人力资源管理研究3篇资源管理论文管理论文.docx
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人力资源管理研究3篇资源管理论文管理论文
人力资源管理研究(3篇)-资源管理论文-管理论文
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第一篇:
人力资源管理对企业绩效的影响
一、引言
随着人力资源管理实践的发展,管理学者与从业者越来越关注人力资源的战略价值。
因人力资源的获取、开发和保留是嵌入在企业独特的历史和文化中的,所以它是企业独特竞争优势的来源(Barney,1991;Heneman,Ledford,&Gresham,2000)。
为了实现人力资源的战略价值,人力资源的管理和运作必须有战略导向,企业需要进行战略人力资源管理(Ulrich,1997)。
MartellandCarroll(2005)在对89家财富500强公司的115家子公司进行研究的过程中,发现40%~69%子公司的人力资源部门都在一定程度上参与了企业战略管理过程。
战略人力资源管理对企业绩效的影响研究一直是人力资源管理研究的一个重要议题。
WrightandSnell(2001)认为企业通过战略人力资源管理来影响企业人力资本存量和引导企业员工的行为,进而影响企业的绩效[1]。
赵曙明(2007)的研究表明,战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力,倡导与组织目标一致的员工行为,创造组织核心知识来提升企业的绩效。
杨红(2007)认为战略人力资源管理会改变企业员工队伍特征和塑造企业创新文化,以此来提高企业的知识创造力,从而提高企业绩效。
魏立群等(2008)认为战略人力资源管理会通过人力资源管理与企业战略的有效匹配在企业内部形成发展型的企业文化,进而提升企业绩效。
万希(2009)的研究表明人力资源是创新的载体,战略人力资源管理能使企业获取符合企业战略目标的人力资源进行企业创新,进而产生创新绩效。
宋典等(2009)认为企业战略人力资源管理会在企业内部营造创新氛围,激励雇员承担更多的风险和实施积极“主动”的市场、研发等战略,促进企业内部创业战略的设计和执行,构建企业长期竞争优势。
李雪峰,蒋春燕(2011)基于制度理论的研究认为不同的制度环境下,企业战略人力资源管理对企业绩效的影响程度不同,不正当竞争环境会阻碍战略人力资源管理对企业绩效产生积极作用,而政府支持环境显著地加强了战略人力资源管理和企业绩效之间的促进作用。
本研究在已有研究的基础上,通过职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理等典型的员工参与管理的实践活动来考察战略人力资源管理对企业绩效的影响机制。
二、概念模型和研究假定
Huselid提出一些被称为“最佳实践”的人力资源实践常常会优于其他人力资源实践,从而促进组织绩效的提高。
企业战略人力资源管理效能的发挥需要员工积极参与企业管理实践。
员工积极参与组织业务拓展了员工的自主决定权,通过刺激其内在需求增加了员工的投入度。
因此,让员工参与企业管理实践,提高了其对企业战略活动的参与度和自身能力,从而使企业通过提高战略管理的有效性对战略人力资源管理进行了有效的补充。
Lawler(1992)提出让企业员工积极参与企业业务活动的管理实践以包含权力、信息、知识和报酬4个组织要素为特征。
企业有责任让所有员工知晓必要的信息并据此对企业的运营和绩效决策产生影响(权力和信息)。
企业也应该让员工接受专业知识以更好地理解企业决策制定过程(知识)。
最后,所有企业员工必须以工资和福利形式参与分享他们努力的回报(报酬)。
当企业实施新的人力资源战略时,可以通过允许员工参与决策过程,并让他们知晓组织当前业务信息来提高员工对新的人力资源战略的接受度和投入程度。
工会参与让雇主和雇员分享有关企业战略决策的详细信息来进行合作以提高企业绩效。
职业发展和培训机会可以帮助员工获取实施战略所需的能力。
绩效工资通过将个人利益与公司目标结合,激发员工实现人力资源管理的战略目标。
企业中有许多临时工作岗位(例如,合同工和临时工),临时工与正规员工之间的合作关系是有效战略实施的关键(Lepak,Taylor,Tekleb,Marrone&Cohen,2007)。
因此,我们认为有了各种典型的让员工积极参与管理实践活动的机会,如工会参与、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理等,战略人力资源管理更能发挥效能。
但考虑到中国企业特别是民营经济体中,工会往往形同虚设,即使在大型国企中,工会往往只是集体活动的组织者或者是物质福利的发放者,工会参与战略制定的可能性很小,所以,我们将主要探讨职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理三种典型的员工参与管理实践的活动如何有助于战略人力资源管理发挥效能、影响企业绩效。
(一)职业发展及员工培训计划
企业独特的人力资本是企业竞争优势的根本来源(Barney,1991)。
