市场开发和维护.docx
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市场开发和维护.docx
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市场开发和维护
市场开发与维护
——经销商开发与维护的营销模式
每个公司都可以有自己的战略目标和构想,可是,为什么最终能够实现目标,赢得领先的公司并不多?
其中的差异究竟在哪里?
每个公司并非缺乏战略目标,而是缺乏有效的执行战略的模式。
要将目标变成现实,取决于公司能否建立适合自己的实效模式。
找到实效的营销模式,公司发展就进入了快车道。
如果公司没有一套市场开发与维护的基本模式,所有市场人员都在市场上“摸着石头过河”,很多市场人员就要“掉到河里”,“过了河”的市场是少数,而“掉进河里”的市场一大片。
优秀公司则是找到了一个能够普遍成功的模式全面开花,于是要么成为区域强势品牌,要么成为全国强势品牌。
模式是公司的战略还是战术?
战术支配战略,一种成功的做法是战术,而当一种战术成为“一致性的营销方向”时,它就成为了战略。
模式恰恰就是通过推广成功的战术,把局部经验变成一致性的营销方向。
营销模式就是公司采取一种方式将自己的产品更快捷、更有效的销售给消费者,选择什么样的营销模式取决于产品的性质,公司自身的实力和市场的环境。
又由于每一种营销模式的出现和成功,都是在一定条件下产生的,所以单纯模仿套用成功的模式很难再现成功。
营销模式只有适应市场才能发挥出效果,一种营销模式固然可以最大化发挥市场运作规范化的威力,但不可能在任何市场环境下都是最佳的营销方式,只有因地适宜才能适应多变的市场需要。
经销商开发模式
——唐伯虎点秋香
经销商的选择和开发工作是一个基本的营销环节,这个环节上的成败将极大影响以后的营销工作。
目前很多公司仍然依靠市场人员的个人能力来选择经销商,这就不可避免地会发生选择失误并导致种种问题,在这个环节上总结模式,就是为了避免此类问题,使经销商开发的成功率建立在科学的模式上,而不是个人身上。
在这个环节上建立模式,首先应该总结的是优秀经销商的特点,以及问题经销商的共性同时总结选择优秀经销商的成功方法。
经销商的选择和开发如同唐伯虎点秋香。
如谈朋友,念爱,结婚,生子,
唐伯虎能从那么多的丫鬟中非常准确的点出秋香,除了平常的细心观察与了解外,更主要的是他在做决断时自觉地应用了以下方法:
一、明显追捧
我们犹如唐伯虎,唐伯虎是一个风流才子,条件优越,当然知道选取一个内外都非常优秀的女子为自己的人生伴侣的重要性,明星光环不可抵挡。
在这一方面唐伯虎非常清楚。
所以,如果唐伯虎来做这个重点规划,他除了知道最好多选择明星类经销商,还知道明星确实有其他类型不具备的能给公司带来丰厚回报的功能。
所以选择明星类经销商。
就是选择了高回报。
因此明星类经销商应具备以下几点:
1、实力:
经销商的人力、运力、资金、知名度(如同秋香的容貌)
2、行销意识:
经销商对做终端市场的意识是否强烈,是否是那种坐在家里等上门的老式经销商(坐商)。
(如同秋香内在气质)
3、市场能力:
经销商是否有足够的网络,他现在代理的品牌做得怎么样(如同秋香前期的工作表现)。
4、管理能力:
经销商自身经营管理状态如何(如同秋香管理丫鬟的能力)
5、口碑:
同业(其他厂家),同行(其他经销商)对经销商的评价,是否有带头冲货砸价,截流费用,截流货款等行为(如同秋香在工作中是否有劣迹)
6、合作意愿:
经销商是否对厂家的产品,品牌有强烈的认同,是否对市场前景有信心,——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入(如同唐伯虎提供的环境是否可以留得住秋香,是否可以满足秋香的基本需求进而激发积极性。
)
二、鸡群中找鹤
唐伯虎能在众多中选出秋香。
那就是这群丫鬟确实良莠不齐,良者自然会更突出。
我们通过其市场表现,看出经销商在竞争中已经明显处于优势,正是“鹤立鸡群”我们就不得不选他。
发现经销商优势通常以下几方面:
1、经销商观念,能力与信心,渠道结构的合理性与抵御风险能力。
2、产品销售的基础在于:
客户基础和经营基础的良性循环。
3、独有的,竞争对手无法跟进的营销方法、手段、能力、因素等。
三、傍大款
应该说唐伯虎本身就是一个“大款”式的人物,是不需要去傍大款的,秋香也不是一个大款或者有大款潜质的人.不过,如果秋香也是大款,那么唐伯虎点了她是否更圆满呢?
