组织招聘管理.docx
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组织招聘管理
1.招聘的原则要理解?
答:
意义:
补偿新鲜的血液、注入新的管理思想、更多的保留人才资源,降低流动率、提高自身知名度
原则:
1.双向选择,公开公平竞争的原则;2.遵守国家法律法规原则3.效率优先原则;4.能岗匹配原则
2.有效地招聘的定义,可用在选择题
答:
就是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式,实现人、职位、组织三者的最佳匹配。
以达到因事任人,人尽其才,才尽其用的互赢共生目标。
3.招聘的原理重点:
匹配原理(三个层面)
答:
1、个人及岗位的匹配:
气质、性格及岗位匹配;能力及岗位匹配;价值观、兴趣及岗位匹配
2.个人及团队匹配:
知识互补,能力互补,性格互补,年龄互补
3.个人及组织匹配:
组织的战略,文化和价值观—员工职业规划,工作动力,物质和非物质(包括心理的和情感的)补偿
多元匹配比较
匹配类型
分析水平
动机成分
组织有效成分
个人—工作匹配
个人
自我效率
工作熟练度
个人—团队匹配
团队
社交便利
团队合作、团队增效
个人—组织匹配
组织
有效激励
满意程度、工作态度
4.影响招聘的外部因素pest的内容尤其是外在
答:
可以借助PEST分析框架来讨论
P:
Political/Legal,政治的,法律的,如政治稳定,政府和管理部门对待员工的态度以及劳动法律和法规等
E:
Economic,经济的,如当前经济发展处于经济周期的哪个阶段,社会就业状况,通货膨胀和银行利率的高低等。
S:
Social,社会的:
如人口数量和人口结构的变化、社会收入分配状况,人们接受教育和培训程度以及人们对待工作和闲暇的偏爱态度等。
T:
Technological,技术的:
如科学技术的新发现新进展,政府的科学技术开发政策和促进科技成果转化的措施等。
影响招聘的内部因素
组织战略导向、组织形象声望及管理水平、组织的人力资源政策和所处的地理位置、招聘成本的预算
5.劳动力市场的定义P50及招聘的关系:
文化,法律等
劳动力市场即劳动力蓄水池状况,是劳动力供求之间在劳动力使用权的转让及购买上达成一系列合约的总和。
劳动力市场状况将影响组织人力资源战略的导向和人力资源规划的确立。
劳动市场的划分:
需求约束型市场:
劳动力市场上劳动力供给大于劳动力的需求,劳动力需求量决定就业的总规模、资源约束型市场:
劳动力需求大于劳动力供给的市场、劳动力供给数量决定了就业的总规模
6.劳动力市场中劳动者个体因素:
寻职强度、职业兴趣倾向性
“职业锚”理论:
约翰霍兰德职业——个性匹配理性
职业锚理论和职业个性匹配理论
职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上,引导个人的工作经历的自我概念。
美国的约翰·霍兰德于1959年研究并提出的职业个性匹配理论。
职业个性匹配理论根据个性特征及择业倾向,将劳动者划分为六中基本类型(实际型、学者型、艺术型、社会型、企业型、常规型)
职业锚:
(1)技术/技能职业锚
(2)自主型职业锚(3)创造型职业锚(4)安全型职业锚(5)管理型职业锚
7.招聘的三块基石:
人力资源规划,工作分析,胜任素质模型
人力资源规划——组织发展战略、发展规划、工作任务——出发点
未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计
8.人力资源需求预测的方法及4个公式P22—25
德尔菲法(专家集体多轮预测)、微观集成法、定性:
零基预测法、经验预测法
德尔菲法:
主持人要求专家背靠背提出影响人力资源供应和需求的因素——要求专家估计组织对人力资源的需求—主持人收集个专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家—专家修改各自的估计—重复此过程,直至达成一致(根据设置的一致性标准)
总体需求结构分析预测法:
NHR=P现有+C需要增减—T节省的人员
例:
某公司现有员工1000人,一年后由于经营规模的扩展需要增加150人,但由于采取ERP技术科节省50人。
根据公司我们即可算出一年后需要的人力资源=1000+150—50=1100
NHR=TB未来一点时间的预算总额
(S平均工资+BN平均奖金+W平均福利+O每月平均支出)*(1+A%平均增加系数+T年限)
9.人力资源供给预测,主要内部供给是重点,影响因素和预测方法,外部供给稍理解
人力资源供给预测?