为了应对不断变化的环境和获取持续的竞争优势,企业必须开发灵活的人力资本,以快速适应可能发生的企业战略变化(WrightandSnell,1998)。
职业发展计划能扩展员工的能力、为职业发展提供支持。
员工培训计划让员工有机会获得技能和知识以提高工作绩效。
通过职业发展和员工培训计划,员工接触到了广泛的知识和观点,使他们不再抗拒改变,而更愿意接受新的知识和创造性的方法(Beugelsdijk,2008)。
在这方面,丰富的职业发展和员工培训扩展了可用于战略实施的人力资源,并帮助企业灵活地调整人力资源以满足各种战略需求(Takeuchi,Wakabayashi&Chen,2003)。
因此,职业发展和员工培训计划能扩大战略人力资源管理对企业绩效的正面影响。
假设1:
员工职业发展和培训计划将提升战略人力资源管理对企业绩效的积极影响。
(二)绩效工资方案实施
为了有效地实施人力资源战略,企业必须采用一些措施使基层员工明白这些战略的意图。
而最有效和直接的措施就是绩效工资计划,它通过工资与员工绩效挂钩的方式将员工个人利益与企业目标结合起来。
因此,通过绩效工资计划,人力资源管理可以塑造员工的行为和态度,让其与企业战略目标充分兼容(Keizer,2011)。
绩效工资计划也支持高参与工作实践的其他要素,如工会参与、临时员工管理、职业发展和员工培训计划等。
没有绩效工资的支持,其他元素可能无法全力支持人力资源战略。
因为没有激励机制,员工可能不愿意参与新战略的实施,不愿与临时工作组合作,不愿参加新的培训。
因此,企业必须将实施绩效工资作为人力资源战略的重要组成部分。
假设2:
绩效工资计划将提升战略人力资源管理对企业绩效的积极影响。
(三)临时员工管理
近年来,一些研究指出,临时员工也可成为企业的战略资产。
LepakandSnell(2002)的研究认为不同的雇佣模式下企业应采用不同的模式战略性地利用企业的人力资源。
他们认为对于临时员工的管理,有两种模式可供采用:
临时雇佣合同和联盟。
在临时雇佣合同模式下,如果企业所需人力资源并不是非常重要或者独一无二的,企业可以考虑雇佣高技能合同工,因为雇佣他们的成本可能相对较低,同时也对已在岗员工形成竞争威胁,激励他们努力工作、提高工作绩效。
在联盟模式下,企业与临时员工建立了伙伴关系,使其专门的技能、知识和具体成果专为企业所用。
Lepak,TakeuchiandSnell(2003)的研究也表明临时员工的使用能够改善企业的财务绩效。
如果企业在内部核心员工发展计划上已经做了长期投资,高素质的临时员工的存在也有效降低了核心员工离开企业的潜在风险,即便他们离开,企业也能够迅速调整和缓冲因此带来的人力资本的短缺现象。
此外,DyneandAng(1998)的研究显示,当企业积极投资于临时员工时,临时员工也可能有较高的忠诚度和工作投入度。
他们发现一个有趣的现象,对企业有高忠诚度和工作投入度的临时员工表现出了与企业长期员工相同的亲组织行为(也称组织公民行为)。
Bidwell(2009)比较了一些财务机构信息技术部门的合同工和正规员工的使用情况,发现这些机构的管理者更愿意使用合同工来完成工作。
此外,Kwon(2004)调查了182家韩国企业的合同工使用情况及其相关的影响。
结果显示一个有效的临时员工管理系统会对企业的生产力、营业额和营业利润产生影响。
因此,如果企业将临时员工视为重要的商业合作伙伴,并支持他们的职业发展,临时员工也可以作为提高企业竞争力的宝贵资源(Felstead&Gallie,2004)。
总之,临时工可以为企业提供专业的技能和知识,有些可能内部正规员工不具备,因而对企业来说有很高的价值,对企业知识和能力体系形成了有效的补充。
因此,对临时员工管理制度化能帮助企业获取竞争优势、提高企业绩效,同时与临时员工的合作反过来又支持了人力资源战略的实施。
假设3:
临时员工管理的制度化将提升战略人力资源管理对企业绩效的积极影响。
综上所述,可以将本文的概念模型描绘为:
战略人力资源管理、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理都会对企业绩效产生影响;同时,职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效的关系有调节作用。
三、实证研究
(一)研究样本特征
本研究的样本来自于我国东部、中部、西部城市的各行业的企业员工数量超过100的1245家企业,共发放问卷1245份。
问卷均由对企业发展情况和行业发展状况较熟悉的人员填写。
回收问卷1027份,问卷回收率82.49%,其中有效问卷874份,回收问卷有效率85.10%。
东部地区企业有338家,占比38.67%;中部地区企业298家,占比34.10%;西部地区企业238家,占比27.23%。
外资企业118家,占比13.47%;中外合资企业205家,占比23.46%;民营企业332家,占比37.99%;国有企业219家,占比25.08%。
(二)变量的测量及信度分析
变量的测量有一部分是采用李克特的五级打分量表法来进行。
为了确保测量的效度与信度,研究是在小范围样本调研的基础上进行相应的修改。