营销是谋定而后动的行为,公司在开发一块新市场,选择经销商之前,首先应该思考的问题是:
1、我现在在这块市场上卖什么产品
2、通过何种渠道实现其销售目的
3、我们两年内产品的更新趋势与供给能力
4、经销区域可延伸性评估
在经销商筛选过程中要考虑以上因素,给自己下一步的市场策略埋好伏笔,否则,今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍,选择经销商要与公司市场发展策略匹配,就选好了一个好明星,能赢得竞争优势,那么有一个好的回报是一件顺理成章的事。
四、“大”有可为
唐伯虎在点秋香的时候,肯定看到了秋香将在自己生命中“大有可为”知书达理,能辅助自己有更长远发展,漂亮大方,能体现和加强“品牌效应”,聪明能干,无论做什么,都能有好的表现,当然省心省力。
大小权衡,合适的才是最好的。
选择经销商不是越大越好,经销商越大往往越难控制,而是砸价冲货“潜力”也越大,另外大经销商代理的品牌多,很难对一个品牌其专注投入,当然经销商也不能选太小的,从大小权衡的角度去看,经销商选择就像是结婚找对象,财大气粗的不一定好,没有面包的爱情,也不现实。
男的找个女的太漂亮、危险。
女的找个男的太有钱、也不一定幸福。
选择经销商,合适才是最好的。
何谓合适?
就是把经销商选择的思路变成标准和动作。
五、潜力无限,才能发展无限
唐伯虎看好秋香,其实不只是看好她的现在,而更多地看好未来,也就是说,唐伯虎看好的是秋香的潜力,是秋香能给他带来永远与快乐的可能。
所以,区域经理选择一个明星经销商,不只是看好一个优秀经销商,同时更看好的应该是这个市场继续跟进,继续发展的市场潜力。
这个潜力而是公司竞争能力,公司盈利能力,公司扩张能力,公司品牌塑造与稳固能力,公司的改革成功机会等。
要投入就得有回报,公司希望将该市场能带来一种或几种回报。
经销商维护模式
-----“七剑下天山”
做销售,卖的是什么?
卖产品?
这只是一厢情愿。
卖利益?
谁都知道兑现不了的利益只是“画饼”。
很多人信奉销量才是硬道理,其实没有回货的销量是可怕的。
因为首批进货后没有回货,所谓的“销量”只不过是摆在货架上的“陈列品”和仓库的“压库品”而已。
如果不把陈列品和压库品卖出去经销商是不会再次进货的,经销商维护成功的标志是什么?
提升——回货。
就是让销售进入快车道,但是市场开发仅是销售的第一步,只解决卖得到的问题,回货解决“卖得动”的问题。
一线突围,提升经销商,维护经销商需要思想与方法的利剑刺穿竞争铁幕,“七剑下天山”英雄拔剑必成功!
一、决策剑——提升经销商需要做多大,要达到怎样的目标
增长速度又该多大?
然后选择相应的策略——不要说你现在能做到多大!
巧妇难为无米之炊。
对经销商而言,产品就是基本的“米”。
建立适当的产品结构,建立低端产品产生现金流并分摊成本,中端产品产生利润,高端产品塑造形象经营模式。
深度挖掘消费者的内在需求,不断细分这些需求就产生了一个又一个市场机会,不是说根据现在的人力,物力能达到多高增长速度,而是应该为了生存经销商必须在三年内达到多高的增长速度,然后寻找达到生存速度的策略。
解决经销商生存——才是营销战略之根!
二、无敌剑——一种产品用另一种产品来衡量。
经销商肯定会将苹果与苹果比较,你要做的是不让他们这样比。
怎么比?
让你的竞争对手成为苹果,而你是桃子。
对经销商市场进一步细分,加强市场管理,调动经销商的积极性,培养一支能征善战的专业化彪悍销售队伍是提高市场竞争力的保障之一。
培训有两个作用,一是教会销售员怎样去做,二是让销售员做得更好,对销售队伍分层次,分阶段地从几个方面进行培训和教育,从心态素质、业务知识、销售技能、管理技能的培训等等。
每月进行考核评估,分析。
发挥他们的主观能动性,有效地竭制了经销商坐销现象的蔓延,刹住了“等、靠、要”歪风的出现和生长,建立信息系统管理。
包括业务人员的日报表,客户档案的管理,市场信息的反馈、服务信息的反馈等。
通过指标体系的完善设计,来引导经销商的行为。
系统固然要做好但现在更需打好自己最好的那张牌。
假设营销传播有13张牌,你拿到的不可能全是好牌。
怎么办?