为了满足组织在未来一点时间内的人力资源需求,对组织可以获得的人力资源状况做出预测。
内部人力资源供给预测
主要是对组织内部员工情况分析,影响因素包括:
行业的发展状况及企业的经营状况、企业的人力资源策略、特殊的情况等。
预测方法:
技术调查法、继任卡法、内部员工流动可能性矩阵分析图、马尔科夫矩阵分析等(员工满意度及忠诚度调查、档案调查)
外部人力资源供给预测
主要对劳动力市场的情况分析
影响因素:
经济因素、技术变革政策、经济法规、某些人力资源的生成数量、股东、竞争、贵客、工会
预测方法:
查资料、调查有关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析
10.人力资源规划的程序
1.组织发展目标及战略规划:
内外部环境分析
2.现有人力资源存量分析:
统计现有人力资源的数量及质量,找出及组织目标规划实现的差距
3.人力资源需求及供应预测:
近期及未来组织人力资源需求及供应预测
4.供应及人事行政活动的实施:
录用、任用、绩效评价、职业规划、培训、薪酬、晋升、辞退、退休
5.人力资源规划的评价:
评价人力资源规划的成效;随着组织目标的调整,修正人力资源规划
11.胜任能力:
1973年哈佛大学戴维.麦克里兰教授在美国心理学家提出测试智力不如测试能力。
他在《测量胜任力而非智力》中定义为“能区分在特定的工作岗位上和组织环境中绩效水平的个人特征”美国学者莱尔.M.斯潘塞博士和塞尼.M.斯潘塞在工作或情境中产生高效率或高绩效所必需的人的现在特征。
12.胜任素质的定义
胜任素质是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。
它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等。
简单地说,胜任素质就是决定个体在既定职位上能够取得优秀工作成果的那些内在特点。
13.影响招聘及胜任力素质模式的关系
基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训及开发获取的个体特征的申请者,使甄选过程更加有效,有助于提高组织的绩效水平
14.五层次的冰山模型(胜任素质):
水面上—知识及技能、水面下—社会角色、自我形象、个性、动机
技能:
指结构化的运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术及知识的掌握情况。
知识:
指个人在某一特定领域拥有的事实型及经验型信息。
社会角色:
一个人留给大家的形象
自我形象:
一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。
品质:
指个人、身体特征对环境及各种信息所表现出来的持续二稳定的行为特征。
品质及动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机:
一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力),他们将驱动,引导和决定一个人的外在行为。
个人在工作中的绩效水平有素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能及行为,又有难以被挖掘及感知的潜能。
更进一步的,“水面上”知识和技能等仅仅是冰山一角,“水面之下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决策作用。
胜任力是动机、态度行为技能或者其他相关的持续的个人特点:
在某一特色角色或者情况下区别一般绩效和高绩效(是去区别性的或者说“增加价值”的胜任力);对于在特定角色或者情况下达到足够的绩效是必须的(基本胜任力)。
15.胜任素质模型的构建和类型
构建:
领导力、全员核心胜任能力、及专业序列胜任能力
类型1.统一素质模型、
2.岗位素质模型
3.职级素质模型
4.通用素质模型
5.职簇胜任素质模型
16.素质胜任模型在人员选拔中的作用(图表)
人员选拔方式
特点
优点
不足
传统方式
比较重视考察人员的知识、技能等外显特征
比较容易衡量
1.没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。
2.如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力,想要改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题,只对于企业来说是一个重大的失误及损失。
基于胜任能力的选拔
帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工
避免由于人员挑选失误所带来的不良影响,减少企业的培训支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比及任务相关的技能、智力或学业等级分数显得更为重要。
不宜衡量
17.招聘中的人员分工=招聘过程中用人单位及人力资源部门的工作职责分工P80
用人部门
人力资源部门
1.招聘计划的制定2.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出3.应聘者初选,确定参加面试的人员名单
1.招聘信息的发布2.应聘者申请登记,资格审查3.通知参加面试的人员
4.负责面试、考试工作
4.面试、考试工作的组织;5.个人资料的核定、人员体检
5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定;
6.正式录用决策
7.员工培训决策
8.录用员工的绩效评估及招聘评估;
9.人力资源规划修订
6.使用合同的签定
