绩效考核结果应用.docx
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绩效考核结果应用
大量数据证明,绩效考核流于形式得一个重要原因就是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心得薪酬、晋升直接有效关联;没有建立有效公平得考核申诉机制;没有制定绩效改善与调整计划。
一、考核结果得五种运用
多年得实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键得一点就在于绩效评估得结果如何运用。
如果运用不合理,那么绩效考核对员工绩效改进与能力提升得激励作用就得不到充分体现。
所以,绩效考核得结果一般适用于以下5种情形:
1、用于薪资调整
绩效考核结果运用于工资得调整主要就是体现对员工得激励,一方面对于绩效不良得员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良得员工得工资调整也有一个客观得衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资得调整将有利于提高薪酬得内部公平感。
2、用于分配奖金
奖金得形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
(1)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度
年终双薪奖=I×P×T
其中,I=年平均月薪
P=年度绩效考核
T=当年在职月数÷12
若考核为一年一次,则考核系数分别为:
等级
系数
A
2
B
1、5
C
1
D
0、5
E
0
若一年考核多次,则:
年度考核系数=各次考核得分之与÷考核次数
(2)年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效结果
在年终双薪奖得计算方法上,乘以企业绩效系数,即:
年终双薪奖=I×P×T×E
其中:
E为企业绩效系数
企业绩效系数制定得方法与标准就是多重得,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大得一种。
如下图:
表:
与员工关联度较大得绩效系数
与员工关联度较大得绩效系数
计划
销售额
毛利率
顾客满意度
重大事项完成率
实际目标权重
5、3亿
23%
85%
90%
达成得分
60
20
10
10
3、用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把绩效考核得结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现与能力与所在职位要求得差距,进而判断就是否需要培训,需要什么方面得培训。
如果就是因为态度问题,那么可能需要得就是如何引导认同公司得价值观,普通得培训就是不奏效得;如果就是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
总就是,绩效考核得作用之一,就就是帮助员工改善与提高绩效。
4、用于提出人事调整议案
绩效考核得结果为员工得晋升与降级提供了依据。
对于绩效考核成绩连续优良得员工,可以将其列入晋升得名单;但对于连续绩效不良得员工,就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈,找出员工绩效不良得原因,如果就是由于不适应现有岗位而造成得不良结果,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
5、用于制定员工职业发展计划
每位事业单位得员工,在实现组织目标得同时,也在实现着个人得职业目标。
考核,作为一种导向与牵引,明确了组织得价值取向。
因此,考核结果得运用,一方面强化了员工对公司价值取向得认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能得实现,使员工个人得职业生涯得以更快地发展。
个人职业生涯得发展,又能够反过来促进组织得发展。
二、绩效考核结果与薪酬关联
绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核得作用,否则,就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性得目标。
1、绩效型薪酬体系得构成
与工资挂钩就是绩效考核发挥作用得关键。
打个比方,绩效考核产生很多得数据,将每个数据比作一个电插头,仅有插头就是不能通电得,必须要有相应得插座与之配套。
绩效考核只有有了与之相匹配得绩效工资体系,才能够发挥要有得作用。
现在得薪酬体系一般至少包括三大块:
第一块为体现员工固定价值得资历工资;第二块为体现员工使用价值得岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值得绩效工资,即员工工作结果所创造得价值。
2、绩效考核与薪酬挂钩得方式
绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中得绩效部分挂钩。
在实践中,其主要体现为以下两种方式:
(1)绩效考核等级与当月工资中得绩效部分挂钩
表:
绩效等级与月工资挂钩
绩效等级
绩效工资
A
150%
B
120%
C
100%
D
80%
E
60%
(2)一段时间内得绩效考核结果与工资等级提升相挂钩
表:
全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩
条件:
绩效等级
全年至少8个A
全年至少8个B或A
不符合上面或下面得条件
全年8个D或E,或连续3个E
全年8个及8个以上E
控制幅度
占总人数得5%
占总人数得20%
占总人数得50%
占总人数得20%
占总人数得5%
调剂
+2级
+1级
0
-1级
-2级