集中最好的牌,集中最优势的资源,找到最佳的突破点,倾全力打一场歼灭战。
三;合壁剑——经销商只有一个使命那就是创造客户。
终端+促销:
双剑突围
在与现有零售网点保持牢固的同时,积极开发新通路,发展自有网点,树立显著的“旗舰点”品牌效应,加强渠道终端的监控,建立一个稳固的,自我控制的产品销售平台和零售网点品牌。
点、线、面有机结合,立体渗透。
“点”的抢位(促销)“线”的延伸(手段),“面”的渗透相互配合(终端)以非常时期非常手段掌握促销机会,协调一致,抢占“龙头”终端,占据市场竞争的制高点,确立重点发展区域,树立“样板区域”和“样板点”。
最终实现销售目标。
营销要从如何有人卖——即从基层层员工的动力入手,这样才能支撑经销商为客户提供持续价值。
创造客户、创造更有价值的客户,在同样的投入下追求更大的回报。
最省力的办法。
莫过于基于人性或本能的文化与制度设计,人往高处走,水往低处流,还有什么比这更强大的?
四、创意剑——对于真正的营销高手来说,营销就是一场游戏。
游戏是快乐的,营销真的不必太沉重。
游戏是勇敢的,善于建设也善于颠覆。
为经销商构建广度和深度相结合的立体化网络平台。
1、渠道广度的拓展
从单一的大中型现代终端扩张到更广泛的中小型终端,传统零售终端以及特殊销售场所。
构建覆盖零售终端的渠道体系,除了原有的终端外还必须另外构建一套分销体系。
这样一方面可以实现更大的销售额。
另一方面也可以通过完善的网络平台大幅降低分销成本,加快现金流量,达到投入产出的最大化。
2、渠道深度的拓展
将分销深度从地级市到县级市,提高产品在区域市场的渗透程度,这与稳扎稳打的整体思路是一致的。
从而推动产品在区域市场获得较高的覆盖率。
对渠道广度和深度的系统拓展,让销售团队和渠道成员看到了清晰的方向,树立了完成销售业绩的信心,事实上这种纵横交错的网络平台一旦运行,就已经通过终端直接推动产品销量大幅提升,并为后续的渠道维护打下了坚实基础。
一位社会学家说:
男人是个游戏动物,出色的男人永远玩的是甲等游戏,财富的获取不是来自完善的已知,而在于并非完美的捕捉未知。
对于许多公司来说,推倒重来比修修补补更重要。
五、突围剑——重新界定或校正是营销突破的切入点,当竞争之“势”发生变化,营销之“水”应该因势而动。
水性营销,是指经销商顺应市场快速变化的系统营销能力,水须因势而动,依而变。
它强调顺势,快速、系统三大要素。
构建基于经销商的“盈利性”深度分销体系,只有专业化才能建立核心竞争力,加大监督和审查力度,对违规行为严惩不怠,努力为经销商营建一个界定清晰,秩序井然的经营环境,盈利与赚钱都是他们的天职,让经销商有利可图,或者有未来利润可图才是硬道理。
因此,必须承担:
策略指导,销售模式指导,信息收集分析,分销商设立协助、终端协助、销售政策提供、投诉处理,售后服务维护,终端陈列,导购员培训,业务人员培训,市场巡查拜访,终端促销等。
可以说,这才是经销商真正想要的。
我们付出了头脑,收获了资源。
而经销商付出了资源,收获了成长。
打造水性营销能力,是营销发展的主流趋势,是现代竞争环境下经销商必须修炼的内功。
“善战者求之以势”“善营者趋之若水”。
六、颠覆剑——颠覆性策略方向的抉择。
在满足现有顾客的基础上,接近低端顾客和非顾客,解除他们要么高消费要么不消费的两难僵局。
向上,指眼睛,盯着高端消费者或者高端消费情境。
向下,指眼睛盯着低端消费者或者低端消费情境。
向外,指眼睛盯着非消费者或非消费情境。
全心应付疯狂的社区竞争,随着各级城市地产市场的发达,居民社区的发展突飞猛进,社区里的居民消费特性越来越清晰,带给经销商既有机会也有挑战并肩与家装公司的合作,把厂商和经销商,各二三级经销商的关系提升为一体化联盟关系,其中厂商作为原始产品的供应者,通过总经销商来出货,各二三级经销商则是总经销的“销售队伍”。
各经销代理商则会更有安全感和归属感,经营管理上树立帮助经销商赢取利润的观念,和他们建立风雨同舟,荣辱与共的利益共同体。
