绩效手册.docx
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绩效手册
XX集团绩效考核制度
第一章总则
第一条公司员工绩效考核目的。
1.通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;
2.保障组织有效运行;
3.给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进公司管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条绩效考核用途。
人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途:
1.合理调整和配置人员;
2.职务升降;
3.提薪、奖励;
4.教育培训、自我开发。
第三条绩效考核原则
1.以绩效为导向原则;
2.定性与定量绩效考核相结合原则;
3.公平、公正、公开原则;
4.多角度绩效考核原则。
第二章绩效考核对象与绩效考核周期
第一条公司全体员工均参加绩效考核。
第二条绩效考核分为月度绩效考核、年度绩效考核。
1.月度绩效考核:
月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。
2.年度绩效考核:
年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合绩效考核,年度绩效考核作为晋升、淘汰以及计算年终奖励、培训的依据。
第三章绩效考核时间与绩效考核程序
第一条绩效考核时间:
月度绩效考核于次月初五日内完成;年绩效考核于次年一月十五日前完成。
第二条绩效考核程序:
1、相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见,人力资源部将绩效考核结果进行汇总,由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者,并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。
最后人力资源部将根据绩效考核结果归档。
1.1被绩效考核人于每月5日前,对照绩效考核指标表中的固定指标部分。
1.2直接上级就本月主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容,与被绩效考核人进行面谈,共同讨论填写绩效考核表中任务部分,确定后,双方各持一份,作为本月的工作指导和绩效考核依据。
1.3绩效考核双方每个月末就本月计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写其相应的绩效考核表。
直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
2.员工自评及述职:
本月结束后,次月三日前,被绩效考核人对照绩效考核表进行自我评价,填写绩效考核表中完成情况部分,并与下一月的绩效考核表一同交直接上级。
3.评价:
3.1直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定任务目标完成情况,同时确定下一月目标。
3.2直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见,在绩效考核表中填写考核评分部分内容,报人力资源部。
第三条年度绩效考核程序:
1.公司全体员工均参加年度绩效考核。
2.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成。
3.月度考核打分:
考核打分表均分为A、B、C、D四级打分,对应关系如下:
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
75
60
0
4.结果分级:
各类人员年终绩效考核打分结果换算为得分。
考核等次分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格。
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标
完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越
符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标
基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成工作目标,但有所欠缺
不符合岗位常规要求,不能达成工作目标
得分
90分以上
80至90分
70至79分
60至69分
60分以下
第四章绩效考核维度、绩效考核权重设计
第一条绩效考核方法及主体设计:
绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重,绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。
第二条绩效考核维度的设计:
绩效考核的维度主要有绩效维度:
指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果;能力维度:
指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力;态度维度:
指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。
每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成,对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。
1.绩效维度包括:
1)任务绩效:
体现的是本职工作任务完成的结果。
2)管理绩效:
体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
2.态度维度包括:
1)考勤:
是否符合公司规章制度
2)工作纪律性:
工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
3)服务态度:
对相关人员服务过程的态度。
4)合作精神:
工作过程中与相关人员的合作情况
3.能力维度包括:
1)交际交往能力
2)影响力
3)领导能力
4)沟通能力
5)判断和决策能力
6)计划和执行能力
7)客户服务能力
XX集团中高层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核期间:
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
□月度□年度
绩
效
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效50%
1(%)
重要任务完成情况30%
2(%)
3(%)
4(%)
5(%)
6(%)
1(%)
其它任务完成情况20%
2(%)
3(%)
4(%)
5(%)
6(%)
周边
绩效20%
1
主动性
2
响应时间
3
解决问题时间
4
信息及时反馈
5
服务质量
管理
绩效10%
1
费用控制
2
下属行为管理
3
员工流失率
考核人
签字:
年月日
XX集团中高层管理人员能力考核评分表
考核期间:
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
□月度考核
□年度考核
能力20%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和决策能力
准确性
效率
计划和组织
服务能力
*了解渠道需求
*渠道管理
Δ谈判能力
*市场开拓能力
专业知识及技能
考核人
签字:
年月日
注:
*只对经营部评价;Δ只对经营部、工程管理部和后勤部评价。
XX集团员工直接上级绩效考核评分表
考核期间:
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
□月度□年度
绩
效
任务
绩效
60%
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
1(%)
重要任务完成情况40%
1(%)
其它任务完成情况
20%
态度20%
1
服从安排
2
遵守制度
考核人
签字:
年月日
XX集团员工能力考核评分表
考核期间:
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
□月度考核
□年度考核
指标
要素
A
B
C
D
能力20%
能
力
素
质
人际交往能力
建立关系
团队合作
敏感性
影响力
说服力
影响能力
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能
考核人
签字:
年月日
态度绩效考核指标定义表
指标
定义
考勤
遵守公司考勤制度情况
服从安排
服从上级工作安排,行动听指挥
遵守制度
遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务,无制度明令禁止行为
态度考核指标评描述表
此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分,填写在相应栏内。
高
目标
低
考勤:
考核方法详见“制度汇编”的具体规定
服从安排:
A
B
C
D
完全服从上级工作安排,对于上级交办的任务每次都认真执行,从不需要督促
能够服从上级工作安排,对于上级交办的任务多数都认真执行,有时需要督促
基本能服从上级工作安排,对上级交办的任务经常需要督促才能够执行
经常不服从上级工作安排,对上级交办的任务总是需要督促才肯执行
遵守制度:
A
B
C
D
严格遵守公司各项规章制度,严格履行制度规定义务,没有任何违规行为
遵守公司规章制度,基本能履行制度规定义务,没有违规行为
基本能遵守公司规章制度,有时不能履行制度规定义务,偶尔有违规行为
不能遵守公司规章制度,经常不履行制度规定义务,经常有违规行为
