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(成长期)
纵向一体化战略
从事业部结构
到矩阵结构
在产业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业需要拥有一部分原材料的生产能力,或拥有销售渠道。
在这种情况下,组织应运用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从事业部制到矩阵或战略业务单位结构
在产业进入成熟期,企业为了避免投资或经营风险,开发与企业原有产品不相关的新产品系列。
这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。
基于产品生命周期的财务战略选择
产品生命周期阶段
风险搭配情况
经营风险
非常高
高
中等
低
财务风险
非常低
财务战略
资本结构
权益融资
主要是权益融资
权益+债务融资
资金来源
风险资本
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利(现金流)
不分配(负)
分配率很低(低)
分配率高(高)
全部分配(减少)
常见指标
市盈率
中
股价
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
波士顿矩阵
“明星”业务
在短期内优先供给他们所需的资源,支持它们继续发展,积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位
事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
“问题”业务
采取选择性投资战略。
即首先确定对经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资,提高市场占有率,使之转变为“明星”业务;
对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策
智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
“现金牛”业务
采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其他投资尽量压缩;
②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其他产品提供资金
对于市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度
事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物
“瘦狗”业务
采用撤退战略:
首先应减少批量,逐渐撤退,对那些还能自我维持的业务,应缩小经营范围,加强内部管理;
而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其他产品转移
整顿产品系列
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并,统一管理
对策
含义
适用情况
(1)发展
以提高相对市场占有率为目标,增加资金投入,甚至不惜放弃短期收益。
想尽快成为“明星”的“问题”业务
(2)保持
投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率。
较大的“现金牛”业务
(3)收割
主要是为了获得短期收益,目标是在短期内得到最大限度的现金收入
处境不佳的“现金牛”业务、
没有发展前途的“问题”业务、“瘦狗”业务
(4)放弃
目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。
无利可图的“瘦狗”和“问题”业务
收缩战略也称为撤退战略
方式
1.紧缩与集中战略
(1)机制变革:
调整企业领导班子;
重新制定新的政策和管理控制系统等。
(2)财政和财务战略:
引进和建立有效的财务控制系统,严格控制现金流量;
债务重组;
债转股等。
(3)削减成本战略:
削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产(内部放弃或改租、售后回租)等;
缩小分部和职能部门的规模。
2.转向战略
(1)重新定位或调整现有的产品和服务
(2)调整营销策略,在4P方面推出新举措。
3.放弃战略
特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/拆分、资产互换与战略贸易
增值型现金短缺(第一象限)
(投资资本回报率>资本成本)
(销售增长率>可持续增长率)
首先应判断高速增长是暂时性还是长期性。
(1)如果暂时的,应通过借款来筹集所需资金;
(2)如果长期的,则资金问题有两种解决途径:
一是提高可持续增长率,使之向销售增长率靠拢。
包括提高经营效率(提高税后经营利润率和周转率)和改变财务政策(停止支付股利、增加借款);
二是增加权益资本(增发股份、兼并成熟企业),提供增长所需资金。
增值型现金剩余(第二象限)
(销售增长率<可持续增长率)
(1)首选的战略是利用剩余资金促进业务增长。
①内部投资:
扩大产销规模,增加生产线,增加分销渠道等。
②收购相关业务;
(2)如仍有剩余现金,分配剩余现金。
①增加股利支付;
②回购股份。
减损型现金剩余(第三象限)
(投资资本回报率<资本成本)
(1)首选的战略是提高投资资本回报率,提高经营效率
①提高税后经营利润率:
扩大规模、提高价格、控制成本
②提高经营资产周转率:
降低应收账款和存货等资金占用。
(2)同时,审查目前的资本结构政策,如果负债比率不当,可以适度调整,以降低平均资本成本。
(3)如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本,无法扭转价值减损的状态,则应该将企业出售
减损型现金短缺(第四象限)
(1)彻底重组
若盈利能力低是企业独有问题,则应仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后,对业务进行彻底重组。
风险:
若重组失败,股东将蒙受更大损失。
(2)尽快出售
①若盈利能力低是整个行业的衰退引起的,企业无法对抗衰退市场的自然结局,则应尽快出售以减少损失。
②若盈利能力低是企业独有问题引起的,由于缺乏核心竞争力,无法扭转价值减损的局面,也需要选择出售。
组织的战略类型:
防御型、开拓型、分析型、反应型战略组织结构
前向一体化
3.适用条件
(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
(2)企业所在产业的增长潜力较大;
(3)企业具备前向一体化所需的人、财、物;
(4)销售环节的利润率较高
后向一体化
(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
(2)供应商数量少而需求方多;
(3)企业所在产业的增长潜力较大;
(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
(5)供应环节的利润率较高;
(6)产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定
横向一体化
2.适用条件
(1)所在产业竞争较为激烈;
(2)所在产业的规模经济较为显著;
(3)符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
(4)所在产业的增长潜力较大;
(5)企业具备横向一体化所需的人、财、物
“坚守阵地”
4.主要适用条件
①整个市场正在增长时,想要取得市场份额的企业能较快达成目标,向停滞或衰退的市场渗透会难得多;
②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业就必须采取市场渗透战略;
③如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的;
④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么实施市场渗透是比较容易的。
⑤当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。
4.适用情况:
(1)存在未开发或未饱和的市场
(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
(3)企业在现有经营领域十分成功
