯游说,说情。
但是中国人仍想表示他们对北方电讯过去的:
拒绝不满。
北方电讯感到极度沮丧,对它修复关系的努力丝毫没有把握。
当邮电部最终同意“金口”公司进入时,它几乎已经对此事不抱希望了。
.
1988年,北方电讯迎来了第一个机会:
北京主办亚运会。
北方电讯向中国第11届亚运会组委会捐赠了一个能同时为8000部电话服务的中央办公交换系统DMS(“数字复合系统”一个),目的是让潜在的中国顾客了解产品并展示北方电讯将在中国提供的技术及其水平。
这个系统工作得非常好,但并没有引起立即订货。
后来,邮电部决定给北方电讯一个挑战。
他们为内陆省份江西省的一个名为洋乡的小城镇订购了一个DMS系统。
洋乡位置偏僻,非常贫穷。
邮电部订购的技术对中国来说是新技术,而公司没有足够的时间培训当地的技术人员,所以不得不从加拿大调派本国的技术人员。
一位主管说,“非常幸运,公司能够有愿意到如此偏远地方工作的员工。
技术人员先坐飞机、客车,然后再坐拖拉机到工作地点。
有一位技术人员因为水土不服不得不坐直升飞机离开该地。
”当地仅需要1000多条电话线路,而北方电讯的系统的能力远大于此,这造成系统能力的浪费。
公司决定接受这次损失并坚持较低的报价以表示它对邮电部和中国的态度的改变
除建立北京办事处外,公司意识到还需要对中国市场有一个明确的战略。
公司决定实现在当地生产以满足中国政府的需要。
中国正努力刺激外国投资和当地生产,并将此作为经济计划的一部分。
1988年,北方电讯在深圳市蛇口工业区建立了第一个合资企业,生产PBX交换系统。
合资使得北方电讯的成本降低,而且可以面向用户开展营销活动丝毫没有流通渠道上的困难。
它可以用人民币作为记帐货币投资,销售时以人民币结算。
北方电讯在中国市场迈出了第一步,而且获得了几份交换系统的订货合同。
在1988年到1991年间,公司获准在中国公开活动,看来已开始赢得中国人的信任并在一段时期内可以在某个地区性市场建立自己的优势地位了。
公司销售PBX和功能更强的交换系统DMS-100。
由于DMS-100系统总的服务能力大约为100000条线路,所以经常被用于较小的城市或大的乡镇的公共通信系统。
公司把这个系统出售给中国偏远的城镇。
北方电讯这段时期在中国主要的业务来源是直接从加拿大向中国出口较小的PBX交换系统。
大多数中国用户都是一些偏爱PBX交换系统的大型组织。
这些组织发现更新他们自己的电话系统比依靠中国的电话公司更易获得财政拨款,因为电
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