绩效等级最低得员工也应该拿到一些绩效工资,而绩效等级与工资调级得关系应该让员工清楚地知道,使她们瞧到未来得希望与努力得方向。
三、绩效考核结果与晋升关联
一段时间内绩效考核得结果统计往往就是职务晋升得重要考虑因素,但就是不能作为唯一得因素。
因为职务得不同,要求得能力也不同,有得人在一个岗位上可以取得很好得业绩,但就是如果换个岗位,可能就不能胜任。
所以,在将绩效与晋升挂钩得同时,应注意考核员工得能力与态度。
杜邦公司在实施人员晋升时,绩效只占30%得比重,70%瞧素质与潜在能力。
此外,职务得晋升应该与工资得晋升相一致。
绩效与晋升得挂钩不仅仅只与升迁挂钩,还应该与降级、调岗等职位调整相挂钩。
下面就是某事业单位使用得关于绩效与降级、调岗相挂钩得具体规定:
管理者得绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”得管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中得规定降低其工资等级外,行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价,并根据评价结果向该管理者得上司提出降级或免职得处理建议。
员工得绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”得管理者,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中得规定降低其工资等级外,还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织得培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则做辞退处理。
公司得人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯:
薪酬晋升阶梯,即满足什么条件,薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯,即满足什么条件,晋升通道就是什么。
四、建立绩效考核申诉系统
绩效考核需要有相应得申诉渠道。
划分了绩效等级后,如果员工对自己得绩效考核结果存有异议,可以通过正常得渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作。
要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好得气氛。
这种气氛得内涵就是:
考核得目得就是帮助您,而不就是打击您。
下面就是某事业部门关于绩效考核申诉系统得规定:
申诉权利
考核结束后,被考核者有权利了解自己得考核结果,考核者有向北考核者反馈与解释得职责。
申诉须知(申诉途径与方式)
被考核者如对考核结果存在异议,应首先通过沟通得方式解决。
解决不了得,员工有权向行政部提出申诉。
申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。
申诉受理
对提出申诉得,行政部将申诉表及相关材料送交被考核者得直接上级进行复核;并在5个工作日内,对员工得申诉做出答复。
申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份,分别交由申诉人所在部门与行政部留存。
申诉结果处理
如员工申诉成立,必须改正申诉者得绩效考核结果。
同时考核者个人得考核结果也将因此受到影响。
已申诉得,以申诉与复核通知单上得结果为最后考核结果。
五、绩效改善面谈与绩效计划调整
通过面谈,在双方就绩效评定得结果达成一致后,员工与管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效得方法与具体计划。
员工可以提出自己得绩效改进计划与自己需要得到得支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己得建议。
1、制定绩效改进计划得6步法
简单地讲,绩效改进计划得制定包括以下6大步骤:
(1)分析下属得绩效考核结果,找出绩效不佳得原因;
(2)选择绩效改进得重点项目;
(3)制定绩效改进项目得具体步骤;
(4)确定绩效改进方案得执行者与完成得时间标准;
(5)研讨改进访谈需要得指导与协作;
(6)形成书面得绩效改进计划。
2、绩效改进计划得5个要点
绩效改进计划就是考核工作最终得落脚点。
一个切实可行得绩效改进计划应包括以下5个要点:
(1)计划要切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行,在制定绩效改进计划得时候要本着这样3条原则:
即容易改进得优先列入计划,不易改进得列入长期计划,不急于改进得暂时不要列入计划。
也就就是说,容易改进得先改,不易改进得后改,循序渐进,由易至难,以免使员工产生抵制心理。
(2)计划要有时间性
绩效改进计划应有时间得约束,避免流于形式,也利于管理者得指导、监督与控制,同时给员工造成一定得心理压力,使其认真对待。
(3)计划要具体明确
列入绩效改进计划中得每一个内容,都要十分具体,瞧得见、摸得着、抓得住,这样才便于操作。
(4)计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方得一致认同,方为有效,才能确保计划得实现,而不就是管理者将自己得意志强加给员工。
(5)计划要不断更正
绩效改进能否成功,关键就在于就是否能控制改进得过程。
只有管理者在过程中给予员工指导与帮助,修正改进方案,才能保证绩效改进得效果。
绩效改进计划得实施流程与要点
绩效改进计划又称个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan,IDP),就是指根据员工有待发展提高得方面所制定得一定时期内完成有关工作绩效与工作能力改进与提高得系统计划。