(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
(5)企业存在过剩的生产能力
(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④能继续在现有市场中保持稳固的地位
适用条件
(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
(3)企业所在产业正处于高速增长阶段;
(4)企业具有较强的研究和开发能力。
(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
内部发展应用条件
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
(一)成本领先战略(★★★,掌握,客观题与主观题)4473
主要优势
(联系五力模型理解)
(1)形成进入障碍。
(2)增强讨价还价能力。
(3)降低替代品的威胁。
(4)保持领先的竞争地位。
实施条件
市场情况
(外部条件)
(1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
(2)产业中所有企业的产品都是标准化产品,产品难以实现差异化;
(3)购买者不太关注品牌,以同样的方式使用产品;
(4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
资源和能力
(内部条件)
(1)在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济;
(2)降低各种要素成本;
(3)提高生产率;
(4)改进产品工艺设计;
(5)提高生产能力利用程度;
(6)选择适宜的交易组织形式;
(自行生产or外购)
(7)重点集聚
风险
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销。
(2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习。
(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。
(二)差异化战略(★★★,掌握,客观题与主观题)4343
(1)产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
(2)顾客的需求是多样化的;
(3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
资源和技能
(1)具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员;
(2)具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销能力的管理人员;
(3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化;
(4)具有从总体上提高业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
(1)企业形成产品差别化的成本过高。
(2)市场需求发生变化。
(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
(三)集中化战略(★★★,掌握,客观题与主观题)343
(1)购买者群体之间在需求上存在着差异。
(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
(3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略。
(4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场。
(1)狭小的目标市场导致的风险。
(2)购买者群体之间需求差异变小。
(3)竞争对手的进入与竞争
三、发展战略的主要途径
(一)发展战略可选择的途径(记忆)
1.外部发展(购并)。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
狭义内涵是购并。
2.内部发展(新建)。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
狭义内涵是新建。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
(二)并购战略
1.并购的类型。
按并购双方所处的产业分类
横向并购、纵向并购、多元化并购
按被并购方的态度分类
友善并购、敌意并购
按并购方的身份分类
产业资本并购、金融资本并购
按收购资金来源分类
杠杆收购、非杠杆收购
2.并购的动机。
(记忆)
(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。
(2)获得协同效应。
(1+1>2)
①并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到优化,从而使企业获得“聚焦效应”。
(统一调配)
②并购后企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补,改变了公司的整体功能状况。
(优势互补与共享)
③并购后两个企业的“作用力”发生耦合、反馈、激荡,改变了作用力的性质和力量。
(互相促进、再创新)
(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。
3.并购失败的原因。
(1)决策不当。
(不该买的买了)
并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和收益;
高估并购对象所在产业的吸引力和自己的管理能力
高估并购带来的潜在收益
(2)支付过高的并购费用。
(该买的买贵了)
(3)并购后不能很好地进行企业整合。
(企业文化)
(4)跨国并购面临政治风险。
①加强对东道国的政治风险的评估,完善动态监测和预警系统。
②采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础。
③实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
(三)内部发展(新建)(以掌握原文为主,主观题)
2.缺点
(1)在市场上增加了竞争者,可能会激化市场竞争;
(2)企业不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险;
(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
(4)当市场发展得非常快时,内部发展会显得过于缓慢;
(5)进入新市场可能面临非常高的障碍
3.应用条件
(四)企业战略联盟(全面复习)
3.企业战略联盟形成的六大动因。
(1)促进技术创新——共同分担开发费用
(2)避免经营风险——交流信息,避免盲目性和资源浪费
(3)避免或减少竞争——竞合
(4)实现资源互补——利用,资源共享、优势互补
(5)开拓新的市场——进军
(6)降低协调成本——不用整合(相对于并购)
3.企业战略联盟的三大类型。
从股权参与和契约联结的方式来看
1.合资企业——更多体现了战略意图,而非仅关注投资回报率。
2.相互持股投资——少量持股
3.功能性协议(契约式联盟)
技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议
6.战略联盟的管控 切实做好联盟订立和管理工作,是战略联盟实现其预期目标的关键。
1.订立协议
①严格界定联盟的目标②周密设计联盟结构③准确评估投入的资产④规定违约责任和解散条款
2.建立合作信任的联盟关系
(三)发展中国家企业国际化经营动因
1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机。
(★★★,掌握,客观题和主观题)
寻求市场
最重要投资动机
资产利用战略
寻求效率
第二重要投资动机(①母经济体生产成本上涨;
②竞争压力)
寻求资源
自然资源、至关重要原材料
寻求现成资产
主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资;
主要动机是获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。
资产扩展战略
2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势。