如表1所示,战略人力资源管理参考HyondongKim和Sung-Choon(2011)的研究,包括6个题项,该量表的Cronbach’α信度系数为0.89(α信度大于0.7则可接受);临时员工管理的测量主要参考HyondongKim(2011)的研究,包括4个题项,该量表的Cronbach’α信度系数为0.87;职业发展及员工培训则是用企业正式员工参与的职业发展及员工培训项目的平均数目;绩效工资方案用的是企业正式员工绩效工资占其总工资的平均比例;企业绩效主要是用企业营业利润来衡量。
同时,将企业成立年限和企业规模作为控制变量。
(三)研究方法及结果
首先,采用结构方程分析方法得到各个变量之间的路径系数。
如表2,战略人力资源管理、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对企业绩效都有显著的积极影响。
采用层次回归分析方法来对研究假设进行验证。
职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效二者的影响关系的调节效用通过采用BaronandKenny(1986)提出的调节效用模型的验证程序来验证。
由于不同变量之间具有较大的差异,其所处的数值区间也不一,所以在进行调节效用分析之前,我们需要对所有变量数据进行标准化处理。
采用min-max标准化(离差标准化)对于调节效用的判断分以下两步:
首先,直接用已有的自变量对因变量进行回归分析(模型M1);然后,通过把预设变量与调节变量相乘计算出互动因子,并加入到自变量当中进行回归分析(模型M2)。
如果模型M2的R2值大于模型M1的R2值,且自变量及互动因子回归系数显著,那么,调节效用就存在;如未同时满足,则不存在。
职业发展与员工培训的调节效用分析结果见表3,R2增加量(R22-R21)为0.32,同时,自变量及互动因子均在0.05的置信水平上显著,因此,职业发展与员工培训对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用,假设1得到验证。
绩效工资计划实施的调节效用分析结果见表4,R2增加量为0.2,同时,自变量及互动因子分别在0.01和0.05的置信水平上显著,因此,绩效工资计划实施对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用,假设2得到验证。
临时员工管理制度化的调节效用分析结果见表5,R2增加量为0.23,同时,自变量及互动因子分别在0.01和0.05的置信水平上显著,因此,临时员工管理制度化对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用,假设3得到验证。
由于假设1、假设2和假设3都得到了验证,因此,职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用。
同时,我们可以看出职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理的调节效用的大小,其中职业发展及员工培训计划最大,临时员工管理次之,绩效工资计划最小。
四、研究结论及思考
人力资源是企业核心战略资源,企业人力资源管理活动应该融入企业管理战略之中。
然而,战略人力资源管理活动并不是在任何情境下都能有效发挥作用,企业人力资源战略也并不是在任何情境下都能有效实施。
众所周知,没有员工的支持和投入,战略企业人力资源管理活动难以实施。
在员工积极参与的情境下,战略人力资源管理更加能够发挥自己的效能。
虽然战略人力资源管理文献让我们认识到了将人力资源管理融入企业战略管理的价值,但对人力资源管理与企业战略融合提升企业绩效的机制研究相对较少。
本研究首先对战略人力资源管理提升企业绩效的机制进行了探讨,认为职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理三种活动让员工能够参与到企业管理决策,是战略人力资源管理与企业绩效关系的潜在调节剂。
然后,对我国企业的人力资源管理活动进行了调查研究,以获得的主客观数据对上述理论进行了实证验证,发现战略人力资源管理、职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理都会对企业绩效产生正向的影响。
同时,职业发展及员工培训计划、绩效工资、临时员工管理对战略人力资源管理与企业绩效二者的正向影响关系存在调节效用,其中职业发展及员工培训计划的调节效用最大,临时员工管理次之,绩效工资计划最小。
本研究也有一定的局限性。
比如,研究的部分数据是主观数据,对中国各个地区的详细研究及其比较也未进行,这将是下一步研究要完善之处。
第二篇:
人力资源管理理论研究
21世纪社会经济的发展主要依靠知识,知识的创造者与知识的载体———人将企业所拥有的其他资源(如土地、原材料、房屋、机器等)成为最重要的战略性资源。
同时,技术和经济全球化迅速改变着企业的经营环境,企业的人力资源管理面临着环境等各种不确定性的挑战,因此与之相适应,传统的人力资源管理研究也需要为迎接新的挑战做出调整。