中高管理层周边绩效指标定义表
指标
定义
主动性
是否主动与相关部门沟通,配合相关部门工作
响应时间
其它部门提出合理工作协助要求时,是否安排本部门人员积极配合
解决问题时间
是否调动本部门资源,尽快协助解决问题
信息及时反馈
协助工作完成后,是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门
服务质量
其他部门对协助工作结果的满意度
中高管理层周边绩效
此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分,填写在相应栏内。
高
目标
低
主动性:
A
B
C
D
总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办
主动承担本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办
较少主动承担义务,经常等待催办
从来不主动承担义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办
响应时间:
A
B
C
D
每次及时
多数及时
少数及时
从不及时
解决问题时间:
A
B
C
D
远低于预期时间
在预期时间内
超出预期时间
根本未解决
信息及时反馈:
A
B
C
D
每次及时
多数及时
偶尔及时
从不及时
服务质量:
A
B
C
D
被服务方非常满意
被服务方满意
被服务方不太满意
被服务方很不满意
员工素质能力表
此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请对每个指标打分填写在相应栏内。
高
目标
低
人际交往能力
关系建立:
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我,不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处,自我封闭
团队合作:
A
B
C
D
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与他人很好合作,独断专行
解决矛盾:
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性:
A
B
C
D
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心他人,体会人的苦衷
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展:
A
B
C
D
易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与人合作,但协调不善,影响工作
无法与人协调
说服力:
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让
高
目标
低
应变能力:
A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应性差
影响能力:
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估:
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训:
A
B
C
D
善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权:
A
B
C
D
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
激励:
A
B
C
D
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
高
目标
低
建立期望:
A
B
C
D
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理:
A
B
C
D
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通:
A
B
C
D
简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释
含糊其词,意图不明
倾听:
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听,力求明白
能够倾听,有时一知半解
不注意倾听,常常不知对方所云
书面沟通:
A
B
C
D
表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图
文理不通,意图不清,需作大修改
判断和决策能力
战略思考:
A
B
C
D
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力:
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规
高
目标
低
解决问题的能力:
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决
发生问题,能够去想解决办法,但有时抓不注关键
遇到问题,束手无策
推断评估能力:
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误,耽误工作进程
决策能力:
A
B
C
D
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于幕僚
遇事优柔寡断,缺乏主见
计划和执行能力
准确性:
A
B
C
D
能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划,随意,常出差错
效率:
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务
计划和组织:
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行
做事无计划,缺乏组织能力
高
目标
低
客户服务
了解客户需求:
A
B
C
D
善于与解客户沟通,准确、敏锐的把握客户的真实需求,有广泛的人际关系,商品不卖人情在
能够与客户沟通,了解客户需求,为推销产品而维持良好的关系
能够与客户沟通,为推销产品而努力,但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求,
与客户沟通有困难,不能很好的了解客户需求
客户管理:
A
B
C
D
通过完善的客户管理控制客户信用风险,引导双方关系,提高销售成功率
有较好的客户管理,能够引导客户期望,注意客户信用
有简单的客户管理,能够与客户建立关系,未能分析客户资信状况
无客户管理,不了解客户信用状况,与客户建立良好关系
谈判能力:
A
B
C
D
较高的谈判技巧,善于把握对方风格,控制情绪,引导谈判进程,成功率高
掌握一定的谈判技巧,积极促成谈判成功
谈判中表现努力,但不够灵活耐心,有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧,致使谈判失败
市场开拓能力:
A
B
C
D
系统的分析市场状况,研究潜在客户,善于发现新业务机会,不断总结市场开拓经验,积极联络老客户发展新客户
有市场开拓能力,能够收集市场信息,竞争对手情况,维持老客户开发新客户
有市场开拓意识,能够开发新客户,但不注意总结经验,市场开拓方法的研究和掌握不足
无市场开拓精神,不掌握市场开拓方法,不能够保持老客户开发新客户
XX集团员工绩效面谈记录表
面谈时期:
年月日
姓名
部门
职务及职级
绩效面谈内容
绩效沟通:
1、绩效目标:
2、存在的差距:
3、改进计划及措施:
4、希望得的帮助:
5、对本次绩效面谈的意见:
面谈人:
受评人:
第三条绩效考核维度的权重
权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对重要程度,以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。
权重的作用在于:
1.突出重点目标:
在多目标决策或多指标评价中,突出重点目标和指标的作用,使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满意。
2.确定单项指标的评分值:
权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。
权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。
态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价,因此在年度绩效考核中,态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。
中层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
周边绩效
直接上级
10%
相关部门
10%
管理绩效
直接上级
10%
能力
能力素质
直接上级
20%
员工绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
绩效考核权重
任务绩效
直接上级
60%
态度
直接上级
20%
能力
直接上级
20%
第五章绩效考核结果的使用
第一条人员月度考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。
第二条依据绩效考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:
1、职务晋升:
年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工,优先列为职务晋升对象。
2、职务
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- 关 键 词:
- 绩效 手册