(★,理解,主观题)
(1)对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。
(2)发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式,这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。
(3)在进入模式上也往往采取新建投资的方式而不是并购。
更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。
二、国际市场进入模式(掌握)
企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资(对外直接投资)、非股权安排等几种。
(一)出口(★,了解,客观题)
(1)目标市场的选择:
①目标市场的区域路径;
②在东道国细分市场的目标客户的定位。
(2)选择进入战略
(3)选择分销渠道与出口营销
(4)出口市场上的定价(掌握四种定价方法)
①定价偏高,以期获得大于国内市场的收益。
②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。
(有无经验都可用)
③在短期内定价较低,即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。
(渗透定价法)
④只要在抵消变动成本之后还能增加利润,就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
(二)对外股权投资(★★★,掌握,客观题和主观题)
优点
缺点
1.对外证券投资:
①证券投资可能成为直接投资的前奏。
②证券投资可以作为企业长期计划的一部分,因为它可能有助于加强技术、许可证和销售协议。
③证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法。
一是证券投资虽然涉及所有权问题,但很少或没有涉及管理和控制问题,不能管理企业所持有的资产;
二是证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品优势。
2.对外直接投资:
1.缩短了生产和销售的距离,减少了运输成本;
2.可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素,降低制造成本;
3.能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈,从而可根据市场的需求来调整生产。
4.使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒,有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。
对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入,这就意味着风险更大,灵活性差。
对
外
直
接
投
资
种类
缺陷
(1)全资子公司:
即独资经营,是指由母公司拥有子公司全部股权和经营权,在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。
使企业拥有百分之百的控制权,全部利润归自己所有。
1.管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司,减少竞争者获取公司竞争优势的机会。
①在公司以技术作为其竞争优势的情况下,这一点显得特别重要。
②管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制。
③子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。
2.可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。
1.这种方式可能得耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
2.由于成立全资子公司需要占用大量资源,所以公司面临的风险可能会很高。
3.由于没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。
(2)合资经营:
协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资,共同组成一家具有法人地位,在经济上独立核算,在业务上独立经营的企业.
动因:
第一,加强现有业务;
第二,将现有产品打入国外市场;
第三,将国外产品引入国内市场;
第四,经营一种新业务。
1.可以减少国际化经营的资本投入
2.有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷
3.有利于吸引和利用东道国合资方的资源。
最主要的缺点是:
由多方参与投资,因而协调成本可能过大。
1.合资各方目标差异。
2.合资各方文化差异。
(三)非股权形式(★,了解,客观题)
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。
四、新兴市场的企业战略(★★★,掌握,客观题
(二)本土企业的战略选择(掌握结论)
1.“防御者”的战略:
利用本土优势进行防御(产业全球化程度低、适合本国市场)
“防御者”战略定位是利用国内市场的优势防卫。
(2)防御者的战略
①把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑崇尚国际品牌的客户。
②频繁调整产品和服务,以适应客户特别的甚至独一无二的需求。
③加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力。
(3)应注意问题
①不要试图赢得所有顾客。
②不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
2.“扩张者”战略:
向海外延伸本土优势(产业全球化程度低、可向海外移植)
②“扩张者”战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
(2)扩张者的战略
①在某种情况下,本土企业可以不仅仅局限于保住现有市场,它们还可以通过合理运用可移植的优势资源,并以其在本地市场的成功为平台,向其他市场扩张。
②慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源,不仅可以增加企业收入,还能促进规模经济,同时也能获得颇有价值的国际化经营的经验。
(3)扩张者面临跨国竞争时应注意问题
在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场,来最有效地利用自己的资源。
3.“躲闪者”战略:
避开跨国公司的冲击(产业全球化程度高、适合本国市场)
②“躲闪者”战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
(2)躲闪者的战略
①与跨国公司建立合资、合作企业。
②将企业出售给跨国公司。
③重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争。
④根据自身的本土优势专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节。
⑤生产与跨国公司产品互补的产品,或者将其改造为适合本国人口味的产品。
(3)躲闪者面临跨国竞争时应注意问题
①躲闪者战略是四种战略中最难付诸实施的一种。
因为躲闪者必须要对其战略进行大手术,而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。
②只要躲闪者能够谨慎选择突破口,并专心攻克,还是能够利用本土资源拥有一片立足之地。
4.“抗衡者”战略:
在全球范围内对抗(产业全球化程度高、可向海外移植)
②“抗衡者”战略定位是通过全球竞争发动进攻。
(2)抗衡者的战略
①不要拘泥于成本上竞争,而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。
②找到一个定位明确又易于防守的市场。
③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。
④学习从发达国家获取资源,以克服自身技能不足和资本的匮乏。
一、宏观环境分析
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