“山内青山楼外楼,过度细分几时休”满足现有顾客的基础上主动放弃那些不满足型顾客,从心理上和行动上接近低端顾客和非顾客,重视他们的存在及需求。
七、未来剑——“道生一、一生二、二生三、三生万物”。
当我们回归原点,在营销模式本质上定位,认识竞争模式的“真”规律。
万宗归一,一归为道。
提出为消费者服务的新理念,让消费者买的放心,买的踏实。
掌控工作效率,建立清晰的工作标准,目标明确,标准统一,动作规范,职位描述,管理制度,操作方案做出明确的要求。
从时间、内容、对象、流程、重点、技巧、制度、表单以及成果等方面予以规定。
形成一致化的销售行为,从而大大提高对营销模式的执行力。
营销模式唯一不变的就是永远在变,营销模式的目的在于深刻认识和了解顾客,使产品和服务完全适合顾客的需求。
我们不能停下来修车,那样可能失去重新启动的机会。
在生存中求发展,在发展中求生存是现实选择。
这就要求经销商走的每一步都要“现实见利见效,并有长远意义”。
营销模式的出发点是“抗竞争”而不是“竞争”,竞争战略的本质是选择不做哪些事情,竞争活动的特性是创造生存空间,竞争的关键是寻找新定位,竞争的目的不是获得竞争优势,而是远离竞争!
“七剑下天山”是气血通顺,更是阴雨过后的绚丽彩虹,是厂商与经销商更为紧密的合作关系,是令竞争对手叹息的稳固的市场地位,是厂商控制经销大户于无形的至高境界。
我们一直致力于新技术,新思维,新营销模式,新市场开发模式,新市场维护模式
其实不过是对旧世界的“留恋与挣扎”,或者至多是“随波”而无力“逐流”。
我们不敢再庆幸,大潮过后还留在这里。
打开思维边界,发现营销主流趋势。
当新一轮战役开始,机会面前并非人人平等。
经销商维护模式之一
——装饰公司会员卡营销
随着地板终端市场的日益成熟,市场竞争也越来越激烈。
一个公司终端销售业绩的增长,就可能意味着另一个公司的终端份额的丢失。
不难看出,留住一个客户比发展新客户更为重要。
在日趋激烈的市场竞争环境中,一些公司纷纷利用短期的降价策略来刺激消费者进行消费。
然而,短期的降价策略没能给公司带来多大的长远利益。
由于不同的公司都是在不同的时间推出降价促销的活动或者同一时间推出不同的降价比率。
这种降价策略使得消费者从一家公司换到另一家公司,今天这家打折就去这家消费,明天那家打折就跑到那家去消费。
消费者徘徊在众多公司终端的之间。
经销商并没有拥有属于自己一个稳定,忠实的客户群。
应该怎样建立一个属于自己稳定的忠实的客户群体呢?
本人通过对经销商的终端,业务员和消费者合作关系进行了一番调查。
基于利益相关者理论来进行分析,就目前的现状和应作出的相应对策。
目前市场现状:
※价格混乱
在各零售专卖店中,经销商提供了针对小型家装公司的价格差异,普通消费者是享受不到的。
导购员在利益的诱惑下,使得一些消费者同样享受价格差异,从而造成专卖店之间互相抢订单以及消费者认为该公司价格体系不健全。
※装饰公司没有安全感
业务员签订装饰公司的客户在下达订单前,装饰公司的客户会到专卖店进行价格咨询,发现专卖店提供的价格比装饰公司提供的价格更低,致使客户丢单,也造成装饰公司以后无法与该业务员进行合作。
※服务大众化
在调查过程中发现在几乎所有的专卖店中,装饰公司的设计师推荐来的客户(指小型装饰公司)中,消费者在购买过程中,公司没有给予其特殊的服务。
只是在消费结算时公司给予其一定的差价而已。
作为推荐者,肯定是想在消费者购买中能得到公司区别于非推荐者的服务,使其认为被认可、被重视、被尊重,从而也想从中得到相应的奖励。
※信息资源丢失
没有充分利用推荐者收集消费信息。
推荐者应该是公司的重要资源,可靠信息源泉,经销商可以得到很多竞争对手很难或者无法得到的需求信息。
为此,本人尝试着进行了一些相关的策略。
推出会员卡和打折卡等制度,用以建立一个完善的价格体系和建立一个较为稳定的客户群体。
如何通过XING卡进行完善客户关系,完善XING卡功能对经销商、客户群体和消费者都将带来什么增值效应和作用呢?