本文正是基于这一点,对人力资源管理研究的现状进行了分析,并对人力资源管理研究的未来趋势进行了讨论。
自从彼得德鲁克(PeterF.Drucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念之后,[4]现代人力资源管理理论又有了许多新的进展,产生了许多新的研究成果。
现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果,从学中引申出了资源依赖理论,从经济学中引申出了工作成本理论,从企业战略中引申出人力资源战略理论,从社会学中引申出了制度化理论,从心理学中引申出了行为理论,人力资源管理理论得到了前所未有的发展。
一、人力资源管理研究的分类
Mohoney和Desktop曾将人力资源管理研究划分为微观和宏观两个研究分支,实际上人力资源管理研究还可以被更进一步地细分:
从分析层次的维度可以将人力资源管理研究划分为微观研究与宏观研究两大类。
宏观人力资源管理研究是在组织层次上进行的,关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。
微观人力资源管理研究是功能导向型的,在个体层次上进行,主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。
划分人力资源管理研究的另外一个维度是人力资源管理实践的数量(单一/复合)。
无论是在组织层次上还是个体层次上进行人力资源管理研究都可以根据人力资源管理实践的数量作进一步的细分。
二、当前人力资源管理研究的三个重要领域
(一)战略人力资源管理
在20世纪的最后十年中,人力资源管理的一个最重要变化是把人力资源称为组织的战略贡献者,人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡,而对于人力资源“战略”,一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“关系”,即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系;还有一些学者认为战略人力资源管理的本质是一种“适应性”,主要包括内部适应性(水平适应性)和外部适应性(垂直适应性),即人力资源管理实践和系统与组织竞争战略之间的适应性。
查德威克和凯培利(ChadwickCappelli,1999)[1]把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。
[12]而Delery和Doty(1996)认为战略人力资源管理实践包括七方面的内容:
内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。
[6]在对战略人力资源管理进行研究的方法中,有三种较为普遍的战略人力资源管理研究方法。
第一种方法是把战略人力资源管理对组织绩效的贡献联系起来加以考虑,关注人力资源管理对组织绩效的影响;第二种方法是在组织的竞争环境中考虑人力资源战略选择以及这些战略选择对组织人力资源管理子系统的影响;第三种方法是确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度,从而考虑这些适应性对组织绩效的影响。
(二)国际人力资源管理
经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。
近十几年来,国际人力资源管理理论和实践的研究有了很大的发展,在这些研究和实践中,国际人力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争论。
持集中管理模式的学者认为,国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围。
持分散管理模式的学者认为,国际人力资源管理应该根据不同文化开发不同的管理方法。
瑞克斯(Ricks)、托勒(Toyne)和马丁内斯(Martinez)等人就指出,在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。
[5]总体来说,国内人力资源管理研究与国际人力资源管理研究的差异体现在:
(1)国际人力资源管理研究应包括若干独特的维度,需要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响,关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济的差别以及由于社会文化差别而引起的不同学习风格。
(2)跨国管理运作的复杂性和雇用不同国籍员工的必要性,是国内人力资源管理与国际人力资源管理之间的主要差别。
近年来,国际人力资源管理理论和实践研究主要集中在的四个领域:
(1)外派员工、内派员工以及他们的职业生涯设计问题;
(2)国际人力资源管理的职能问题;(3)国际人力资源管理流程的统一模式开发问题;(4)跨文化管理问题。
(三)人力资源管理效益评估
正如我们所知道的那样,人力资源管理能给组织带来效益和效率。
但是,如何才能进行测量呢?