7.试用人员报到及生活方面安置
8.正式合同的签定
9.员工培训服务
10.录用员工的绩效评估及招聘评估
11.人力资源规划修订
18.如何组建高效的招聘团队P80
1.团队运作目标的确立
2.互补的组合模式
3.相互的信任和良好的沟通
4.支持系统的建立
19.招募中的招聘策略:
内外部招聘的优缺点、各种方法、猎头招聘的优缺点
内部招聘方法:
内部晋升或岗位转换,内部竞聘,内部员工举荐,临时人员转正。
外部招聘方法:
广告招聘,人才市场招聘,校园招聘,专业机构招聘,网络招聘。
优点
缺点
内部招聘
对人员了解全面,选择准确性高;了解本组织适应更快;鼓舞士气,激励性强;费用较低
来源少,难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖,可能会因操作不公等造成内部矛盾
外部招聘
来源广,有利于招聘高质量的人才,有利于组织创新
筛选难度大,时间长,进入角色慢,了解少,决策风险大,招聘成本大,影响员工积极性
招聘形式
优点
缺点
内部征召
花费少:
有利于提高员工士气;申请者了解企业情况
供给有限:
会产生新的职业空缺;近亲繁殖;缺乏创新意识
自荐
节省招聘费用
应聘人员虽不是都不合格,但其素质一般不很高
广告招聘
覆盖面广;有利于提高企业的知名度
会吸引许多不合格的申请者;对应聘者了解差;招聘压力大
员工引荐
对应聘者较了解;成功率较大;应聘者就职后稳定
容易掺杂人情关系:
录用后难以辞退
就业机构
花费比较合理;有时还能免费
对应聘者了解少,成功率低;难以招到优秀人才
猎头公司
对“猎取”高级和临时人才特别有
费用高;容易上当受骗
校园招聘
针对性比较强;能够吸引比较大量的申请者
应聘者缺乏实际操作能力;可能有比较高的流失率
媒体种类
优点
缺点
电视、广播
1.“强入式”信息传播2.发掘“跳槽欲望3.兼做企业广告”
1.昂贵2.短暂3.传播的盲目性
报纸
1.广告大小有选择余地2.可限定招募区域
1.容易被人忽略2.没有特定的读者群
杂志
1.保存期长,可不断重读2.广告大小弹性可变3.专业性杂志,可将信息传递到特定的职业区域
1.难以短时间内达到招募效果2.地域界限小
网络
1.图文效果优越2.传递速度快3.可统计浏览人数
1.信息过多容易被忽略2.需上网条件
20.招聘的替代方法有什么?
为什么要替代?
替代方法:
加班加点(在劳动法许可范围内)、人力资源派遣、应急工、员工租赁
原因:
招聘成本的考虑;解除劳动合同的复杂;组织存续形式的变化;
21.心理测验的特点(评价中心及其情景模拟测评方法)
间接性和相对性
评价中心方法:
情景模拟评价中心技术:
无领导小组讨论、公文筐测试主要实施方法
评价中心方法的比较(表格)
测评方法
方法概述
考察的能力
公文筐测试
应聘者假定为应聘职位人员,在其办公室的桌上堆放着一大堆亟待处理的文件,包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录。
应聘者要求在给定的时间内完成文件的处理
计划能力、组织协调能力、分析判断能力,沟通协调能力,决策能力、教授能力、团队管理能力,时间管理能力、文字表达能力、信息的收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性程度及人际敏感性等等。
无领导小组讨论
无角色小组讨论是把应聘者划分为不同的小组,每组人数6~8人,不指定领导者,大家地位平等,在此基础上根据提供的案例进行讨论最后要求形成一致意见,并以书面或口头形式汇报它整个讨论过程考评者并不参及,完全由应聘者自己控制讨论进程
组织协调能力、领导能力,团队合作能力,说服能力,综合分析能力以及决策能力、自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪稳定性等。
情景模拟法:
1.公文筐处理2.无领导小组讨论3.角色扮演法4.管理游戏5.评价中心
22.面试的方法(重点是结构化面试、行为描述性面试)
结构化面试是指由一系列连续向应聘者提出的及工作相关的问题构成,包括情境问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工人要求等五类。
结构化面试的优点在于,对所有应聘者均按同一标准进行测试,可以提供结构及形式相同的信息,便于分析、比较,同时减少了主观性,且对考官的要求较少。
缺点是过于僵化,难以随机应变,所收集的信息范围受到限制。
非结构化面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力及潜力的机会;但其缺点是发散性强、随意性大、效度较低,应聘者之间也难以比较。
行为描述性面试是基于行为的连贯性原理发展起来的面试方法,是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况的行为结构化面试方法。
STAR模式
情境(situation)----描述应聘者经历过的特定工作情境或任务,
目标(target)-------描述应聘者在那种情境当中所要达到的目标,
行动(action)-------描述应聘者为达到特定目标所付诸的行动,
结果(result)--------描述行动的结果
非结构式
结构式
特点
1.面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈2.面试没有遵循的特别形式,谈话可向各方面展开3.可根据求职者的最后陈述进行追踪,提问
1.由一系列及工作相关的问题构成2.可靠性和准确性较非结构化面试强3.主持人易于控制局面4.面试通常从相同的问题开始
缺点和局限性
比结构化面试耗时时间长;对面试人的技能要求高
灵活性不够,面试人多易被后来应试者所掌握
适用情况