※会员卡的作用
会员卡系统采用先进的计算机技术和数据库管理技术,是经销商管理信息系统的重要组成部分。
*会员记录的录入
会员在最初进行会员登记时,经销商已经获得客户的一些基本信息。
包括公司名称,性别,年龄,职业,联系电话,地址等。
这些信息对于公司针对客户进行个性营销分析提供了很可靠的依据。
在消费者购买地板时通过信息资料读取会员卡,客户关系管理数据库就会保存该持卡人的消费记录信息,并且将会员此次消费地板的花色、型号、价格、数量、消费时间等信息都记录下来。
为公司以后的增值服务提供可靠的信息。
这些是公司完善会员卡系统进行客户关系管理的第一步。
也是关键一步,没有这些信息,在以后的活动中就不能进行准确的定位,就不能进行任何人性化的,个性化的服务。
*通过数据分析进行“一对一”营销
经销商需要建立一些进行数据分析的功能模块,使数据不仅是一个“死信息”通过数据分析功能模块,进行数据分析,结合会员消费者在不同时期提供的不同信息综合分析,使信息增值。
经销商的营销人员进行营销策划和客户分析时,可以调用数据库的数据分析程序,利用该程序对每位会员消费的所有信息进行分析,并根据各个会员的消费者的资料。
给出不同方向的客户分类情况列表。
公司也可根据会员购买的历史记录进行分析。
得出每位会员不同的购买偏好,以及购买时间的记录,分析会员推荐来的消费者是购买哪一系列、档次定位,树种、花色的选择性,以及购买周期。
由此公司可以在合适的时间给会员寄去符合该会员个性的系列树种、花色目录进行非常有效的广告宣传或者直接在合适的时间将某系列花色送到合适的会员消费者手中,(可以适时配发送一些相应礼品)这样可以让客户感觉到公司时时刻刻都在关心会员,真正建立起会员、消费者与公司之间的感情。
*通过会员卡系统,实行“拉”式营销
随着消费水平的逐步提升,消费者的消费观念也在发生着巨大的变化。
消费者的消费主动性越来越强,消费的个性化越来越突出,消费者对消费的需求不再仅仅是以最低的价格买到尽可能好的产品,而是希望通过购买产品能够体现出其消费个性,并非都是想得到公司的尊重、重视和认可。
在这种情况下,公司如果继续进行传统的“推”式营销,只考虑公司自身的资源和优势进行产品销售,而不是考虑消费者的真正消费需求,则无法适应满足消费者的需求变化。
经销商应提倡“拉”式营销,即根据会员购买的系列树种、花色记录进行分析,找出代表性的会员,将其邀请到公司参加产品的设计,花色的需求引进分析,让其提出意见。
这样得到的系列,其中的花色将在很大程度上符合消费的需求个性。
而且这种方案的实施会让会员的心理得到一种满足。
从利益相关者的角度来看,他们会觉得自己被公司重视,觉得自己已经参与了公司相关对消费者需求的探讨,也会认为体现了自己的价值观,进而使公司与会员的价值统一起来。
*把客户真正当成公司的上帝
现在消费者的购买需求发生了变化,他们更希望自己的购买活动能得到更好的服务或者说购买地板能给他们带来更好的心情,而公司给予他们会员的服务和非会员的服务有什么区别呢?
专卖店、会员都会有什么好处呢?