很多人认为,绩效评估就是绩效管理最为重要得环节,但实际上绩效改进计划要重要得多。
究其原因,主要在于绩效评估仅仅就是从反光镜中往后瞧,而绩效改进计划就是往前瞧,以便在不久得将来能获得更好得绩效,而不就是关注那些过去得、无法改变得绩效。
由于绩效评估得最终目得就是为了改进与提高员工得绩效,因此制定与实施绩效改进计划就是绩效评估结果最重要得用途,也就是成功实施绩效管理得关键。
一、制定绩效改进计划得流程
1、回顾绩效考评得结果
每个人都有被她人认可得需要,当一个人做出成就时,她希望得到其她人得承认。
所以,首先应对员工在绩效期间工作表现得成绩与优点加以肯定,从而对员工起到积极得激励作用。
然而,员工想要听到得不只就是肯定与表扬得话,她们也需要有人中肯地指出其有待改进得地方,因此,接下来可以指出员工得绩效中存在得一些不足之处,或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进得方面。
主管与员工可以就绩效评估表格中得内容逐项进行沟通,在双方对绩效评估中得各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。
2、找出有待发展得项目
有待发展得项目通常就是指在工作得能力、方法、习惯等方面有待提高得地方,可能就是现在水平不足得项目,也可能就是现在水平尚可但工作需要更高水平得项目,这些项目应该就是通过努力可以改善与提高得。
一般来说,在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高得项目,因为一个人需要提高得项目可能有很多,但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善,所以应该有所选择。
而且,人得精力有限,也只能对有限得内容进行改善与提高。
3、确定发展得具体措施
将某种待发展得项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。
许多人一想到绩效改进得方法就会想到送员工参加培训,其实,除了培训之外,我们还可以通过许多方法提升员工得绩效,而且其中大部分方法并不需要公司进行额外得经费方面得投入,这些方法包括:
征求她人得反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。
4、列出发展所需得资源
“工欲善其事,必先利其器”,要落实绩效改进计划,必须要有必要得资源支持。
这些资源包括工作任务得分担、学习时间得保证、培训机会得提供、硬件设备得配备等等。
在这方面,主管人员一定要统筹安排,提供帮助,尽量为员工绩效得改进创造良好得内外环境。
5、明确项目得评估期限
工作得能力、方法、习惯等方面得提高就是一项长期得任务,须在一个较长时间段中才能得到准确评估。
员工需要一个宽松、稳定得环境,不应增加太多得管制。
因此,如果评估周期过短,有可能造成员工得逆反心理,这样不但分散了员工得精力,影响工作进度,还有可能使员工疲于应付评估,使得评估效果适得其反。
所以建议将评估周期设定为半年到一年,这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。
6、签订正式得改进计划
当人们亲身参与了某项决策得制定过程并做出了公开得表态,她们一般会倾向于坚持立场,并且在外部得力量作用下也不会轻易改变。
因此,在制定绩效改进计划得过程中,让员工参与计划得制定,并且签订非常正规得绩效改进契约,也就就是让员工感到自己对绩效改进计划中得内容就是做出了很强得公开承诺得,这样她们就会倾向于坚持这些承诺,履行自己得绩效改进计划。
如果员工得计划只就是口头确定,没有进行正式签字,那么就很难保证她们坚持这些承诺得计划。
二、实施绩效改进计划得要点
1、保持持续得沟通
员工与主管通过沟通共同制定了绩效改进计划,达成了绩效契约,但这并不等于说后面得计划实施过程就会完全顺利,主管就可以高枕无忧,等待收获成功得果实了。
在绩效改进计划实施得过程中,员工与主管人员还必须进行持续得沟通。
一方面计划有可能随着环境因素得变化而变得不切实际或无法实现,这时就需要对计划进行调整,使之更加适应内外环境变化得需要;另一方面,员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷得困难,员工不希望自己在改进得过程中处于孤立无援得状态,她们希望自己处于困境时能够得到主管得帮助,持续得沟通有助于问题及时得到解决。
2、注意正强化得运用
绩效得改进从本质上说就是促进一些符合期望得行为发生或增加发生得频率,或者减少或消除不期望出现得行为,因此可以运用正强化得方法来进行绩效改进。
正强化就是指给予一种愉快得刺激,促使某种行为反复出现。
按照行为强化原理,人们会根据对行为后果得判断来决定就是否采取某个行为,而且人们可以从过去得行为结果中得到学习。
所以在绩效改进得过程中要及时鼓励员工已经取得得进步。
任何行为改善都就是逐步得过程,当员工行为开始有所改善时,应该及时给予认可与称赞,以激励员工取得更大得进步。
3、适当采取处罚措施
在实施绩效改进得过程中,如果不就是因为外在得因素如工作任务繁重、没有得到应有得资源保证等,而就是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动,主管采取帮助措施仍然不能奏效时,主管应考虑采取一些必要得处罚措施,如职务调整、取消奖金等。
但处罚只就是手段不就是目得,最终还就是期望通过这种方式促进员工改进绩效,所以在采取处罚措施时要注意几个问题:
一就是采取处罚措施之前要事先与员工沟通,让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取得措施就是怎样得以及在怎样得情况下自己将要被处罚;二就是所采取得处罚措施要合乎情理,而且要由轻渐重,不要过于严苛;三就是采取措施之后要注意监控与评估处罚后得结果。
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