招聘人数较为熟悉工作内容;面试人以工作小组进行招聘
应试人较多且来自不同单位(减少主观性);校园招聘
23.结构化面试的五个流程,
准备—培训—实施—结果汇总评议—反馈
1.建立融洽关系阶段2%2.导入阶段5%3.核心阶段85%4.确认阶段5%5.结束阶段5%
面试是通过主试及被试双方面对面的观察,交流等双向沟通方式,使应聘者能够了解到更全面的组织信息。
根据迪波耶1992年的一项研究显示,70%企业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面试技术或方法。
24.面试的类型:
(1)面试及应试者人数来划分:
一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试
(2)根据面试内容设计的侧重点划分:
情景式面试、行为描述式面试、心理面试
(3)面试结构化程度划分:
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
(4)面试的目的划分:
压力型面试、非压力性面试、鉴定性面试
25.面试要规避的误区
面试要避免的误区:
1.因相似引起的偏见2.最初印象倾向3.以偏概全4.负面印象加重倾向5.对职位缺乏知识
6.招聘压力7.应聘者顺序不当8.非语言行为造成的错误9.暗示10讲话过多或者过少
26.招聘质量、数量评估
招聘质量评估
1.目标的完成2.能力3.动机4.知识和技能5.业绩表现6.解决问题的能力7.以往经验的贡献8.客户的满意度
9.及工作团队的融合度10.及组织的融合度11.对待变化的态度
数量评估数据
录用比:
录用人数/应聘人数*100%,越小越好
招聘完成比:
录用人数/计划招聘人数*100%,越小越好
应聘比:
应聘人数/计划招聘数,越大越好
27.不同的国家招聘的特点:
美国,日本
美国管理哲学的核心是个人注意,在招聘方面奉行的是能力主义人才竞争机制,即企业筛选和录用应聘者、员工在企业中的合理使用、薪酬增加和职务晋升等都以员工在具体岗位上所发挥的实际能力为依据。
美国企业组织采取“砌砖墙”模式,在招聘过程中非常重视和规范工作分析,把它作为人力资源管理的基石,以此确定每一岗位的职责、任职者应具备的能力和身心素质标准,明确任职者应具有的知识和需接受的培训,并将其作为“尺度”去衡量应聘者,合格者被录用,并要求在短时间内胜任工作。
日本企业管理者提倡从业人员忠于企业、劳资和谐、共存共荣,企业内部处理人际关系的基础是团体主义,以“人”为中心的经营模式下,建立了终身雇佣制、年功序列制和企业工龄制,并非常重视企业对员工的教育训练,认为人才开发的利益大得无穷,“经营即教育”的理念被大部分日本企业家所认识。
日本大多数企业采用“砌石墙”模式招聘员工。
28.人员测评的方法,程序(三大类型的三大技术)
人才测评概念最先由卡特提出,是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础,用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序。
他是根据一组事先确定好的标准,对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方法体系。
现代人才测评三大技术
答:
面试,心理测试,评价中心。
评价中心:
是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中,以团队作业的方式,并采用多种测评技术和方法,观察和分析候选人在模拟的工作情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效,以测评候选人的管理技术、管理能力和潜力等素质的一个综合、全面的测评系统。
面试:
由专业人员精心设计,通过主试和被试双方面对面的观察、交谈等双向沟通方式,了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。
心理测验:
通过观察人的少数具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
程序:
面试:
测试知识、能力和素质—心理测试:
测试能力、个性素质—笔试:
测试知识和能力—情景模拟:
测试能力、素质为主
纸笔测试:
对知识技能的考核的信度和效度高。
效度的定义:
测试能够准确的测量,被试心理特性的程度。
信度的定义:
测量的一致性及稳定性,测量在重复进行的情况下,测量工具能否产生一致性结果,能够稳定的测量研究对象的程度,随机误差是影响信度的根本原因。
29.背景调查的主要内容,注意事项?
背景调查的主要内容有:
学历学位,过去的工作经历,过去的不良记录
(学历学位、工作经历、信用状况、不良记录、从业许可证等)
背景调查的注意事项:
1.不要对某一个信息渠道偏听偏信或以偏概全,要通过不同的信息来源验证有关信息。
2.如果一个应聘者没有离开原有的工作单位,则在向他的单位作背景调查时就要注意方式方法和技巧,不要给原单位留下该应聘者将要跳槽的迹象,否则对该应聘者十分不利,也不利于本企业今后的招聘。
3.注意技巧性
4.取得被调查者的同意
5.选择适当的时间
6.充分考虑可信度
录用三种不同的决策模式:
1.补偿模式
2.多切点模式
3.跨栏模式
30.招聘者素质技能要求?
答:
1.良好的个人品质
首先,要热情、诚恳。
其次,要公正、认真。
2.相关的技能要求
(1)从能力上说,须具备:
表达能力、观察能力、协调和沟通能力、自我认知能力、不断完善自我的能力。
(2)从技术上说,须掌握:
人员测评技术、面谈技术、观察技术、招聘环境设计技术、招聘测试题的设计技术。
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