这样一来,会员就会考虑不使用会员卡,直接以非会员的身份进行购买,公司也就无法通过会员卡系统对相关的客户进行准确的分析等活动。
*区别与好处
﹡凡是通过公司系统中发放的会员卡的会员,可以享受到公司的最低优惠价,其它非会员只能按正常零售价格购买。
﹡所有会员资料通过数据库管理并核实有效,专卖店的非会员基于利益就无法变更享受会员价格。
﹡所有装饰公司的准客户到专卖店咨询价格时,会得到满意价格。
装饰公司与业务员的合作也就会更紧密和更有安全感。
﹡公司对于任何一个会员在购买数量上都进行记录,达到一定金额给予奖励,会员会感到公司正规、放心。
奖励的形式有现金奖励,同时也可以是代金券奖励。
采用代金券奖励,可以降低公司为此付出的成本,可以通过代金券来扩大销量。
﹡公司可以通过会员卡系统中的记录得出公司的主要客户和重要客户,可以将一些较大影响的客户邀请到公司参加一些回报消费者的活动,或者座谈会,联谊会等等。
在活动的过程中,公司的管理人员和这些会员进行按触,征求消费者的心理活动情况和消费动态,征求公司的发展构想,可以使这些会员不仅自己对公司产生深厚的感情,而且在以后的时间,他们还将成为公司免费的广告宣传员,为公司以后的会员开发服务。
﹡公司可以对会员的购买面积进行积累,当到某一点数时,将会员卡进行升级,不同级别的会员在消费过程中,提供不同程度的人性化服务,由于会员对高层次需求欲望的追求,他们会努力的积累自己的面积,以求得到公司的认可,达到心理的满足.也就不会再在其他公司之间不断的徘徊,而是选择一家固定的公司合作。
※留住客户,建立公司的客户网
市场日趋成熟,竞争日益激烈,公司的竞争策略由原来的价格战和广告战,转换为服务战、增值战。
经销商开发一批崭新的客户需要投入大量成本,而且效果不见得很好,但是公司在现有客户群里面开发客户新的需求欲望所需要投入的成本远远低于公司开发一批崭新的客户需要投入的成本。
建立一个完善的公司客户网,对经销商开发老客户的新需求是非常可行的,也是非常必要的。
这个公司客户网其实也是通过会员卡系统进行客户关系管理的衍生物,从公司开发新客户与开发现有客户的成本差异来说,公司需要一个坚实,忠诚的客户群体。
※发展战略联盟,合并会员卡的功能,为客户提供增值服务
(此项不一定适合每一位经销商)
公司寻找一些其他行业的公司(如:
油漆,洁具等)为其战略合作伙伴,共享公司的客户,更好的为公司的客户服务。
将不同行业公司的会员卡合并起来,为会员提供服务。
只要是其中一家公司的会员就可以使会员卡在不同行业的指定公司享受会员服务。
合并会员卡系统,可以非常方便的使多个公司共享市场,共享消费者。
多个公司发展客户比起一个公司发展客户来说要全面。
公司可以拥有更多潜在消费者群体的相关信息,对于以后开发客户提供准确的信息,合并会员卡系统,可以非常方便的使会员在不同的公司享受会员待遇,而且可以接受多个公司全方位的、人性化的服务和帮助。
可以非常轻松
完成相关联的一系列消费活动,同时拥有一个好的心情。
经销商维护模式之二
——社区打折卡营销
※打折卡的作用
我们曾经说,终端最后是什么——社区
曾经视为终端的最后一块蛋糕,社区是打折卡的一个有效的通道之一。
打折卡在社区营销是通过活动本身的宣传和活动过程的宣传,来反映价格和产品的可靠效果。
它虽然没有广告活动的规模,但可以春风化雨,润物无声地渗进人们的生活当中,它可以作为产品的导入期、发展期,配合专卖店的宣传,能够迅速启动一些正欲购买其它品牌地板的消费者,扩大消费群体,刺激终端销售,使宣传得到更高的广度和深度。
※打折卡在社区营销活动的特点集中表现在:
*既可以作为普遍宣传手段使用,也可以针对特定目标,组织特殊人群进行重点宣传。
*直接面对消费人群,目标人群集中宣传比较直接,可信度高,更有利于口碑宣传。
*氛围制造销售投入少,同时也能了解竞品在社区的市场占有率。
*迅速扩大消费人群,利用收集消费者名单,为拜访提供详尽资料,可以培养典型消费者,进行进一步的宣传。
*直接掌握消费者反馈信息,了解消费者对地板的档次、花色,针对消费者及时宣传战术和宣传方向进行调查与调整。
会员卡和打折卡会成为公司的一把“利刃”。
公司应积极看重并应用,并呈现出各种形式特点发放,应该让消费者得到充分的分享。
但,我认为,会员卡和打折卡又止于小型装饰公司和社区,可以结合松散形销售和紧密形销售方式的同步进行,使其发挥更大作用。
一方面,每一种营销模式对公司来说都只是一种方式,只有正确运用
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