关于这个问题,Husehid(1995)就一直致力于研究人力资源管理与子公司财务状况之间的关系,[7]而Lam和Wite也曾对14家制造企业进行了研究,发现人力资源管理与公司财务效益具有一定的相关性。
[8]不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出,都难以得到准确的计算值,这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行,还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。
目前在一些管理实践中已经出现如下几种测评人力资源管理工作绩效的办法。
[10,11]
1.人力资源指数问卷调查。
有些组织使用组织士气态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效,这些问卷试图将员工的态度与企业绩效联系起来。
比如,美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统,这被认为是该公司成功的一个关键因素。
现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们进一步拓展,开发出了人力资源指数问卷,用来对本公司的现实情况与其历史情况进行比较,或者与其他公司相比较,旨在寻求改进人力资源管理的途径。
使用者认为,人力资源指数问卷在评估企业的、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面是有效的;另一方面,人力资源指数问卷虽然能说明人与企业效益之间的关系,但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。
2.人力资源声誉。
有些专家认为,人力资源管理工作的有效性是一种价值判断。
因此,什么水平的客观业绩是有效的,什么水平的客观业绩是无效的,要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。
这类研究表明,顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。
另一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人,如企业主管、人力资源高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情传播者等进行调查,让他们聚集在一起对反映人力资源管理的重要因素做出评估,用以判断企业人力资源管理政策和措施的效果。
这两类研究表明,人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的,而且还要求它的服务对象感到满意。
但是,几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。
3.人力资源会计。
人力资源会计将企业人力资源作为一种资产或投资来研究,考察人力资源管理政策和活动导致企业人力资本的变化情况,如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训损益分析等。
但是,人力资源会计发展缓慢,主要原因在于还存在一些尚未得到很好解决的问题。
通常,人力资源会计侧重于企业整体人力资源的价值和贡献,并不着眼于人力资源管理部门的工作业绩。
因此,该方法在联系人力资源管理工作的绩效与企业绩效方面显得不足。
4.人力资源审计。
人力资源审计就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。
人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发和使用,试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态,使管理者知道存在的问题和改进的方向。
人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性,包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果。
但是,这些功能的有效执行并不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。
所以,人力资源审计是必需的、重要的,但可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。
5.人力资源案例研究。
人力资源案例研究就是通过对组织实施人力资源管理规划、政策和实践的具体案例,对其成功的经验和存在的问题加以总结。
成功的案例研究具有巨大的价值,可以用较少的花费得到宣传。
案例研究方法作为一种评估活动,并不是人力资源管理绩效衡量的标准,而是提供某项活动成功的证明;它通常不能对某项特定计划或整个工作进行跟踪评估,而仅仅是某一时点上的一次性检验;通常是以主观判断为依据。
此外,对某一项目成功与否的判断还受到其他因素的影响。
6.人力资源成本控制。
一般来说,开展人力资源管理活动会带来开支的变化。
所以,评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本,并将其与标准成本相比较。
有些组织将其与其他组织,尤其是相似组织的相关成本进行比较。
通过对每项成本的核算与比较,能够对于人力资源管理工作的绩效进行监控,但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。
通常,人力资源成本控制方法仅仅利用了企业的一部分记录。
7.人力资源竞争基准。
基准是用来比较或者对照某事物的模型或测度。
基准确定法就是将特定比较的指标与其他“实践者”组织的指标相比较。
最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是:
总报酬占税前总收入的百分比,内部管理职位占有率,单位员工的销售额,津贴占工资成本的比重。
[2]一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。
这些比率可以按照年度来计算和比较,提供有关人力资源工作变化的信息。
根据国家统计得来的基准来比较比率指标是确定人力资源有效性的方式。
比较活动应该在一个企业内部每年进行,这样可以通过不同年度情况的比较找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。
8.人力资源关键指标。
美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来反映人力资源管理工作业绩
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